人力資源管理師二級考試大綱(全)

人力資源管理師二級考試大綱(全)第一篇人力資源規(guī)劃第一章戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎人力資源是贏得競爭優(yōu)勢的一個關鍵，是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實施組織戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，同時人力資源規(guī)劃的制定與實施又必須服務和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構和公司制度。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略1．企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標、計劃和部署2．企業(yè)組織結(jié)構與戰(zhàn)略判斷題——組織結(jié)構服從于戰(zhàn)略組織結(jié)構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構的基本單位是崗位或職位。表1-1企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構的關系發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)果類型數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品的系列，面對一個獨特的小型市場簡單結(jié)構、職能制結(jié)構地區(qū)擴張戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品與服務職能制結(jié)構或事業(yè)部制結(jié)構縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構或矩陣結(jié)構多種經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關的產(chǎn)品與服務事業(yè)部制結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構企業(yè)經(jīng)采取的主要戰(zhàn)略有：（1）數(shù)量擴張戰(zhàn)略——在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)果或形式。（2）地區(qū)擴張戰(zhàn)略——要求建立職能制結(jié)構或事業(yè)部制結(jié)構。（3）縱向整合戰(zhàn)略——在行業(yè)增長階段后期，應運用事業(yè)部制結(jié)構或矩陣結(jié)構。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略——在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構。

判斷題——企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構的變化判斷題——企業(yè)組織結(jié)構的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化。（認清2者的關系）3．企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略——又稱進攻型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的上升期和高峰期。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略——又稱防御型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的平穩(wěn)期。（3）緊縮型戰(zhàn)略——又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財力，中期戰(zhàn)略偏向于技術，而企業(yè)長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價三個階段——是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理1．人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程（1）人事管理階段——又稱人事部門（2）人力資源管理階段——工資職責得到擴展（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第1頁。人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第1頁。人力資源管理重點規(guī)章制度管控預算與掌控員工總數(shù)，效率和有效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標；生產(chǎn)力與業(yè)務增長人力資源管理的主要任務人事管理●代辦有關人事手續(xù)●政策制定人力資源管理●內(nèi)部客戶●員工關系●流程成本降低人力資源戰(zhàn)略管理●管理組織績效和能力●發(fā)展企業(yè)的學習氛圍●促進轉(zhuǎn)變●知識管理人力資源管理的技能行政型●文檔處理●制定規(guī)章管理型●計算與監(jiān)督●預算和掌握員工數(shù)量顧問型●業(yè)務合作與問題處理●確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標人事部門的職責從過去的“人事出納”，擴展為整體規(guī)劃到員工激勵開發(fā)，從組織文化評價、建設到員工職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國企業(yè)還處于第一和第二階段的中間2．人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系

人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根本。3．人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機組成部分。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動關系的過程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財力三種資源的有效配置，還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關系。4．人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，就進入了具體的戰(zhàn)略實施階段，也就是進入了個人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實施方面（個人行為層面）包括了個人能力素質(zhì)模型的設置、薪酬福利和激勵機制的建立，以及人員配置和培訓等。⑴首先，明確人員的能力素質(zhì)要求⑵其次，采用崗位評估模型⑶最后，根據(jù)績效考評的結(jié)果，建立薪酬福利和激勵機制在人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務：⑴預測與計劃人員需求，⑵以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節(jié)組織變革與企業(yè)制度（5）一、組織變革與人力資源管理變革1．組織變革的原因及目的組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構中不適應發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。這個過程也就是企業(yè)進行內(nèi)部組織結(jié)構變革創(chuàng)新的過程。⑴組織變革的原因①企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化②組織內(nèi)部的環(huán)境變化③企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化組織結(jié)構是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的手段，組織結(jié)構追隨組織戰(zhàn)略，隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。⑵組織變革的目的——是達到企業(yè)自身的動態(tài)平衡組織變革的目標包括：組織結(jié)構的完善；組織功能的優(yōu)化；組織社會心理氣氛的和諧；組織效能的提高2．組織變革的程序和內(nèi)容⑴組織變革的程序——包括三個階段：診斷、計劃與執(zhí)行、評價⑵組織變革的內(nèi)容——技術變革、結(jié)構變革、人事變革3．組織變革的模式—常用3中模式。第1最重要組織變革的模式是組織變革的要素構成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。⑴三階段變革模式——即組織變革包括解凍、改革和再凍結(jié)三個階段。

解凍 改革 再凍結(jié)（打破原有的行為模式）（實施變革）（強化、支持新的行為模式）⑵計劃性變革模式人力資源管理師二級考試大綱(全)人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第2頁。4．組織變革的策略和方式組織變革的策略一般包括：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略變革方法策略包括：改良式變革、革命性變革5．人力資源組織變革人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括5方面⑴組織管理理念更新——3階段：事務性、管理性、戰(zhàn)略性⑵組織結(jié)構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化⑶組織目標⑷組織領導者⑸人力資源部門職能——從單一向核心職能轉(zhuǎn)變總之，人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低的運行機制(案例)二、企業(yè)制度（5）1．企業(yè)制度的概念及特點●企業(yè)制度是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度。●有3種基本的企業(yè)制度：獨資企業(yè)、合伙制、有限責任公司和股份有限公司●企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進行登記注冊的經(jīng)濟組織?！窆蓶|會、董事會、監(jiān)事會三權分立●日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股●德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度2．股份制度和股份公司——承擔有限經(jīng)濟責任的一種組織形式⑴股份制企業(yè)的類型①股份有限公司——是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權制度。②有限責任公司——一般是2個以上、30個以下的投資者出資。最多不得超過50個股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。⑵股份制企業(yè)的組織結(jié)構和管理制度分3層——第一層次：股東大會，是股份制企業(yè)的最高權力機構第二層次：董事會與監(jiān)事會，股份制企業(yè)的決策機構第三層次：經(jīng)理層，是執(zhí)行機構第二章人力資源規(guī)劃的制定和實施（5）第一節(jié)人力資源規(guī)劃的影響因素與制定程序（9）一、人力資源規(guī)劃的影響因素（9）對企業(yè)來說，對人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的管理狀況企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略⑴企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源市場⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和路徑，直接指導者企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。⑶成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)進入國際化經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線⑷人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。2．企業(yè)管理狀況（1）生產(chǎn)規(guī)?！a(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大，就業(yè)崗位就越多，人力資源需求量也就越大；反之，人力資源需求量就越小

（2）研究開發(fā)水平和管理水平水平的高低反映并決定著企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)經(jīng)營績效。人力資源管理師二級考試大綱(人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第3頁。研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競爭能力的重要組成部分，是衡量企業(yè)組織研究開發(fā)活動的重要因素，直接影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定（3）財務情況是最能直接明晰地反映企業(yè)競爭能力的標準，企業(yè)或組織的財務情況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件企業(yè)利潤量的擴大或增加，有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而增加對人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序（9）第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進行人力資源的全部需要的預測第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況——評價中心技術第四步：確定需要招聘的人員數(shù)——預測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)——人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務，不協(xié)調(diào)絕對不行第六部：對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估第二節(jié)人力資源供求預測一、人力資源需求預測方法（5）人力資源需求預測的方法分為定性和定量預測兩類1．定性方法⑴競標法——選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進的企業(yè)作為標桿⑵德爾菲法——一種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的2．定量方法⑴時間序列分析法——收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺點：沒有考慮到將來有重大影響的事件⑵移動平均法——測定事物長期趨勢的方法⑶指數(shù)平滑法——是對整個時間序列以加權平均進行預測(4、勞動定額法5、計算器模擬法)二、人力資源供給預測技術（5）1．影響人力資源供給的因素供給來源：外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源市場⑴外部人力資源市場因素①社會生產(chǎn)規(guī)模大小——社會生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)的數(shù)量也越多，反之，則越少。②國家經(jīng)濟體制③經(jīng)濟結(jié)構狀況——資本有機構成高的人力資源需求較少，資本有機構成低的人力資源需求較多④所有制結(jié)構本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術水平技術水平越高，吸收一個勞動力需要更大的投資技術水平越低，同樣投入會吸收更多的人力資源就業(yè)因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國家整體技術水平調(diào)整所有制結(jié)構，尤其是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的民營經(jīng)濟，有利于擴大對社會人力資源的需求。⑤科學技術進步一方面，科學技術進步引起勞動生產(chǎn)率提高和資本有機結(jié)構提高，使同樣提供一個就業(yè)崗位所需資金增加，減少了對勞動力所需資金增加另一方面，科學技術進步又會促進對人力資源需求的增加（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場（重點中的重點）導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”?！袄Α卑ǎ嚎释D(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第4人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第4頁。2．人力資源供給預測技術（1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法（重點中的重點）用來估計人力資源供給與需求的匹配程度，對于政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員的接任計劃。（重點）（2）企業(yè)外部人力資源供給預測必須首先要考慮人口結(jié)構、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨特性等。第三節(jié)人力資源供求平衡

一、影響人力資源供求平衡的因素1．業(yè)務高速發(fā)展2．人員流動3．培育與開發(fā)4．績效管理第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實施

一、人力資源規(guī)劃評估標準五要素模型1．企業(yè)的外部環(huán)境

2．企業(yè)的人力資源特征

3．企業(yè)的文化特征

4．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

5．工作的組織方式第三章工作分析與工作再設計（9）·工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點?！すぷ髟O計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關系。·工作設計需要說明工作應該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時又能較好地滿足員工個人成長與福利方面的要求第一節(jié)工作分析（重點小結(jié)9）

一、工作分析的內(nèi)容（9）重要！·工作分析就是一種活動或過程·這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎。所謂分解，是對一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個事物的。（掌握）·任何復雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程、關聯(lián)因素4個層面進行分析的。二、工作分析的目的（9）1．工作描述工作描述是關于一種工作中所包含的任務、職責以及責任的一份目錄清單。任務、職責和責任是可以被觀察到的活動，工作描述是工作分析的直接結(jié)果。工作描述的內(nèi)容包括：職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。人力資源管理師二級考試大綱人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第5頁。2．職務規(guī)范·職務規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單?！ぢ殑找?guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗等三、工作分析的方法（9）1．工作分析法·是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對某些特定現(xiàn)象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀察，收集和記錄有關工作的內(nèi)容、工作間的相互關系、人與工作的關系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析、歸納和總結(jié)的方法?！び袃煞N方式：1.集中方式2.把觀察法與問卷法、訪談法有機結(jié)合在一起2．工作日志法——又稱工作寫實法3．訪談法——又稱面談法·是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個職務或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容有詳細的了解·面談的程序可以是標準化，也可以是非標準化⑴訪談法的形式有2種①個別訪談法——適用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充分②群體訪談法——適用于多個員工從事同樣或相近工作的情況

觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機方法都或多或少依賴于調(diào)查問題的設計4．問卷調(diào)查法·是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設計并發(fā)問卷給事先選定的員工，要求其在一定時間內(nèi)填寫，從而獲取有關工作分析的相關信息。應用的調(diào)查問卷可分為：普遍性問卷——普遍性，適用于各種職務特點問卷——針對特定工作職務而設計職務定向——強調(diào)工作本身的條件和結(jié)果人員定向——側(cè)重于了解員工的工作行為·工作分析清單——只包含封閉式問題的調(diào)查問卷任務清單——包含一系列任務陳述的清單能力清單——包含一系列員工能力要求的清單5．關鍵事件法——又稱關鍵事件技術·是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件·缺點：無法對中等績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完成全面的工作分析人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第6頁。分析方法優(yōu)點和缺點觀察分析法優(yōu)點根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解缺點干擾正常的工作行為或工作者心智活動無法感受或觀察到特殊事故如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限工作日志法優(yōu)點可充分地了解工作，有助于主管對員工的面談逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺點主要收集描述性資料，分析性較弱需要較長時間的資料收集訪談法優(yōu)點可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩可以進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表無法辦到的收集方式簡單缺點信息可能受到扭曲——因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲分析項目繁雜時，費時又費錢占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)問卷調(diào)查法優(yōu)點最便宜，且迅速容易進行，且可同時分析大量員工員工有參與感，有助于雙方的了解缺點很難設計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷一般員工不愿意花時間填表，因而很少正確地填寫問卷關鍵事件法優(yōu)點針對員工工作中的行為，能夠深入了解工作的動態(tài)性由于行為是可觀察、可衡量的，因為記錄的信息應用性強缺點須花大量時間收集、整合、分類資料不適于描述日常工作第二節(jié)工作再設計工作再設計是指為了有效達到組織目標，提高工作績效，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。一、工作再設計的思想以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設計思想以人為導向的工作再設計思想以團隊/價值為導向的工作設計思想——這種工作再設計思想提高在組織業(yè)務流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設計的方法工作再設計的方法有4種：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1．工作輪換——又稱交叉培訓法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術要求相近的另一個崗位上去?！?yōu)點：減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力，增加員工對自己的最終成果的認識，擴大員工的技能范圍，安排工作填補職位空缺時有很大靈活性。這對每個處在變化的競爭環(huán)境中的企業(yè)，都是至關重要的。·不足：培訓費用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力,員工需要重新調(diào)整和適應周圍人的關系2．工作擴大化——也就是橫向工作擴展，即通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化·有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”——————————————·用“縱向工作裝載”的方式來擴大一個工作職位，是指增加更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權的任務或職責?！ぁ皺M向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權利的方式來擴大工作的內(nèi)容?！?yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改進了工作質(zhì)量·缺點：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面不足）3．工作豐富化工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展，是工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責任的垂直深化。4．工作專業(yè)化·是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作?！な菍ぷ髫熑蔚拇怪鄙罨?，通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對員工進行培訓和適當?shù)募?，以達到提高生產(chǎn)效益的目的。人力資源管理師二級考試大綱(全人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第7頁?！嵭袝r應注意的五條原則

1.增加工作要求2.賦予工人更多的責任3.賦予員工工作自主權4.反饋5.培訓三、從工作再設計到業(yè)務流程再造·在工作設計層面對工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設計的預報器，而改進組織工作績效是進行工作再設計的目的?！げ粷M意的工作績效是工作再設計的主要原因·3個層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1．組織層次的工作再設計——企業(yè)重組企業(yè)重組的內(nèi)容：業(yè)務重組、財務重組——2個重要措施：舉債措施，杠桿收購和組織重組2．經(jīng)營單位層次的工作再設計——企業(yè)流程再造⑵流程再造的支撐點①高度發(fā)達的信息技術②高素質(zhì)人次③暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務流程再造的實施就是對傳統(tǒng)的分工理論進行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新整合起來。3．實施層次的工作再設計——緩解工作壓力·壓力來源主要有3方面——環(huán)境、組織和個人·當體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀案例：看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工壓力感低于中等水平時，管理者們可能并不在意。因為低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效。但如果壓力感水平過高，或者即使壓力感水平，但持續(xù)時間過長，都會使員工績效降低，這就需要管理人員采取相應的行動加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。從員工個人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。因此，工作壓力多大才好？關于這個問題，管理人員和員工個人的觀點有所不同。管理人員認為，“對腎上腺良好運轉(zhuǎn)起積極推動作用”的壓力感，在員工看來就過分沉重了。所以，我們在討論員工個人和組織應對工作壓力問題的方法時，應注意到雙方的差別。第四章人力資源會計（這塊考的不是很多，幾種報表可能被選為多選題，主要是什么成本）人力資源會計是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。前者稱為人力資源成本會計，后者成為人力資源價值會計第一節(jié)人力資源會計概述三、人力資源成本會計的含義人力資源成本會計是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計量和報告，主要包括2中類型：1．管理成本會計2．人力資產(chǎn)會計四．人力資源價值會計1．群體價值計量模型個人價值的總計不一定等于企業(yè)的價值，所以，該模型認為人力資源價值會計所計量的應是群體的價值，而非個人的價值。（重點?。┨岢隽朔琴徣肷套u法和經(jīng)濟價值法兩種測定群體價值的方法（了解）⑴非購入商譽法

該方法認為對于企業(yè)獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤，應將其中的一部分或全部分看作是人力資源的貢獻，人力資源的價值就是這部分超額利潤資本化的結(jié)果。⑵經(jīng)濟價值法人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第8頁。2．個人價值計量模型只有先求出個人的價值，才有可能求得企業(yè)的價值。有三種方法：⑴未來工資報酬折現(xiàn)法⑵指數(shù)法⑶拍賣價格法第二節(jié)人力資源成本一、成本的概念和種類1．直接成本和間接成本直接成本：指能夠直接計入成本計算對象的生產(chǎn)費用間接成本：指不能直接計入而必須按一定標準分配于不同成本計算對象的生產(chǎn)費用2．原始成本和重置成本原始成本：指為獲得一項資源而實際發(fā)生的全部貨幣支出重置成本：指按照目前市場狀況，重新獲得某項資產(chǎn)所需要的全部費用支出3．實支成本和應付成本實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用現(xiàn)金支付的成本應付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中，短期不涉及現(xiàn)金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1．人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。這些成本中，一部分是直接成本，一部分是間接成本。2．人力資源重置成本·是指更換目前正在使用的人員所付出的代價?！て渲屑扔兄苯映杀?，也有間接成本，而且由于人員的重置成本主要用于管理，所以不但要計算重置人員的實支成本，也要計算由此發(fā)生的機會成本。三、人力資源直接成本和間接成本1．人力資源直接成本—指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出2．人力資源間接成本—指不能直接計入人力資源成本的財務賬目，而已時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四．人力資源實際成本和標準成本1．人力資源實際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實支成本，也包括應付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2、人力資源標準成本——是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本?！て髽I(yè)以標準成本作為人力資源管理手段·因此，運用標準成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學的成本數(shù)據(jù)，同時，也為人力資源的流動管理提供所需的成本信息?！た蓪⑷肆Y源實際發(fā)生的全部成本分為標準成本和成本差異兩部分五、人力資源的機會成本和估算成本1．人力資源機會成本——是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2．人力資源估算成本——是指人力資源機會成本的特種形態(tài)。所以，在選擇各項備選方案時，就必須把利息視同成本進行估算，構成估算成本。人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第9頁。第三人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第9頁。一、人力資源原始成本核算方法2．獲得成本·人力資源的獲得成本是指企業(yè)為獲得一個新職員而必須付出的代價·因此，人力資源獲得成本應包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本⑴招聘成本——是企業(yè)用于確定人力資源來源的費用，包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的招聘費用，也包括企業(yè)為吸引可能的未來人員所發(fā)生的費用。⑵選拔成本——取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑赵街匾?，選拔的過程越長，選拔的成本就越大。⑶錄用和安置成本——是指經(jīng)過招聘和選拔后，把合適人員錄用到企業(yè)中，并安置他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費用。3．開發(fā)成本·是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費用。·因此，人力資源開發(fā)成本包括：企業(yè)定向成本、在職培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本。⑴專業(yè)定向成本——可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術和知識而付出的培訓成本。⑵在職培訓成本——即崗位培訓成本，是指在工作崗位上培訓員工時所發(fā)生的成本。⑶脫產(chǎn)培訓成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進行培訓所發(fā)生的費用。二、人力資源重置成本的核算方法（5）2．離職補償費用——是指離職者的工資和離職補償金。3．離職管理費用——離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績差別，是指一個員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5．空職成本——是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項工作或認為而引起的一種簡介成本。這個職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構成了職位空職成本，它是一種應付成本。第四節(jié)人力資源成本核算程序（5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個方面的內(nèi)容（掌握）時間耗損的原始記錄人員數(shù)量變動和投資變動的記錄有關人力資源是實支成本的原始資料有關人力資源應付成本的原始資料人力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總對企業(yè)人力資源進行核算的一項重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標準進行分類匯總。三、制定人力資源標準成本·人力資源標準成本包括：獲得成本、標準開發(fā)成本和標準重置成本·確定這種標準的目的是衡量和控制實際成本的支出·標準開發(fā)成本——是指企業(yè)各類人員進行培訓所應當發(fā)生的成本·標準重置成本——是指企業(yè)重置各類人員所應當發(fā)生的成本人力資源管理師二級考試大綱(全)人力資源管理師二級考試大綱(全)全文共12頁，當前為第10頁。四、編制反映人力資源成本狀況的報表報表主要有：人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等人力資源投資報表—是反映一定時期內(nèi)對各類人員投資的總成本的報表人力資源成本報表—反映一定時期內(nèi)為獲得和開發(fā)個人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報表人力資源流動報表—反映在一定時期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構和數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表人力資源資金平衡表和利潤表—在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。第五節(jié)人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時間成本核算·員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護時間3類·時間成本——是指進行某項業(yè)務活動所需要的時間代價·時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟業(yè)務活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較，反映出人力差異和時間差異的變動?！と肆Σ町惙从车氖菍嶋H使用人員與計劃需要人員的差異，時間差異反映的是進行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時期內(nèi)人力資源實際投資的數(shù)額和實際投資于計劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時提出改進措施。三、人力資源流動核算分析