人力資源總監(jiān)-薪酬管理新課件

人力資源總監(jiān)培訓(xùn)

基于組織文化與戰(zhàn)略的

薪

酬

管

理

人力資源總監(jiān)1開篇案例秦始皇的“裸體”兵馬俑明福王與開封長(zhǎng)虹－－倪潤(rùn)峰與趙勇華為的不上市開篇案例秦始皇的“裸體”兵馬俑明福王與開封長(zhǎng)虹－－倪潤(rùn)2培訓(xùn)學(xué)習(xí)的共識(shí)是什么

為什么

怎么做培訓(xùn)學(xué)習(xí)的共識(shí)是什么

為什么

怎么做3正式開球了正式開球了4主要內(nèi)容第一部分、文化、戰(zhàn)略與薪酬管理

第二部分、基本薪酬管理

第三部分、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬管理

第四部分、福利管理

主要內(nèi)容第一部分、文化、戰(zhàn)略與薪酬管理

第二部分、基本薪酬管5第一部分

文化、戰(zhàn)略、薪酬管理第一部分

文化、戰(zhàn)略、薪酬管理6

薪酬是指?jìng)€(gè)人參與社會(huì)勞動(dòng)從組織中得到的各種酬勞的總和。

一、什么是薪酬－－工資（wage）

－－薪水（salary）

－－薪酬（compensation）

－－整體薪酬（totalrewards）薪酬是指?jìng)€(gè)人參與社會(huì)勞動(dòng)從組織中得到的各種酬7

二、薪酬構(gòu)成

直接薪酬

間接薪酬

基本薪酬

輔助薪酬

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（獎(jiǎng)金）

附加薪酬（津貼）

補(bǔ)貼薪酬

紅利薪酬

福利二、薪酬構(gòu)成直接薪酬間接薪酬基本薪酬輔助薪酬獎(jiǎng)勵(lì)8

三、基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利

基本薪酬：穩(wěn)定性與保障性

獎(jiǎng)金：可變性與激勵(lì)性

福利：法定福利－－強(qiáng)制性與保障性

企業(yè)福利－－個(gè)性化與激勵(lì)性三、基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利基本薪酬：穩(wěn)定性與9

四、薪酬支付的表現(xiàn)形式

貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接貨幣薪酬包括工資、福利、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、津貼等；間接貨幣薪酬包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷及遺屬保險(xiǎn)、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。當(dāng)年的武商股票四、薪酬支付的表現(xiàn)形式貨幣性薪酬：包括直接10

四、薪酬支付的表現(xiàn)形式

非貨幣性薪酬：包括工作、社會(huì)和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰(zhàn)感、責(zé)任感等的優(yōu)越感覺；社會(huì)方面包括社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等；其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時(shí)間等。優(yōu)先停車位、吃飯四、薪酬支付的表現(xiàn)形式非貨幣性薪酬：包括工11

是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。

五、什么是薪酬管理薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、12

薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面

五、什么是薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面13薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面

五、什么是薪酬管理薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方14１、公平性

２、競(jìng)爭(zhēng)性

３、激勵(lì)性

４、經(jīng)濟(jì)性

５、合法性

六、薪酬管理目標(biāo)１、公平性

２、競(jìng)爭(zhēng)性

３、激勵(lì)性

４、經(jīng)濟(jì)性

５、合法性15

七、薪酬水平策略１、領(lǐng)先策略

２、跟隨策略

３、滯后策略

４、混合策略

七、薪酬水平策略１、領(lǐng)先策略

２、跟隨策略

３、滯后策略

16

討論不同的薪酬水平是否與效率水平成正比IBM的第一次虧損、華為討論不同的薪酬水平是否與效率水平成正比IBM的第一17

八、薪酬結(jié)構(gòu)１、薪等：寬帶薪酬

２、薪級(jí)：五級(jí)

３、薪等的浮動(dòng)幅度：職位價(jià)值、職位層級(jí)、

能力差距、文化傾向等

４、重疊性：

八、薪酬結(jié)構(gòu)１、薪等：寬帶薪酬

２、薪級(jí)：五級(jí)

３、薪等的18九、寬帶薪酬１、打破了傳統(tǒng)薪酬所維護(hù)和強(qiáng)化的等觀念

２、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高

３、有利于職位輪換

４、有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效

基建處長(zhǎng)、保衛(wèi)處長(zhǎng)、教務(wù)處長(zhǎng)上級(jí)對(duì)下級(jí)有更大的管理力度九、寬帶薪酬１、打破了傳統(tǒng)薪酬所維護(hù)和強(qiáng)化的等觀念

２、引導(dǎo)19十、薪酬制度的基本類型１、基于人的薪酬制度

２、基于職位的薪酬制度

３、基于職務(wù)的薪酬制度

４、基于能力的薪酬制度

５、基于績(jī)效的薪酬制度

６、基于上述的混合制度

年功序列制、文憑計(jì)件制、提成野戰(zhàn)團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)與文工團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)姚明的工資、明星紡織業(yè)與IT行業(yè)－－更適合？美國(guó)大學(xué)與中國(guó)大學(xué)－－更適合？十、薪酬制度的基本類型１、基于人的薪酬制度

２、基于職位的薪20十一、薪酬設(shè)計(jì)的基本問題１、薪酬的支付基礎(chǔ)

２、薪酬的支付對(duì)象

３、薪酬的支付水平

４、薪酬的薪酬的支付結(jié)構(gòu)

５、薪酬的支付方式

６、薪酬的支付規(guī)模

十一、薪酬設(shè)計(jì)的基本問題１、薪酬的支付基礎(chǔ)

２、薪酬的支付對(duì)21十二、組織環(huán)境與薪酬管理１、保守型－－滯后策略

２、平穩(wěn)型－－跟隨策略

３、激進(jìn)型－－領(lǐng)先策略

（一）戰(zhàn)略性質(zhì)與薪酬水平麥當(dāng)勞、紡織、網(wǎng)絡(luò)十二、組織環(huán)境與薪酬管理１、保守型－－滯后策略

２、平穩(wěn)型－22１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對(duì)薪酬構(gòu)成的影響：

（二）行業(yè)性質(zhì)與薪酬管理高科技、零售業(yè)、政府高成長(zhǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)高科技與傳統(tǒng)行業(yè)房地產(chǎn)、大學(xué)、設(shè)計(jì)院１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪23１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對(duì)薪酬構(gòu)成的影響：

（三）發(fā)展階段與薪酬管理初創(chuàng)－業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)－能力、成熟－職位１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪24１、明星產(chǎn)品－－領(lǐng)先策略

２、金牛產(chǎn)品－－領(lǐng)先或跟隨

３、問題產(chǎn)品－－跟隨或滯后

４、瘦狗產(chǎn)品－－滯后（四）產(chǎn)品選擇與薪酬管理天龍集團(tuán)：房地產(chǎn)、黃鶴樓酒、大中華酒樓、東方國(guó)旅、咨詢公司、小額放貸１、明星產(chǎn)品－－領(lǐng)先策略

２、金牛產(chǎn)品－－領(lǐng)先或跟隨

３、問25１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對(duì)薪酬構(gòu)成的影響：

（五）行業(yè)定位與薪酬管理１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪26１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響：

４、對(duì)薪酬構(gòu)成的影響：

（六）競(jìng)爭(zhēng)方式與薪酬管理成本領(lǐng)先－職位、差異化－能力成本領(lǐng)先－跟隨或滯后、差異化－領(lǐng)先或跟隨成本領(lǐng)先－短期激勵(lì)、差異化－長(zhǎng)期激勵(lì)１、對(duì)薪酬支付基礎(chǔ)的影響：

２、對(duì)薪酬水平的影響：

３、對(duì)薪27１、核心人才－基于承諾－為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪

－基于能力－股權(quán)和額外福利

２、通用人才－基于效率－基于績(jī)效

３、獨(dú)特人才－基于合作－為知識(shí)付薪

－基于技能－基于合同

４、輔助性人才－基于命令與服從－基于職位或績(jī)效（七）人才類型與薪酬管理１、核心人才－基于承諾－為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪

28第二部分

基本薪酬管理第二部分

基本薪酬管理29開篇案例招聘華爾街的投行經(jīng)理優(yōu)先看什么？民生石油的任職資格？為什么？某小公司與長(zhǎng)虹基本薪酬的比例大學(xué)里教授與食堂員工薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)在哪里？怎么解決？開篇案例招聘華爾街的投行經(jīng)理優(yōu)先看什么？某小公司與長(zhǎng)虹30

一、概述在薪酬設(shè)計(jì)中，有兩大主題：

１、確保薪酬水平對(duì)外相比具有競(jìng)爭(zhēng)力

２、確保對(duì)內(nèi)相對(duì)公平具有外部競(jìng)爭(zhēng)力：

１、進(jìn)行薪酬調(diào)查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和支付能力，

決定公司的薪酬水平

２、確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有內(nèi)部公平性：

１、確定基本薪酬的支付基礎(chǔ)－－標(biāo)準(zhǔn)

２、正確測(cè)度支付基礎(chǔ)基于職位、能力、績(jī)效大學(xué)與企業(yè)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師一、概述在薪酬設(shè)計(jì)中，有兩大主題：

１、確保薪酬水平31

二、基于職位的薪酬體系不同職位對(duì)知識(shí)、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)就不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)職位的價(jià)值差異付給員工報(bào)酬。（一）該體系的邏輯思想二、基于職位的薪酬體系不同職位對(duì)知識(shí)、技能有不同的要求32１、等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，阻礙了組織的靈活性與彈性

２、爭(zhēng)搶管理職位，不利于員工的職業(yè)發(fā)展

３、制約員工知識(shí)、技能的提高（二）該體系的主要問題教授上課傳授知識(shí)：基于職位還是基于能力？學(xué)而優(yōu)則仕：失去了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人員，多了一名無能的管理者我與當(dāng)官、大學(xué)校的教授為什么不當(dāng)官、方的銷售經(jīng)理１、等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，阻礙了組織的靈活性與彈性

２、爭(zhēng)搶管理職位33１、工作分析

２、職位說明書

３、職位評(píng)價(jià)

４、薪酬調(diào)查

５、薪酬水平

６、薪酬構(gòu)成

７、薪酬結(jié)構(gòu)（三）職位薪酬設(shè)計(jì)過程１、工作分析

２、職位說明書

３、職位評(píng)價(jià)

４、薪酬調(diào)查

５34（四）職位評(píng)價(jià)１、職位評(píng)價(jià)的作用：

（１）減少員工對(duì)職位間報(bào)酬差別的不滿與爭(zhēng)端

（２）告訴員工什么是有價(jià)值的工作武煙集團(tuán)的崗位價(jià)值評(píng)估表、大學(xué)食堂廚師的手藝（四）職位評(píng)價(jià)１、職位評(píng)價(jià)的作用：

（１）減少員工對(duì)職位間35（四）職位評(píng)價(jià)２、職位評(píng)價(jià)的方案：

（１）評(píng)價(jià)所有職位還是一部分職位

（２）所評(píng)價(jià)的職位是否應(yīng)用同一評(píng)價(jià)表（四）職位評(píng)價(jià)２、職位評(píng)價(jià)的方案：

（１）評(píng)價(jià)所有職位還是36（四）職位評(píng)價(jià)３、職位評(píng)價(jià)的方法：

（１）排序法－－交替排序法、配對(duì)比較法

（２）歸類法

（３）點(diǎn)數(shù)法（四）職位評(píng)價(jià)３、職位評(píng)價(jià)的方法：

（１）排序法－－交替排37（四）職位評(píng)價(jià)４、歸類法：

（１）不同的職位性質(zhì)要不要有系列

－－如銷售、技術(shù)、管理等

（２）相同的職務(wù)級(jí)別要不要有不同

－－如一線經(jīng)理、二線經(jīng)理

（３）不同的系列如何相互掛靠大學(xué)老師的教師系列、輔導(dǎo)員系列、實(shí)驗(yàn)室系列、管理崗系列等教務(wù)處、保衛(wèi)處、老干處的處長(zhǎng)一不一樣講師＝科級(jí)、副教授＝副處、教授＝正處（四）職位評(píng)價(jià)４、歸類法：

（１）不同的職位性質(zhì)要不要有系38（四）職位評(píng)價(jià)５、點(diǎn)數(shù)法：

（１）確定報(bào)酬要素－－工作本身、組織價(jià)值觀、

組織戰(zhàn)略、利益相關(guān)者接受

（２）劃分要素等級(jí)

（３）確定要素權(quán)重文憑：權(quán)重５％碩士以上（５）、本科（４）、大專（３）、高中（２）、高中以下（１）（四）職位評(píng)價(jià)５、點(diǎn)數(shù)法：

（１）確定報(bào)酬要素－－工作本身39

三、基于能力的薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)不是資本和機(jī)器，而是具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工。因此為達(dá)到增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，企業(yè)必須鼓勵(lì)員工不斷提高自己的能力，所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的能力差異作為支付其報(bào)酬的基礎(chǔ)。（一）該體系的邏輯思想三、基于能力的薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心40能力，或稱為勝任力、才能或素質(zhì)。包括知識(shí)、技能、行為等表層能力，及性格、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等深層能力。而深層特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。（二）什么是能力能力與知識(shí)、技能的區(qū)別：遷移性團(tuán)隊(duì)合作力的確定能力，或稱為勝任力、才能或素質(zhì)。包括知識(shí)、技能、行為等表41１、工作分析

２、界定組織所需的能力

３、衡量能力－－任職資格體系

４、薪酬調(diào)查

５、薪酬水平

６、薪酬構(gòu)成

７、薪酬結(jié)構(gòu)（三）職能薪酬設(shè)計(jì)過程１、工作分析

２、界定組織所需的能力

３、衡量能力－－任職資42斯內(nèi)爾核心能力界定模型：

１、知識(shí)

２、流程

３、關(guān)系

４、技術(shù)（四）界定組織所需的能力質(zhì)量認(rèn)證財(cái)務(wù)：銀行、稅務(wù)關(guān)系斯內(nèi)爾核心能力界定模型：

１、知識(shí)

２、流程

３、關(guān)系

４、43１、總體思路：以終點(diǎn)為起點(diǎn)

２、具體步驟：

（１）分類分級(jí)

（２）角色定義：能做什么？要做到什么程度？

包括承擔(dān)責(zé)任大小、在本領(lǐng)域影響、對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用、知識(shí)的深度廣度、技能的高低、解決問題的難度復(fù)雜度熟練度等

３、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)：

達(dá)到角色定義的要求，需要哪些KSA及專業(yè)經(jīng)歷（五）任職資格體系１、總體思路：以終點(diǎn)為起點(diǎn)

２、具體步驟：

（１）分類分級(jí)

44１、優(yōu)點(diǎn)：

（１）減少企業(yè)變革和流程重組的阻力，提高企

業(yè)的靈活性與適應(yīng)性；

（２）鼓勵(lì)員工對(duì)自身的發(fā)展負(fù)責(zé)；

（３）能使員工承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任；

（４）容易向員工闡述薪酬與能力、職位的關(guān)

系，使員工有動(dòng)力去提高其能力。

（五）職能薪酬的優(yōu)劣１、優(yōu)點(diǎn)：

（１）減少企業(yè)變革和流程重組的阻力，提高企

45２、缺點(diǎn)：

（１）需要周期性更新能力評(píng)估體系；

（２）重新鑒定員工的技能；

（３）較大增加企業(yè)的勞動(dòng)力成本。（五）職能薪酬的優(yōu)劣太太的能力與丈夫的實(shí)力２、缺點(diǎn)：

（１）需要周期性更新能力評(píng)估體系；

（２）重新鑒46３、主要挑戰(zhàn)：

（１）能力的認(rèn)證問題

（２）能力的利用問題

（３）能力的培訓(xùn)問題

（４）能力的更新問題

（５）能力與績(jī)效的結(jié)合問題（五）職能薪酬的優(yōu)劣３、主要挑戰(zhàn)：

（１）能力的認(rèn)證問題

（２）能力的利用問題

47４、成功要求：

（１）需要一個(gè)非常坦誠(chéng)公開的評(píng)價(jià)過程

（２）需要一種擺脫業(yè)已失效的傳統(tǒng)薪酬的勇氣

（３）需要管理者以滿腔熱忱對(duì)待變革

（４）需要組織具有新的薪酬理念與組織文化（五）職能薪酬的優(yōu)劣４、成功要求：

（１）需要一個(gè)非常坦誠(chéng)公開的評(píng)價(jià)過程

（２）48第三部分

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬管理第三部分

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬管理49開篇案例房地產(chǎn)公司的先進(jìn)“加薪”及“末位淘汰”中國(guó)中小公司的股權(quán)激勵(lì)－－微軟的玩法廣東的雙薪香港公務(wù)員的金色降落傘計(jì)劃開篇案例房地產(chǎn)公司的先進(jìn)“加薪”及“末位淘汰”中國(guó)中小50

（１）績(jī)效工資計(jì)劃＋激勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金

（２）績(jī)效工資基本工資

激勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金

一、獎(jiǎng)金是什么－－對(duì)已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)

－－對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（一）理論界定的幾種傾向（１）績(jī)效工資計(jì)劃＋激勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)金

（２）績(jī)效工資51

一、獎(jiǎng)金是什么－－對(duì)已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)

－－對(duì)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（二）獎(jiǎng)金的核心涵義獎(jiǎng)金就是為了獎(jiǎng)勵(lì)完成者和激勵(lì)追求者所支付的報(bào)酬，其支付依據(jù)主要是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一、獎(jiǎng)金是什么－－對(duì)已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)

－52

一、獎(jiǎng)金是什么－－可變性

－－激勵(lì)性

－－風(fēng)險(xiǎn)性（三）獎(jiǎng)金的特點(diǎn)一、獎(jiǎng)金是什么－－可變性

－－激勵(lì)性

－－風(fēng)險(xiǎn)性（三）獎(jiǎng)53

一、獎(jiǎng)金是什么（四）獎(jiǎng)金的內(nèi)容

直接薪酬

間接薪酬

績(jī)效工資

激勵(lì)工資

個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃

組織激勵(lì)計(jì)劃

特殊人員的激勵(lì)計(jì)劃

福利－－實(shí)物、旅行、休假、

社會(huì)強(qiáng)化、象征績(jī)效加薪

一次性獎(jiǎng)金

個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)一、獎(jiǎng)金是什么（四）獎(jiǎng)金的內(nèi)容直接薪酬間接薪酬績(jī)效54

二、獎(jiǎng)勵(lì)什么績(jī)效考核漢代的孝廉制、科舉制、唯才是舉論功行賞、重賞之下必有勇夫二、獎(jiǎng)勵(lì)什么績(jī)效考核漢代的孝廉制、科舉制、唯才是舉論功行55

三、獎(jiǎng)勵(lì)多少－－絕對(duì)量的問題

－－相對(duì)量的問題三、獎(jiǎng)勵(lì)多少－－絕對(duì)量的問題

－－相對(duì)量的問題56－－在絕對(duì)量上，支付多少獎(jiǎng)金能起到最基本的激

勵(lì)作用，即“最低限度有意義的加薪”

－－在此，激勵(lì)更多的含義指的是制度性的外在誘

因，這個(gè)外在誘因的作用是調(diào)動(dòng)起被激勵(lì)者內(nèi)

在的行為動(dòng)機(jī)

－－“激勵(lì)－－動(dòng)機(jī)理論”（一）絕對(duì)量的問題－－在絕對(duì)量上，支付多少獎(jiǎng)金能起到最基本的激

勵(lì)作用，即57１、需求層次理論

２、雙因素理論

３、期望理論

４、公平理論

５、強(qiáng)化理論

６、目標(biāo)設(shè)置理論

７、委托代理理論某房地產(chǎn)公司的激勵(lì)國(guó)軍守長(zhǎng)江的將領(lǐng)IBM的百分百俱樂部風(fēng)險(xiǎn)成本、監(jiān)督成本ｐｋ利益一致性的獎(jiǎng)勵(lì)成本玩游戲?yàn)槭裁匆咨习a激勵(lì)－－動(dòng)機(jī)理論１、需求層次理論

２、雙因素理論

３、期望理論

４、公平理論58－－獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問題，即穩(wěn)定性、保障性與

可變性、風(fēng)險(xiǎn)性、激勵(lì)性的平衡

－－獎(jiǎng)金的外部比較性，即領(lǐng)先、跟隨、滯后

－－組織文化、戰(zhàn)略的影響：如行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)

境、成長(zhǎng)階段等（二）相對(duì)量的問題－－獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問題，即穩(wěn)定性、保障性與

可變性、風(fēng)險(xiǎn)59－－創(chuàng)業(yè)期，低穩(wěn)定高激勵(lì)組合、長(zhǎng)期激勵(lì)

－－成長(zhǎng)期，穩(wěn)定與激勵(lì)平衡、長(zhǎng)短期激勵(lì)平衡

－－成熟期，強(qiáng)調(diào)基薪，短期激勵(lì)組織成長(zhǎng)階段與薪酬結(jié)構(gòu)－－創(chuàng)業(yè)期，低穩(wěn)定高激勵(lì)組合、長(zhǎng)期激勵(lì)

－－成長(zhǎng)期，穩(wěn)定與激60

四、如何獎(jiǎng)勵(lì)－－具有很強(qiáng)的累加性

－－不斷增大工資支付成本

－－美國(guó)大約有９０％企業(yè)采用

－－與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)最直接

－－一般其加薪幅度與績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)相對(duì)應(yīng)（一）績(jī)效加薪懷念朱镕基時(shí)代、日本的年功序列制四、如何獎(jiǎng)勵(lì)－－具有很強(qiáng)的累加性

－－不斷增大工資支付成61－－不具有累加性，有效地控制了工資成本

－－向員工傳遞了一種信息：基本工資不是

年年增加的

－－但有可能激勵(lì)性不足，一些折中的方法

可能更適用

－－一般，績(jī)效評(píng)價(jià)層次越低，一次性支付可

以相對(duì)有較高的頻數(shù)（二）一次性獎(jiǎng)金－－不具有累加性，有效地控制了工資成本

－－向員工傳遞了一種62－－含義：針對(duì)個(gè)人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)

－－特點(diǎn)：機(jī)制簡(jiǎn)單，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和靈

活性，可以突破一些基本獎(jiǎng)勵(lì)制度在支付

額度、支付周期、支付對(duì)象上的局限

－－具有極強(qiáng)的激勵(lì)作用，可以點(diǎn)帶面

－－把握好幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：明確特別績(jī)效目標(biāo)、

評(píng)定和認(rèn)可特別績(jī)效、確定激勵(lì)方式和水

平、保證一致性和穩(wěn)定性（三）個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)年度新人王、國(guó)家的科技進(jìn)步獎(jiǎng)、第一次獎(jiǎng)－－含義：針對(duì)個(gè)人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)

－－特點(diǎn)：機(jī)制簡(jiǎn)單，具63－－針對(duì)生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵(lì)計(jì)劃

－－針對(duì)管理人員的管理激勵(lì)計(jì)劃

－－行為鼓勵(lì)計(jì)劃

－－推薦計(jì)劃（四）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃差別計(jì)件制全勤獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)人才推薦、客戶推薦、關(guān)系推薦、采購(gòu)?fù)扑]銷售經(jīng)理個(gè)人傭金與管理激勵(lì)的平衡足球隊(duì)：進(jìn)球獎(jiǎng)－－針對(duì)生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵(lì)計(jì)劃

－－針對(duì)管理人員的管理激勵(lì)計(jì)64１、班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

－－只有班組或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，才能獲得

個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)；如果僅僅是個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而

群體目標(biāo)沒有達(dá)成，個(gè)人仍不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)

（五）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃足球隊(duì)：出線獎(jiǎng)如寫調(diào)查報(bào)告－－華科讀書１、班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

－－只有班組或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，才65（五）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃２、收益分享計(jì)劃

－－斯坎倫計(jì)劃：產(chǎn)品銷售價(jià)值勞動(dòng)力成本－－拉克計(jì)劃：凈銷售額－原料成本－購(gòu)買供給－服務(wù)成本勞動(dòng)力成本－－提高分享計(jì)劃：勞動(dòng)時(shí)間的減少（五）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃２、收益分享計(jì)劃

－－斯坎倫計(jì)劃：66（五）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃３、利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，將一部

分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配給員工４、風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃：少比例共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，大比例分

享收益（五）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃３、利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，將一部

67（七）特殊人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃１、公司外部董事的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

－－聘金（車馬費(fèi)）

－－董事會(huì)會(huì)議費(fèi)

－－委員會(huì)會(huì)議費(fèi)

－－委員會(huì)委員津貼

－－股票激勵(lì)（七）特殊人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃１、公司外部董事的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

－－聘金68（七）特殊人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃２、高層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

－－其薪酬一般由基本工資、一次性績(jī)效獎(jiǎng)金、

短期年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)理人員福利

及高層經(jīng)理人特權(quán)。

一次性績(jī)效獎(jiǎng)金：非固定獎(jiǎng)勵(lì)、活動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金、

預(yù)定分配獎(jiǎng)金、目標(biāo)計(jì)劃獎(jiǎng)金

短期激勵(lì)：各種年度分紅、分享計(jì)劃

長(zhǎng)期激勵(lì)：期權(quán)、股票