十大績效考評工具原理介紹與應(yīng)用指南

十大績效考評工具原理介紹與應(yīng)用指南名目TOC\o"1-5"\h\z一、 360度績效考核 2二、 KPI績效考核 6三、 BSC（BalanceScoreCard,平穩(wěn)計(jì)分卡） 10四、 排序法 14五、 強(qiáng)制正態(tài)分布法 16六、 要素評判法 21七、 目標(biāo)治理法 22八、 關(guān)鍵事件法 25九、 行為錨定評分法 29十、對偶比較法 30幾種常用的績效評估方法 31、360度績效考核360度反饋(360°Feedback),又稱”360度績效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽(yù)為”美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾第一提出并加以實(shí)施的。360度績效反饋是指由職員自己、上司、直截了當(dāng)部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清晰地明白自己的不足、長處與進(jìn)展需求，使以后的職業(yè)進(jìn)展更為順暢。360度反饋績效評判主體與客體自己自我評判，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或依照績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定以后的目標(biāo)。當(dāng)職員對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而情愿加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事同事的評判，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時刻與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時刻不多，彼此之間的溝通也專門少的情形下，上級要對部屬做績效評估也就專門困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時刻專門長，因此他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多?，F(xiàn)在，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，能夠讓彼此明白自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來評判上司，那個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言看起來有點(diǎn)不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，有越來越多的公司讓職員評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管進(jìn)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，專門有價值。治理者能夠通過下屬的反饋，清晰地明白自己的治理能力有什么地點(diǎn)需要加強(qiáng)。若自己對自己的了解與部屬的評判之間有太大的落差，則主管亦可針對那個落差，深入了解其中的緣故。因此，一些專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其治理才能的進(jìn)展有專門大的裨益。主管主管的評判是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，進(jìn)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些職員可能同時會與專門多主管一起共事。因此在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。操作過程預(yù)備時期：預(yù)備工作相當(dāng)重要，它阻礙著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。預(yù)備時期的要緊目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的治理人員，正確明白得企業(yè)實(shí)施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。評估時期：組建360度績效反饋隊(duì)伍。必須注意評估要征得受評者的同意，如此才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和同意。對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為幸免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的阻礙，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情形下，企業(yè)最好能依照本公司的情形建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋?zhàn)稍兙?。?shí)施360度評估反饋。分不由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中,除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格愛護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究講明，在匿名評估的方式下，人們往往情愿提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評估報(bào)告時要注意對評估者匿名需要的愛護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評估人數(shù)一樣以3?5人為底限；假如某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式出現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)治理部門針對反饋的咨詢題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)時期360度績效考核優(yōu)缺點(diǎn)360度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，能夠幸免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、”居中趨勢”、”偏緊或偏松”、”個人偏見”和”考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個職員想要阻礙多個人是困難的，治理層獲得的信息更準(zhǔn)確。能夠反映出不同考核者關(guān)于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金緊密相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績效反饋法實(shí)際上是職員參與治理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的操縱，職員的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了職員的工作中意度。360度績效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時刻耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些職員發(fā)泄私憤的途徑。某些職員不正視上司及同事的批判與建議，將工作上的咨詢題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會”公報(bào)私仇”考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的職員進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械穆殕T既是考核者又是被考核者。360度績效反饋法應(yīng)用須注意的咨詢題企業(yè)在運(yùn)用360度績效考核法時，應(yīng)注意以下咨詢題：①正確看待360度績效反饋法的價值就其目前的進(jìn)展時期來講，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值要緊包括兩個方面：能夠關(guān)心人們提高對自我的洞悉力，更加清晰自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地點(diǎn)，進(jìn)而制定下一步的能力進(jìn)展打算；的制定結(jié)合起來時成效更明顯。360度方法正是將這種差距明確地出現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（不管是人才評估依舊績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的成效，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面阻礙。②高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中顯現(xiàn)的咨詢題也能及時地得以解決。否則，就可能使職員之間的咨詢題升級，阻礙職員正常工作績效，甚至造成組織中不可操縱的紛亂局面。企業(yè)的穩(wěn)固性實(shí)施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)固性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身專門可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，職員的不安全感本身就比較高，這時采納360度反饋專門可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的阻礙。360度反饋對能力進(jìn)展的作用也就無法表達(dá)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使職員建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放同意的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。如此，職員能較容易地同意并認(rèn)同那個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力進(jìn)展打算在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有治理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視那個前期工作，實(shí)際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而依照領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的咨詢卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是360度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到成效的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力進(jìn)展打算。能力進(jìn)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地進(jìn)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力進(jìn)展的長期打算。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)展最終成效的咨詢題。、KPI績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformancelndicator,KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把職員的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上能夠講是目標(biāo)治理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時限性(Time-based)。KPI績效治理KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個差不多要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中,勞動力是最重要的因素,正確的統(tǒng)計(jì)、分析、推測勞動生產(chǎn)力指標(biāo),關(guān)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮亮,易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo),關(guān)于其他內(nèi)容缺少一定的評估,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個重要的治理原理--”二八原理”。在一個企業(yè)的價值制造過程中,存在著”20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價值；而且在每一位職員身上”二八原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對之進(jìn)行分析和衡量,如此就能抓住業(yè)績評判的重心。KPI(KeyPerformanceIndicator)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是的基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效治理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：?S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；?M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；?A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；?R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算治理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司治理層通過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須通過他們的共同認(rèn)可和承諾。?T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)，全稱KeyPerformancelndication,即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI能夠使部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效治理的關(guān)鍵。常見的三種KPI指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門治理費(fèi)用操縱、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如中意度水平、服務(wù)效率等。KP時旨標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一樣考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)承諾占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，因此考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級KPI。（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI,以便確定評判指標(biāo)體系。（三） 分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)確實(shí)是職員考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。（四） 設(shè)定評判標(biāo)準(zhǔn)。一樣來講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評判工作，解決”評判什么”的咨詢題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評判者如何樣做，做多少”的咨詢題。（五） 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核如此的一些咨詢題：多個評判者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評判，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否能夠講明被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠操作等等。審核要緊是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評判對象的績效，而且易于操作。每一個職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或阻礙過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職員的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。建立KPI的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性。第一明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI,以便確定評判指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)確實(shí)是職員考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評判標(biāo)準(zhǔn)。一樣來講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評判工作，解決”評判什么”的咨詢題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評判者如何樣做，做多少”的咨詢題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核如此的一些咨詢題：多個評判者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評判，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否能夠講明被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠操作？等等。審核要緊是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評判對象的績效，而且易于操作。每一個職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或阻礙過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職員的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有如此，才能保證每個職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率,精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI與績效治理績效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有如此，才能保證每個職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是講每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI,因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門KPI直截了當(dāng)相關(guān)聯(lián)，然而它應(yīng)該對部門KPI有所奉獻(xiàn)。每一個職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或阻礙過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如講，跨部門的指標(biāo)就不是基層職員所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格講來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位能夠利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素養(yǎng)水平不同，能夠制定不同水平的目標(biāo)。KPI績效考核的難點(diǎn)分析績效治理最重要的是讓職員明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的酬勞會是什么樣的。主管回答這些咨詢題的前提是他清晰地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，講到底，也確實(shí)是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э己耸强冃е卫硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要緊實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評判。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是咨詢題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直截了當(dāng)掛鉤，但能夠?yàn)閮r值評判提供依據(jù)。這種考核中主管對職員的評判不僅反饋職員的工作表現(xiàn)，而且能夠充分表達(dá)主管的治理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和職員的目標(biāo)是一致的，且職員的成績也是主管的成績，如此，主管和職員的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，不斷記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。三、BSC（BalanceScoreCard,平穩(wěn)計(jì)分卡）BSC是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓于1992年發(fā)明的一種績效治理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的”以后組織績效衡量方法”研究打算。該打算最初的動機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績效計(jì)量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績效衡量模式，以使組織的”戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤毙袆印薄Ｔ撗芯堪ㄖ圃鞓I(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實(shí)踐，平穩(wěn)計(jì)分卡終于成為一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上?？蚣荏w系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們?”這一類咨詢題。告訴企業(yè)治理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。2．顧客方面：其目標(biāo)是解決”顧客如何看待我們?”這一類咨詢題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時刻（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和中意程度。其指標(biāo)能夠是送貨準(zhǔn)時率、顧客中意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3．內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決”我們擅長什么?”這一類咨詢題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，專門是對顧客中意度有重要阻礙的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決”我們是在進(jìn)步嗎?”這一類咨詢題，將注意力引向企業(yè)以后成功的基礎(chǔ)，涉及雇員咨詢題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能進(jìn)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過公布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場，增加收入和利潤。BSC確實(shí)是要對上述四個方面進(jìn)行平穩(wěn)，BSC中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系,而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以差不多種直截了當(dāng)或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。特點(diǎn)和意義BSC代表了國際上最前沿的治理思想，它的一個最為突出的特點(diǎn)確實(shí)是：集測評、治理與交流功能于一體。綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評判企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。專門是超前指標(biāo)的運(yùn)用，關(guān)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時刻上不夠及時，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)覺銷售額下降時已為時太晚。治理操縱：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清晰地將企業(yè)目標(biāo)展現(xiàn)給治理者，使治理者注意對以后產(chǎn)生阻礙的活動，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財(cái)務(wù)結(jié)果的推動作用。交流：BSC使職員明白他們的表現(xiàn)會如何阻礙到企業(yè)的成功，也可使治理者了解阻礙企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而關(guān)心企業(yè)作為一個整體從治理集團(tuán)到一線職員對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。事實(shí)上，BSC確實(shí)是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它關(guān)心一個企業(yè)了解促使其成功的真正緣故。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判定一個企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^去的業(yè)績而不是指出了以后的狀況。人們發(fā)覺單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利阻礙。其緣故是與企業(yè)的長期競爭力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和以后績效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是假如超前指標(biāo)選擇得好，則在今后的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會反映出來。因此BSC更注重對以后利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計(jì)。建立步驟每個企業(yè)都能夠依照自身的情形來設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上能夠遵循以下幾個步驟：、第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種緣故，治理集團(tuán)的成員可能會對目標(biāo)有不同的意見，但不管如為必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量操縱在合理的范疇內(nèi)，僅對那些阻礙企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)確實(shí)是選擇和設(shè)計(jì)判定這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話講確實(shí)是：BSC中的每一個指標(biāo)差不多上表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時，不應(yīng)采納過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法操縱的指標(biāo)進(jìn)行測評。一樣在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時刻就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測評情形。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時刻的測評，同時認(rèn)為差不多達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。注意咨詢題盡管BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實(shí)際是這四個方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出”我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價值“如此的咨詢題來測量以后成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客中意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長上。一個好的BSC應(yīng)該將上述四個方面有機(jī)的聯(lián)系起來”講述自身企業(yè)的故事”“依照同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范疇不同會得出不同的BSC,即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。然而，不管最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時均應(yīng)從以下幾個方面來考慮：?因果關(guān)系。每一個指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。?與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標(biāo)最終都會對財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生阻礙。?績效推動。在對企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平穩(wěn)。?對引起變化的因素進(jìn)行測量。有些指標(biāo)的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。依照上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特點(diǎn):?易于使用;?便于進(jìn)行定量和定性分析；?便于集中治理；.便于在全企業(yè)范疇內(nèi)使用。BSC工作時刻一BSC工作時刻差不多上是輪休制度，由于專門緣故他們是24小時要求人員值班。因此BSC工作人員挺辛勞的。績效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見其確實(shí)對企業(yè)績效治理和運(yùn)營有一定的作用?它要緊包括4個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)?因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了那個咨詢題。BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。不足BSC實(shí)施難度大，工作量也大第一準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層治理者的治理素養(yǎng)要求專門高，同時也要求各級治理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要專門強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素專門完整，造成工作量專門大，實(shí)施的專業(yè)度也專門高，一樣如企業(yè)不具備完整規(guī)范的治理平臺，不具有相關(guān)的高素養(yǎng)的治理人中和HR專業(yè)人員，是專門難推廣BSC的。不能有效地考核個人BSC本身的目標(biāo)分解專門難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。表達(dá)個人關(guān)鍵素養(yǎng)要求方面表達(dá)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素養(yǎng)要求不明確。BSC系統(tǒng)龐大，短期專門難表達(dá)其對戰(zhàn)略的推動作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，因此BSC的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是專門難見到成效，而且需要調(diào)動整個公司的資源。特點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平穩(wěn)，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平穩(wěn)，外部和內(nèi)部的平穩(wěn)，結(jié)果和過程平穩(wěn)，治理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平穩(wěn)等多個方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評判趨于平穩(wěn)和完善，利于組織長期進(jìn)展。平穩(wěn)計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯獨(dú)指標(biāo)的衡量工具，做到了多個方面的平穩(wěn)。平穩(wěn)計(jì)分卡與傳統(tǒng)評判體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平穩(wěn)計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷進(jìn)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對企業(yè)連續(xù)進(jìn)展而言更為重要。平穩(wěn)計(jì)分卡的評判內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能夠通過對平穩(wěn)計(jì)分卡的全面治理來完成。（二）平穩(wěn)計(jì)分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率。平穩(wěn)計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，差不多上企業(yè)以后進(jìn)展成功的關(guān)鍵要素，通過平穩(wěn)計(jì)分卡所提供的治理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進(jìn)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)治理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平穩(wěn)計(jì)分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時要從企業(yè)動身，慎重選擇可行（四）平穩(wěn)計(jì)分卡可提高企業(yè)鼓舞作用，擴(kuò)大職員的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評判體系強(qiáng)調(diào)治理者期望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評判來證實(shí)下屬是否采取了行動。四、排序法排序法是指依照被評估職員的工作績效進(jìn)行比較，從而確定每一職員的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可依照職員績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一樣情形下是依照職員的總體工作績效進(jìn)行綜合比較。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也能夠用來排序。好處是什么？確實(shí)是針對業(yè)績來講，那個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，剔除誰，培訓(xùn)誰，能夠做出一個專門公平的判定。它的壞處是什么？壞處確實(shí)是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最差不多因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤專門大，而舍棄了開發(fā)新客戶，只是堅(jiān)持一兩個老客戶，他能得到專門高的利潤，然而他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地點(diǎn)。排序法的特點(diǎn)是：專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法。因此，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采納。排序法的分類排序法可分為簡單排序法和交替排序法。1、簡單排序法簡單排序法也稱序列評定法，是指治理者把本部門的所有職員從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）進(jìn)行排序，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1、2、3、4……”的順序。該方法也應(yīng)用也工作評判上，由負(fù)責(zé)工作評判的人員，依照其對企業(yè)各項(xiàng)工作的體會認(rèn)識和主觀判定，對各項(xiàng)工作在企業(yè)中的相對價值進(jìn)行整體的比較，并加以排隊(duì)。在對各項(xiàng)工作進(jìn)行比較排序時，一樣要求工作評判人員綜合考慮以下各項(xiàng)因素:工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項(xiàng)工作在各項(xiàng)因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級內(nèi)。簡單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的可信性，能夠完全幸免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點(diǎn)缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以5—15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范疇受限，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。2、 交替排序法排序法的步驟1、組成評判的專家組。包括人事部門的人員、評判專家以及相關(guān)的其他人員。依照不同的評判對象和目的，專家構(gòu)成能夠不同。2、制訂評判指標(biāo)排序表：3、統(tǒng)計(jì)排序結(jié)果。由專家依照自己的主觀判定對評判對象中一級指標(biāo)或二級指標(biāo)對與其相對應(yīng)的一級指標(biāo)阻礙程度的大小，由小到大進(jìn)行排序、填入表中，回收并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再反饋給專家。如此進(jìn)行兩三次反復(fù)，最后予以確定。4、將回收結(jié)果進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，運(yùn)算評判指標(biāo)的權(quán)值，公式如下：n--評判指標(biāo)的項(xiàng)數(shù)Lij--第i項(xiàng)指標(biāo)排在第j位的專家人數(shù)Cj--排序的分值。一樣規(guī)定：Cl=n,C2=n-1,…，Cj=n-j+l,???Cn=l排序法的差不多步驟排序法是依照一些特定的標(biāo)準(zhǔn)（例如工作的復(fù)雜程度、對組織的奉獻(xiàn)大小等對各個職位的相對價值）進(jìn)行整體比較,進(jìn)而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其差不多步驟是：1、 對排序的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。盡管排序法是對崗位的整體價值進(jìn)行評判而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達(dá)成共識,如責(zé)任更大,知識技能更高,工作更加復(fù)雜,環(huán)境因素惡劣等。2、 選定參與排序的職位。假如公司較小能夠選取全部職位進(jìn)行排序。4、將通過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總,得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù),得到每一崗位的平均序數(shù)。最后,按平均序數(shù)的大小,由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。五、強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是依照正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評判等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。強(qiáng)制正態(tài)分布法的步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評方法的缺陷，同時也將職員的個人鼓舞與集體鼓舞好地結(jié)合起來，能夠使用團(tuán)體考評制度以改進(jìn)硬性分配的成效。實(shí)施這種考評方法的差不多步驟：第二步，由每個部門的每個職員依照業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他職員進(jìn)行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個職員的平均分。第五步，用每位職員的平均分除以部門的平均分，就能夠得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的職員應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的職員應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的職員應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化治理人員的權(quán)威，能夠?qū)⒙殕T團(tuán)體考評結(jié)果與治理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為職員最終的考評結(jié)果。然而需要注意的是，治理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限能夠由治理人員依照過去職員業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種運(yùn)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法能夠合理地確定被考核的職員的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。為了鼓舞每位職員力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名職員應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，職員的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公布，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)隱秘給付，以保證職員的情緒。然而各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公布的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級給予不同的含義，區(qū)不顯著；同時，只需要確定各層級比例，簡單運(yùn)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與職員的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)鼓舞同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在職員中按比例區(qū)分出等級，會有效幸免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、假如職員的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對職員進(jìn)行硬性區(qū)不容易引起職員不滿。2、只能把職員分為有限有幾種類不，難以具體比較職員差不，也不能在診斷工作咨詢題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個不組織為了應(yīng)對強(qiáng)制分布法，想出了方法確實(shí)是“輪番坐莊”，老好人戰(zhàn)略，如此不能表達(dá)強(qiáng)制分布法的真正用意。強(qiáng)制正態(tài)分布法的使用強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情形，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，能夠在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于治理操縱，專門是在引入職員剔除機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制鼓舞和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時所采納。該方法確實(shí)是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評判職員總數(shù)所占的比例，然后按照每個職員績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了聞名的“活力曲線”按照業(yè)績以及潛力，將職員分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對A類這20%的職員，韋爾奇采納的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類職員所得到的獎勵，能夠達(dá)到B類的兩至三倍；關(guān)于B類職員，也依照情形，確認(rèn)其奉獻(xiàn)，并提高工資。然而，關(guān)于C類職員，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中剔除出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、 等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級給予不同的含義，區(qū)不顯著；同時，只需要確定各層級比例，簡單運(yùn)算即可得出結(jié)果。二、 刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與職員的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)鼓舞同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在職員中按比例區(qū)分出等級，會有效幸免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克?韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采納此方法，按照不同的績效等級，對職員進(jìn)行獎懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數(shù)許多的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老總稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司治理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采納“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級，分不是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一樣75%；較差5%。對考核“優(yōu)異”的職員，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的職員，工資上調(diào)5%；對考核“一樣”的職員，不長工資，依照當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的職員也可同樣獲得）；對考核“較差”的職員，無任何獎勵，同時限期改善績效，否則只能剔除。沒有想到，考核開始了，該老總的苦惱也開始了。該老總遇到的咨詢題有如下幾個：一、團(tuán)隊(duì)合力咨詢題排在“優(yōu)異”的如何講只有10%，排名“優(yōu)秀”的職員對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎勵卻相距甚遠(yuǎn)。同時，績效“一樣”的職員更不平穩(wěn)，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大伙兒開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的職員受到排擠，情緒也開始消沉起來。、分?jǐn)?shù)的公平性咨詢題有的部門，整體職員素養(yǎng)與績效都專門不錯，部門內(nèi)評判“一樣”的，也許到部門外能夠得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以同意，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，因此，該企業(yè)采納了“滾雪球”的方法，將這幾個部門職員的考核成績捆綁運(yùn)算，按總排名，運(yùn)算出四個等級。為了使自己部門的職員能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門職員的考核分?jǐn)?shù)。因此，對職員要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大伙兒的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。三、結(jié)果的運(yùn)用咨詢題1、剔除難以實(shí)行對能力以及績效都專門差的職員，不存在太大咨詢題；可有些崗位的職員，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果專門差，企業(yè)卻也不能將其剔除。因?yàn)?，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來，有些人自己就痛爽快快地炒了公司魷魚。2、獎勵難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來后，出乎大伙兒的意料，許多領(lǐng)導(dǎo)和職員心中的好職員，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老總也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。因此，考核“優(yōu)異”的，怪老總言而無信；考核“優(yōu)秀”的，內(nèi)心不服氣；考核“一樣”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老總付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金鈔票慎重剔除。紛亂的局面，直到取消考核才開始停止。客觀講來，“強(qiáng)制分布法”也如“平穩(wěn)記分卡”以及“360°”考核一樣，也只只是是一種治理的工具而已，每一種治理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)鼓舞作用，最大限度地減少負(fù)面阻礙？建議如下：一、使用條件要成熟1、文化基礎(chǔ)“強(qiáng)制分布法”較之其他考評方法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之因此發(fā)揮出專門好的成效，在于其整整花費(fèi)了10年時刻來建立新的績效文化。但即便是在GE,沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將差不多過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公布是GE績效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們能夠在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的連續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。假如沒有這種績效文化的依靠，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的成效。另外，杰克?韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項(xiàng)治理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他治理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有專門好的融合度。假如企業(yè)的績效治理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，假如績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲處）掛鉤而無法引導(dǎo)職員的連續(xù)進(jìn)展，假如企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起職員的激情，能夠確信，“強(qiáng)制分布法”的鼓舞成效會專門有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉職員的積極性。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面阻礙，權(quán)衡利弊后，假如確實(shí)利大于弊，方可采納。同時，要研究如何將其負(fù)面阻礙降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對一些治理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，同時，要依照企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對“強(qiáng)制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及職員的素養(yǎng)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將職員的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。筆者舉薦如下兩種方法：一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，依照部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級職員名額，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)異”則A部門獲得“優(yōu)異”的職員人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5；獲得“較差”等級的職員人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績效為“一樣”則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要依照企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測算后方可確定）。2、 讓“統(tǒng)一的時刻”變得“相對”起來關(guān)于人數(shù)較少的部門，并非講“滾雪球”的方法不能使用，只是，如此的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采納了如下方法解決人數(shù)少的部門等級評判咨詢題：關(guān)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)依照其績效實(shí)際，直截了當(dāng)評判出等級（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都堅(jiān)持良好的溝通）。為有效幸免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評判過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評判為“優(yōu)秀”以上的職員業(yè)績進(jìn)行公布審核，屆時，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。假如部門評判與考評小組評判有異議的，以考評小組為準(zhǔn)；對績效評判為“一樣”以及“較差”的職員，假如本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進(jìn)行審核。3、 讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位鼓舞可采納多種方法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等，激發(fā)職員的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個等級的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與職員的末位剔除結(jié)合起來，將關(guān)注點(diǎn)由對過去的結(jié)果評判轉(zhuǎn)移到對職員以后績效與能力的提升上來?？傊?，關(guān)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。假如簡單地將其作為強(qiáng)鼓舞與強(qiáng)威逼的工具，就會混淆績效治理之提升績效的重點(diǎn)，處理不行，就會步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違抗了考核的初衷。如此的考核，不要也罷。六、要素評判法要素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判定基準(zhǔn)依照所需的判定、分析、打算等水平而定。要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在專門多企業(yè)或組織的崗位評判中有著廣泛的運(yùn)用且成效不錯。這種評判方法不是針對某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評判，而是針對整個組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評判，將所有崗位的崗位特點(diǎn)抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。同時依照企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情形，在明確并確定這些付酬要素之后，給予這些要素不同的權(quán)重，并將每個要素劃分不同等級，然后依照每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。要素評判法的步驟要素評判法的具體步驟分為：1.成立評估小組。2.設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)，那個標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是我們常講的崗位價值模型。具體為確定并明確評估要素，給予每個要素以相同的權(quán)重，并為每個要素劃分等級，對每個等級給出具體定義。而且每個相鄰等級之間的差不必須是清晰可辨的，然后為每個等級確定分值。依照每個要素針對崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，能夠選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，同時，也能夠利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評估結(jié)果來驗(yàn)證崗位價值評估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇必須滿足以下幾個條件：第二，這些工作崗位必須能夠表現(xiàn)出不同的工作職能和工作崗位等級，并充分顯示每一要素重要程度的不同水平。第三，這些標(biāo)準(zhǔn)崗位依照要素評判法的評判指標(biāo)體系評判得出等級，能夠成為建立全新的工作等級工資制的標(biāo)準(zhǔn)，這些等級要被所有相關(guān)部門認(rèn)同，同時其薪酬同當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾贤袠I(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，關(guān)于選擇的標(biāo)準(zhǔn)崗位的數(shù)目，需要在評估成本與評估準(zhǔn)確率之間進(jìn)行平穩(wěn)。評估結(jié)果匯總處理，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價值序列。結(jié)合市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。關(guān)于其他尚未進(jìn)行評判的崗位，能夠?qū)⑵渑c差不多評判完的崗位進(jìn)行對比，進(jìn)而確定其在崗位價值序列中的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。七、目標(biāo)治理法目標(biāo)治理(ManagementbyObjectives,MBO)源于美國治理專家德魯克，他在1954年出版的《治理的實(shí)踐》一書中，第一提出了“目標(biāo)治理和自我操縱的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)假如無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和治理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和白費(fèi)的可能性越大?！备爬▉碇v目標(biāo)治理也即是讓企業(yè)的治理人員和職員親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我操縱”，并努力完成工作目標(biāo)的一種治理制度。目標(biāo)治理法簡介目標(biāo)治理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，同時定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情形的一種治理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則依照目標(biāo)的完成情形來確定。目標(biāo)治理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是職職員作的成效和勞動的結(jié)果。目標(biāo)治理表達(dá)了現(xiàn)代治理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)治理法是由職員與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀看、可測量的工作結(jié)果作為衡量職職員作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對職員考評的依據(jù)，從而使職員個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少治理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)治理的原則目標(biāo)治理應(yīng)遵循以下原則：1、 企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，同時要由單一目標(biāo)評判，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評判。2、 必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。假如一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不行，部門及人員也不可幸免地會顯現(xiàn)“扯皮”咨詢題。3、 目標(biāo)治理的對象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到職員的所有人員，大伙兒都要被“目標(biāo)”所治理。4、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。5、 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的制造性和積極性。每個人都要積極參與目標(biāo)的制定和實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承諾下級依照企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足“自我成就”的要求。6、 任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平穩(wěn)的結(jié)果。目標(biāo)治理的實(shí)施過程一樣通過以下四個步驟：1、制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則、目標(biāo)須溝通一致等;2、實(shí)施目標(biāo)；3、信息反饋處理；4、檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲。MBO不是用目標(biāo)來操縱，而是用它們來鼓舞下級。MBO方式通常有4個共同的要素，它們是：明確目標(biāo);參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位職員而言，MBO都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位的成果奉獻(xiàn)都專門關(guān)鍵。假如所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)治理法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)治理法的評判標(biāo)準(zhǔn)直截了當(dāng)反映職員的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，因此專門少顯現(xiàn)評判失誤，也適合對職員提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)治理的過程是職員共同參與的過程，因此，職職員作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)治理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)覺授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。缺點(diǎn)：目標(biāo)治理法沒有在不同部門，不同職員之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對職員和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。目標(biāo)治理的要緊內(nèi)容目標(biāo)治理的要緊內(nèi)容是：（1） 要有目標(biāo)。其中，首要關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略性的整體總目標(biāo)。一個組織總目標(biāo)的確定是目標(biāo)治理的起點(diǎn)。此后，由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和每個人的具體目標(biāo)。下級的分項(xiàng)目標(biāo)和個人目標(biāo)是構(gòu)成和實(shí)現(xiàn)上級總目標(biāo)的充分而必要的條件。總目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)、個人目標(biāo)，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成一個目標(biāo)連鎖。目標(biāo)治理的核心就在于將各項(xiàng)目標(biāo)予以整合，以目標(biāo)來統(tǒng)合各部門各單位和個人的不同工作活動及其奉獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。（2） 目標(biāo)治理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴(yán)密的打算。健全的打算既包括目標(biāo)的訂立，還包括實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項(xiàng)工作有所依據(jù)，循序漸進(jìn)。打確實(shí)是目標(biāo)治理的基礎(chǔ)，能夠使各方面的行動集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)治理就難以實(shí)現(xiàn)。（3） 目標(biāo)治理與組織建設(shè)相互為用。目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實(shí)施差不多上組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)治理實(shí)質(zhì)上確實(shí)是組織治理的一種形式、一個方面。目標(biāo)治理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)益統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)治理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。4）普遍地培養(yǎng)人們參與治理的意識，認(rèn)識到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)積極行動，努力實(shí)現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。（5）必須有有效的考核方法相配合。考核、評估、驗(yàn)收目標(biāo)執(zhí)行情形，是目標(biāo)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評目標(biāo)治理就缺乏反饋過程，目標(biāo)治理的目的即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達(dá)到。MBO典型步驟定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配要緊的目標(biāo)各單位治理者和他們的上級一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)治理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動打算實(shí)施行動打算定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情形，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)八、關(guān)鍵事件法人力資源治理中分析人員向工作者詢咨詢一些咨詢題以了解其關(guān)于解決關(guān)鍵事件所需能力和素養(yǎng)，還能夠讓工作者進(jìn)行重要性評判的一種收集職務(wù)信息的方法，稱關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod,CIM）關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique,CIT）。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特點(diǎn)或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）關(guān)鍵事件法要求分析人員、治理人員、本崗位人員,將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄,并在大量收集信息后,對崗位的特點(diǎn)和要求進(jìn)行分析研究的方法。關(guān)鍵事件法,是客觀評判體系中最簡單的一種形式,由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的,通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析,對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強(qiáng),對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。差不多原則關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊?諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀(jì)錄職員平常工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的專門好的,一種是做的不行的。在預(yù)定的時刻,通常是半年或一年之后,利用積存的紀(jì)錄,由主管者與被測評者討論相關(guān)事件,為測評提供依據(jù)。包含了三個重關(guān)鍵事件法點(diǎn)：第二,書面記錄職員所做的情況；第三,有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其要緊原則是認(rèn)定職員與職務(wù)有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它第一從領(lǐng)導(dǎo)、職員或其他熟悉職務(wù)的人那兒收集一系列職務(wù)行為的事件,然后,描述“專門好”或“專門壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對每一事件的描述內(nèi)容,包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的緣故和背景；（2）職員的專門有效或余外的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）職員自己能否支配或操縱上述后果。在大量收集這些關(guān)鍵以后,能夠?qū)λ麄冏龀龇诸?并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特點(diǎn)和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息,也能夠了解職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)。方法步驟第三個A是ACTION 行動。他當(dāng)時采取什么行動。連起這四個角就叫STAR。關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位職員或與本崗位有關(guān)的職員，將勞動過程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特點(diǎn)和要求進(jìn)行分析研究、對職員績效進(jìn)行考核的方法。那個地點(diǎn)的關(guān)鍵事件是指在勞動過程中，給職員造成顯著阻礙的事件，通常關(guān)鍵事件對工作的結(jié)果有決定性的阻礙，關(guān)鍵事件差不多決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：（1） 識不崗位關(guān)鍵事件。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點(diǎn)是對崗位關(guān)鍵時刻的識不，這對調(diào)查人員提出了專門高的要求，一樣非本行業(yè)、對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員專門難在專門短時刻內(nèi)識不該崗位的關(guān)鍵事件是什么，假如在識不關(guān)鍵事件時顯現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來龐大的阻礙。（2） 識不關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1，導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導(dǎo)致該事件發(fā)生的直截了當(dāng)和間接緣故是什么？3，關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4，職員在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5，關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6，職員操縱和把握關(guān)鍵事件的能力如何？（3） 將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，能夠?qū)@些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的要緊特點(diǎn)、具體操縱要求和職員的工作表現(xiàn)情形。采納關(guān)鍵事件分析法，應(yīng)注意：關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性。關(guān)鍵事件的數(shù)量不能強(qiáng)求，識不清晰后是多少確實(shí)是多少。關(guān)鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準(zhǔn)確。對關(guān)鍵事件的調(diào)查次數(shù)不宜太少。應(yīng)用場合在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會遇到如此的咨詢題：工作者有時并不十分清晰本工作的職責(zé)、所需能力等?，F(xiàn)在，職務(wù)分析人員能夠采納關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員能夠向工作者詢咨詢一些咨詢題，比如“請咨詢在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是如何樣的？您認(rèn)為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁?？您認(rèn)為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素養(yǎng)？”等等。關(guān)于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素養(yǎng)，還能夠讓工作這進(jìn)行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素養(yǎng)按重要性排隊(duì)；按五點(diǎn)量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分?jǐn)偟礁鱾€能力、素養(yǎng)中去。注意事項(xiàng)1、調(diào)查的期限不宜過短2、關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足以講明咨詢題，事件數(shù)目不能太少3、正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法的要緊優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^看的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析能夠確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員講明績效評判結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是職員在整個年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件確信是在一年中累積下來的），而不是職員在最近一段時刻的表現(xiàn)。儲存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還能夠使你獲得一份關(guān)于下屬職員是通過何種途徑排除不良績效的具體實(shí)例。但那個方法也有兩個要緊的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時，需要花大量的時刻去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，然而，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來講，最重要的一點(diǎn)確實(shí)是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的職員就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。三是不可單獨(dú)作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，成效才會更好。方法改進(jìn)為了克服CIT在鑒不平均績效時的困難，近年來提出了“擴(kuò)展的CIT法”擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法有較大的不同。它的應(yīng)用步驟如下：（1） 讓任職者鑒不“工作范疇”。工作范疇的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含專門多特定的任務(wù)組成部分。比如：一名治理者的工作范疇也許是“培訓(xùn)”，那么那個范疇包含的專門任務(wù)有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教誨職員學(xué)會新的工作技術(shù)；參加在職和脫產(chǎn)的自學(xué)活動；指導(dǎo)新職員適應(yīng)工作和組織環(huán)境。（2） 工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績效水平（優(yōu)秀、一樣、不及格）的典型事例或情形概要。（3） 工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現(xiàn)以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務(wù)等。（4）工作分析人員寫出工作講明。盡管擴(kuò)展的CIT法與傳統(tǒng)的CIT法的共同之處差不多上以工作行為的鑒不為基礎(chǔ)，而且都能夠應(yīng)用于績效評估和培訓(xùn)中。盡管擴(kuò)展的CIT法所用的時刻遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)的CIT法所用的時刻，但擴(kuò)展的CIT法確定能從任職者那兒獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作范疇等。在職員績效治理的作用要緊表達(dá)在：在績效實(shí)施與輔導(dǎo)時期，對職員在工作中表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實(shí)依據(jù)。治理者將一個職員的績效判定為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據(jù)做支持即治理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將職員的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對不能憑感受而是要用數(shù)據(jù)講話的。這些關(guān)鍵事件除了能夠用在對職員的績效進(jìn)行考評以外，還能夠用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。第二提供績效改善的事實(shí)依據(jù)?？冃е卫淼哪康闹皇歉纳坪吞嵘殕T的績效和工作能力。在績效改進(jìn)時期當(dāng)治理者對職員講“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還能夠做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實(shí)向職員講明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高例如，主管人員認(rèn)為一個職員在對待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就能夠舉出該職員的一個具體事例來講明?！拔覀儼l(fā)覺你對待客戶專門熱情主動，這是專門好的。然而客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，因?yàn)檫@是他們的權(quán)益。但我發(fā)覺你在向客戶介紹服務(wù)時，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得如此做不太妥當(dāng)，你看呢？”如此就會讓職員清晰地看到自己存在的咨詢題有利于他們改善和提高績效。第三提供優(yōu)秀績效的事實(shí)依據(jù)。不僅在指出職員有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在夸獎職員時也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡單地講“你做得不錯”由此，不僅能夠向職員傳達(dá)“治理者對他們的每一件優(yōu)秀事跡差不多上專門清晰”的信息，而且會促使職員今后更加賣力地工作，同時還能夠關(guān)心治理者發(fā)覺優(yōu)秀績效背后的緣故，然后再利用這些信息關(guān)心其他職員提高績效，使其他職員以優(yōu)秀職員為基準(zhǔn)，把工作做得更好。九、行為錨定評分法行為錨定等級評判法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評判法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對職職員作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評方法行為錨定評分法簡稱BARS,實(shí)質(zhì)上是把量表評分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之兼具兩者之長。它的優(yōu)缺點(diǎn)是以下內(nèi)容：理論研究與企業(yè)實(shí)踐講明，行為錨定評重量表法有以下三個十分重要的優(yōu)點(diǎn)：績效指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員將眾多的工作行為歸納為5?8種績效指標(biāo)，使得各績效指標(biāo)之間的相對獨(dú)立性較強(qiáng)。對工作績效的考評更加精準(zhǔn)。從設(shè)計(jì)的過程上看，由因此由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制錨定物，因而能夠更加準(zhǔn)確地找出最適合的評分標(biāo)準(zhǔn)；另外，從考評尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)有利于考評者在評分時能更加準(zhǔn)確地把握各個績效等級的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，專門是減少考評者先給出總分然后再給每個指標(biāo)打分的情形發(fā)生。因此，不論是從設(shè)計(jì)的過程依舊從所使用的尺度類型來講，行為錨定評重量表法相對其他績效標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)方法來講更為精準(zhǔn)。行為錨定評重量表法最大的優(yōu)點(diǎn)是為職員的績效改進(jìn)建立了一個明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為錨定評重量表是一種以進(jìn)展而不是以考評為要緊目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定講明詞，使被考評者不但能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還能找到具體的改進(jìn)目標(biāo)，有助于實(shí)現(xiàn)績效考評的行為導(dǎo)向功能，具有良好的反饋?zhàn)饔?。任何方法都有利有弊，行為錨定評重量表法也不例外，其缺點(diǎn)要緊有三個：行為錨定評重量表的設(shè)計(jì)比較苦惱，與其他的行為量表法相比，需要花費(fèi)更多的時刻。量表中各績效等級的錨定講明詞的數(shù)量如何講有限(一樣不大會多于10條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的職員實(shí)際表現(xiàn)，一樣專門難做到被考評者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與錨定講明詞完全吻合；另外，考評者在嘗試從量表中選擇一種代表某職員績效水平的行為時往往會有困難，因?yàn)橛袝r一個職員可能會表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，科學(xué)的設(shè)計(jì)過程有助于盡量幸免這種情形，但實(shí)踐中難免會有這種情形發(fā)生。行為錨定評重量表法是一種行為導(dǎo)向型的方法，這種方法所使用的考評尺度是行為導(dǎo)向的，因而要求考評者對正在執(zhí)行作業(yè)的職員進(jìn)行考評，而不是針對預(yù)期的工作目標(biāo)進(jìn)行考評，這在實(shí)際操作中往往有一定的困難。十、對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個職員都與其他職員相比較來判定誰“更好”，記錄每一個職員和任何其他職員比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，依照次數(shù)的高低給職員排序。和直截了當(dāng)排序法類似，也是一種相對的定性評判方法。對偶比較法是把所有要比較的刺激配成對，然后一對一對地出現(xiàn)，讓被試者依據(jù)刺激的某一特性進(jìn)行比較，并做出判定這種特性在兩個刺激中的哪一個上表現(xiàn)得更為突出。因?yàn)槊恳淮碳ざ家植缓推渌碳け容^，假如以n代表刺激的總數(shù)，那么配成對的個數(shù)是n(n-1)/2。然后依它們各自明顯于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一個順序量表。1、 優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。2、 缺點(diǎn)：和直截了當(dāng)排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情形，且操作比較苦惱。幾種常用的績效評估方法績效治理，是指各級治理者和職員為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、