國開 期末考試《資源與運(yùn)營管理》機(jī)考滿分答案-第14套

國開期末考試《資源與運(yùn)營管理》機(jī)考滿分答案——第14套1.“組織是否有創(chuàng)新戰(zhàn)略”是創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一。這個指標(biāo)需要審核的關(guān)鍵問題包括創(chuàng)新戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略是否有聯(lián)系，有何聯(lián)系；在組織的具體實踐中，是否強(qiáng)調(diào)技術(shù)開發(fā)；新技術(shù)的出現(xiàn)會帶來什么樣的潛在機(jī)遇和挑戰(zhàn)。正確選項為D。2.“635法”是創(chuàng)新管理方法中的默寫式頭腦風(fēng)暴法。正確選項為A。3.對于企業(yè)來說，不同的人員對變革會有不同的影響、起到不同的作用，一般來說，政府官員不會影響到企業(yè)的變革。正確選項為A。4.“人們對組織的變革開始探究和實施變革?！边@個時候人們應(yīng)對變革的心理處于探究和融合時期。正確選項為D。5.可能會導(dǎo)致公司發(fā)生變革的因素稱為PESTLE因素。PESTLE因素中2個E分別代表經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的。正確選項為B。6.引發(fā)組織變革的內(nèi)部因素不包括消費(fèi)者。正確選項為B。7.作出決策以后，還需要執(zhí)行決策，然后評估其效果。關(guān)于決策的執(zhí)行和評估，正確的說法是決策的實施要涉及多種計劃和組織；決策要果斷，執(zhí)行要有靈活性；通過檢測和評估密切關(guān)注決策的實施，一旦出現(xiàn)異常情況，可以迅速作出調(diào)整。正確選項為C。8.利用SWOT分析法對組織的外部環(huán)境進(jìn)行分析，可以分析出組織的機(jī)會和威脅。正確選項為C。9.“讓思緒盡情飛舞，越與眾不同越好”是頭腦風(fēng)暴法的自由發(fā)揮原則。正確選項為A。10.頭腦風(fēng)暴法要想取得預(yù)期的效果，對參與人員的數(shù)量有一定的要求，最合適的范圍是5到15人。正確選項為B。11.項目報告結(jié)構(gòu)中附錄的內(nèi)容主要包括項目的背景、研究方法、數(shù)據(jù)分析結(jié)果等。12、某公司的項目發(fā)生變化，項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是召開團(tuán)隊會議討論該變化，以及它將會或可能對績效、成本和時間產(chǎn)生的影響，并對項目的計劃采取必要的調(diào)整。13、小李作為一個項目的負(fù)責(zé)人，完成項目計劃時應(yīng)遵循的步驟是先對已經(jīng)編制出來的項目計劃進(jìn)行整理，然后將其綜合在一起，形成一份全面的文件，并提交給項目發(fā)起人批準(zhǔn)。14、工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于對項目的里程碑和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸?，最終的分解結(jié)果可以用樹形結(jié)構(gòu)圖來表示。15、成本是驗證項目可行性的一種方法，應(yīng)創(chuàng)建一個兩欄的表格，標(biāo)題分別為“成本”和“效益”，并在多個項目方案的篩選中選擇效益超過成本最大的方案。不正確的說法是成本只考慮可以量化的部分，不能量化或不容易量化的部分就不用考慮。16、5W2H改進(jìn)法是簡單、方便、易于理解的方法，其應(yīng)用程序包括審視目前形勢和問題、確定目標(biāo)、確定原因、制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查結(jié)果和持續(xù)改進(jìn)。不正確的說法是5W2H法是確認(rèn)顧客需求的一種方法。17、PDCA循環(huán)中的D代表執(zhí)行。18、為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，在訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后的正確步驟是先確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測量的指標(biāo)并規(guī)定每項指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值，然后依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進(jìn)行糾正，最后持續(xù)改進(jìn)。正確的步驟是②①④③。企業(yè)要贏得市場，關(guān)鍵在于贏得客戶。在安排關(guān)心客戶的活動時，應(yīng)該遵循“五要”和“五不要”原則。其中屬于“五不要”的是：不要忽視慶祝和宣傳好消息、新成績；不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵；不要忘記對表揚(yáng)和投訴作記錄；不要忽視內(nèi)部客戶。正確選項為C。全面質(zhì)量管理（TQM）的贊成者認(rèn)為，每個人都應(yīng)該具有為客戶服務(wù)的意識。管理層應(yīng)該作出必要的安排，以實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。相反，TQM的反對者認(rèn)為，它會增加成本，損害財務(wù)狀況，并且不可能實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。正確選項為B。創(chuàng)新管理的最后一個階段是進(jìn)行反思和總結(jié)。前四個階段的正確排序是：審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息；為企業(yè)的戰(zhàn)略提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源；對潛在的創(chuàng)新信息進(jìn)行選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中；實施創(chuàng)新活動。正確選項為D。目標(biāo)可以根據(jù)變革規(guī)模的大小表現(xiàn)為愿景和目的。愿景是一個長期的、宏大的目標(biāo)，而目的是一個具體的、可實現(xiàn)的目標(biāo)。正確選項為D。人們面對變革的反應(yīng)有四種類型，它們是：偽裝者、追隨者、反對者。不包括漠不關(guān)心者。正確選項為B。與團(tuán)隊成員進(jìn)行充分的交流是決策技巧中的一種，可以幫助解決團(tuán)隊管理過程中出現(xiàn)的問題。這種技巧被稱為與別人溝通以及別人的參與。正確選項為C。SMART原則指的是目標(biāo)必須是明確的、可測的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的，并且有時間約束。正確選項為C。制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃屬于長期問題。管理者需要處理各種不同類型的問題，包括長期問題、短期問題、瑣碎問題和次要問題。正確選項為A。制定工作任務(wù)書時，應(yīng)該解釋項目的目標(biāo)和每個單項的目標(biāo)，明確承擔(dān)的責(zé)任，明確參與人員需要具備哪些知識、技能要求，以及明確績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。正確選項為B。D、激勵機(jī)制的問題正確選項：D對項目的可行性進(jìn)行分析有兩種方法，成本效益分析和風(fēng)險評估。選項為A。在6σ標(biāo)準(zhǔn)中，大多數(shù)觀測值會分布在某控制值的附近，并且在平均值的兩側(cè)這些數(shù)值是逐漸遞減的，這屬于正態(tài)分布。選項為A。王經(jīng)理被任命為公司客戶服務(wù)部的經(jīng)理，他想通過客戶關(guān)系管理（CRM）來滿足客戶需求。CRM的缺點(diǎn)是成本太高。選項為A。寶潔公司為了了解它的各種洗發(fā)產(chǎn)品的受歡迎程度，向購買者發(fā)放調(diào)查表并回收進(jìn)行分析。這種確認(rèn)客戶需求的方式是問卷調(diào)查。選項為B。某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定將企業(yè)資源計劃引入到組織中，但大部分員工要么根本沒聽說過，要么對這一計劃一知半解，所以整個公司人心惶惶，對企業(yè)變革后的狀況捉摸不定。在這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在最需要做的是明確變革目標(biāo)，展示變革的理由和利益。選項為C。王牌公司打算開展一場變革，并就某些問題開會討論，但有兩個部門的經(jīng)理以工作忙為借口，拒絕參加會議。這種對變革的抵制屬于消極抵制形式。選項為D。在開展一次變革之前，管理者需要確認(rèn)的事項不包括變革后是否能提高員工收入。選項為D。當(dāng)遇到一個問題無法憑直覺做出決定，同時也不能借助“四步法”來處理時，可以通過反復(fù)試驗型決策解決此類問題。選項為D。一家小企業(yè)的老板，當(dāng)企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時間后，他發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿“有難同當(dāng)”。在公司有難時甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這種狀況屬于管理者經(jīng)常遇到的激勵機(jī)制的問題。選項為D。37、項目驗收時需要考慮的事情不包括項目的計劃制訂合理嗎。38、王經(jīng)理進(jìn)行初步的成本分析時不需要明確項目的實施程序。39、“選用合適的人員、原材料、信息、設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)備，使它們達(dá)到質(zhì)量要求”屬于系統(tǒng)管理五個方面中的規(guī)劃和提供資源要素。40、組織的外部客戶包括供銷商。41、在資源性能評估中，每一次交付中含有的有缺陷的、污染的或破損的數(shù)量屬于質(zhì)量性能標(biāo)準(zhǔn)。42、MRP指的是物資需求計劃，是復(fù)雜制造企業(yè)中產(chǎn)品與庫存相聯(lián)系的信息系統(tǒng)。43、德爾斐法進(jìn)行預(yù)測時，采用匿名的方式可以避免較低職位的人不敢表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意見，避免較高職位的人的意見比較低職位的人的意見更受重視，使得每個人的重要性都相同。44、劉總采用的需求預(yù)測方法是統(tǒng)計需求分析法。45、利用趨勢分析法計算，預(yù)計明年銷售量為12600張。46、采購流程屬于資源管理流程中的組織階段。47、企業(yè)的產(chǎn)品屬于輸出環(huán)節(jié)。48、安全檢查表是分析和辨識系統(tǒng)危險性的基本方法，也是進(jìn)行系統(tǒng)安全性評價的重要技術(shù)手段。49、安全規(guī)程教育是企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教育的一種。50、職工應(yīng)盡的義務(wù)不包括對本單位安全生產(chǎn)工作中存在的問題提出批評、檢舉、控告。51、求償權(quán)是發(fā)生生產(chǎn)安全事故后，職工有權(quán)依照勞動合同和工傷保險有關(guān)規(guī)定，享有相應(yīng)的補(bǔ)償金，屬于企業(yè)職工享有的權(quán)利。52、李經(jīng)理想要采取一些措施提高成本效率，可以采取的措施不包括擴(kuò)編人員。53、將成本計算方法簡單化不會有助于小王實現(xiàn)改進(jìn)公司財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。54、如果銷售量曲線位于盈虧平衡點(diǎn)左側(cè)，則表示虧損。55、籌資活動的現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比率等于籌資活動現(xiàn)金流入量除以現(xiàn)金流入量總額。56、監(jiān)督新員工的目的是為了幫助他們并教給他們更有效的工作方法，而不是凌駕于新員工之上或等他們犯了錯誤之后再批評教育。正確選項：A(3)、何先生在推行事業(yè)部制和改革科研體制時，都采取了什么樣的管理策略？答案：讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。(4)、何先生為公司引進(jìn)最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，這是屬于（）方面的變革。A、組織結(jié)構(gòu)B、技術(shù)C、文化D、策略正確選項：B正確選項：A1、王成是前程公司健康和安全小冊子項目的項目經(jīng)理，他領(lǐng)導(dǎo)著由小唐、小李和小張三人組成的團(tuán)隊。由于前程公司內(nèi)部沒有專家負(fù)責(zé)設(shè)計和撰寫此類小冊子，因此需要聘請外部人士進(jìn)行設(shè)計和印刷工作也需要由其他單位承擔(dān)。該項目得到了總經(jīng)理和其他項目關(guān)系人的全力支持，包括公司的保險商和法律顧問。雖然兩位部門經(jīng)理不同意，但他們的反對并未影響項目的推進(jìn)。下面是前程公司項目的里程碑：階段一：項目分析和項目規(guī)范—2002年9月階段二：項目資源計劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月至2003年1月階段四：編輯小冊子—2003年1月至3月階段五：印制小冊子和項目終止—2003年3月(1)、不屬于此項目的項目關(guān)系人是當(dāng)?shù)卣?2)、在項目初期，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該確定項目的范圍，一般不包括該項目將獲得什么利益。(3)、為了有效完成項目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項目生命周期的項目計劃制訂階段進(jìn)行。(4)、在項目實施之前還應(yīng)對項目過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險分析。風(fēng)險分析屬于項目生命周期的項目計劃制訂階段。D、項目管理不當(dāng)正確選項：D巨人公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年。最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。然而，由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務(wù)部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。1.問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進(jìn)行測試。成本測試屬于項目PCT測試中的C測試。2.嚴(yán)格的說，在項目實施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對績效和時間進(jìn)行測試。3.原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是項目經(jīng)理對項目需要時間的估計是錯誤的。4.從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括時間管理能力、解決問題能力、計劃、組織和管理資源的能力等。5.從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是項目管理不當(dāng)。1992年，諾基亞從傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高科技集團(tuán)，奧利拉成為首席執(zhí)行官后推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。他將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮、或出售、或獨(dú)立出去，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞憑借對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機(jī)。諾基亞擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢，更重視科技的實際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時，諾基亞已經(jīng)準(zhǔn)備好了操作簡便的數(shù)字移動電話，并且這些電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年，諾基亞成為世界最大移動電話生產(chǎn)商，生產(chǎn)出第一億部移動電話。(1)、利用SWOT