品質(zhì)管理知識培訓(xùn)

品質(zhì)管理知識培訓(xùn)品質(zhì)工程馮賓品質(zhì)基礎(chǔ)知識點開篇：品質(zhì)意識與方法實際應(yīng)用普及正文：一、質(zhì)量定義二、質(zhì)量發(fā)展史三、ISO體系四、6西格瑪管理五、QC七大手法六、5W1H七、5M1E八、PDCA循環(huán)九、8D/CAR報告十、常用質(zhì)量名詞開篇：品質(zhì)意識與方法實際應(yīng)用普及

品質(zhì)意識1、品質(zhì)判斷要清晰，不能含糊。例如：行（OK)或不行（NG),是（yes)或不是（NO)。比如：有人詢問某件事情，是不是這樣？不能回答說：哎，其實怎么講呢！話說那是2002年的場雪，比往年來的晚了些。（繞了半天也沒回答問題）2、品質(zhì)不是檢驗出來的。品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是制造出來的品質(zhì)是管理出來的最后是檢驗，檢驗是事后的。（具體說質(zhì)量是靠設(shè)計的預(yù)測制造的預(yù)防檢驗的發(fā)現(xiàn)）3、品質(zhì)意識的三不原則不合格來料不接收，不生產(chǎn)不合格品，不合格產(chǎn)品不向下工序轉(zhuǎn)開篇：品質(zhì)意識與方法實際應(yīng)用普及品質(zhì)方法工作過程中要做到：簡潔不簡介描述實例：3月報修電腦開不了，已寄電腦主機，現(xiàn)在還是出現(xiàn)開不了機，電話了解電視機出現(xiàn)花屏。完善例如不完善描述實例：手柄壞了。標(biāo)準(zhǔn)——》即所做表單、記錄等，必須要有標(biāo)準(zhǔn)文件可依。流程——》比如已判定的不良，有人以各種理由要求放行。

不能接受口頭溝通或通知，要走流程，簽單。一、質(zhì)量定義廣義一組固有特性滿足要求的程度。舉例說明：狹義產(chǎn)品本身的質(zhì)量，即合格與否。舉例說明：二、質(zhì)量發(fā)展史質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了3個階段：1、質(zhì)量檢驗階段2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段3、全面質(zhì)量管理階段二、質(zhì)量發(fā)展史1、質(zhì)量檢驗階段：20世紀(jì)前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗來保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。20世紀(jì)初，以F.W.泰勒為代表的科學(xué)管理理論的產(chǎn)生，促使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗從加工制造中分離出來，質(zhì)量管理的提高，產(chǎn)品有了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)條件），公差制度（見公差制）也日趨完善，各種檢驗工具和檢驗技術(shù)也隨之發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)開始設(shè)置檢驗部門，有的直屬于廠長領(lǐng)導(dǎo)，這時是“檢驗員的質(zhì)量管理”。上述幾種做法都屬于事后檢驗的質(zhì)量管理方式。二、質(zhì)量發(fā)展史2統(tǒng)計質(zhì)量控制階段1924年，美國數(shù)理統(tǒng)計學(xué)家W.A.休哈特提出控制和預(yù)防缺陷的概念。他運用數(shù)理統(tǒng)計的原理提出在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量的“6σ”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統(tǒng)計卡片。與此同時，美國貝爾研究所提出關(guān)于抽樣檢驗的概念及其實施方案，成為運用數(shù)理統(tǒng)計理論解決質(zhì)量問題的先驅(qū)，但當(dāng)時并未被普遍接受。以數(shù)理統(tǒng)計理論為基礎(chǔ)的統(tǒng)計質(zhì)量控制的推廣應(yīng)用始自第二次世界大戰(zhàn)。由于事后檢驗無法控制武器彈藥的質(zhì)量，美國國防部決定把數(shù)理統(tǒng)計法用于質(zhì)量管理，并由標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會制定有關(guān)數(shù)理統(tǒng)計方法應(yīng)用于質(zhì)量管理方面的規(guī)劃，成立了專門委員會，并于1941～1942年先后公布一批美國戰(zhàn)時的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。二、質(zhì)量發(fā)展史3全面質(zhì)量管理階段20世紀(jì)50年代以來,隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟性等。

在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運用系統(tǒng)的觀點來研究質(zhì)量問題。在管理理論上也有新的發(fā)展,突出重視人的因素,強調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來保證質(zhì)量此外,還有“保護消費者利益”運動的興起，企業(yè)之間市場競爭越來越激烈。在這種情況下，美國A.V.費根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系”。三、ISO體系ISO全稱是InternationalOrganizationforStandardization國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO是一個全球性的非政府組織，是國際標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中一個十分重要的組織。ISO國際標(biāo)準(zhǔn)組織成立于1946年，中國是ISO的正式成員，代表中國參加ISO的國家機構(gòu)是中國國家技術(shù)監(jiān)督局(CSBTS）國際標(biāo)準(zhǔn)化組織總部設(shè)于瑞士日內(nèi)瓦，成員包括162個會員國。它是世界上最大的非政府性標(biāo)準(zhǔn)化專門機構(gòu)，是國際標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中一個十分重要的組織。三、ISO體系類別介紹：ISO9001：2008質(zhì)量管理體系ISO14001：2004環(huán)境管理體系OHSAS18001-2001職業(yè)健康安全體系ISO22000:2005食品安全管理體系HACCP危害分析關(guān)鍵控制點ISO/TS16949：2009汽車行業(yè)技術(shù)規(guī)范（也稱：汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系認(rèn)證）ISO13485：2003醫(yī)療器械質(zhì)量管理體系ISO10012測量管理體系認(rèn)證ISO27001：2005信息安全管理體系ISO20000IT服務(wù)管理體系ISO26000社會責(zé)任管理體系（代替SA8000）以上是比較常見的體系認(rèn)證了，還有像AS9100航空航天行業(yè)質(zhì)量管理體系TL9000通訊行業(yè)質(zhì)量管理體系ICE8000誠信管理體系認(rèn)證QC08000危險物品進程管理系統(tǒng)要求三、ISO體系TS169495大核心手冊1、FMEA（潛在失效模式及后果分析）（PotentialfailuremodeandeffectsAnalysis）；2、MSA（量測系統(tǒng)分析）；3、SPC（統(tǒng)計制程管制）（StatisticalProcessControl）4、APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃）(AdvancedProductQualityPlanning(APQP)andControlPlan)；5、PPAP(生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序)(ProductionPartApprovalProcess)五大手冊中最重要的是APQP三、ISO體系體系文件層級四階文件質(zhì)量手冊程序文件作業(yè)規(guī)范表單記錄四、6西格瑪管理"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。六西格瑪（SixSigma,6σ）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個方面。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。四、6西格瑪管理一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)簡單舉例：送外賣時間A家一周內(nèi)送午餐時間為：12:3012：4012：3512：3812：31B家一周內(nèi)送午餐時間為：12:3012:3013:0013:3013:20不用任何計算，你會選擇哪家？（好的一家標(biāo)準(zhǔn)差小。）四、6西格瑪管理執(zhí)行負(fù)責(zé)人六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。黑帶（BlackBelt）黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶大師這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。綠帶（GreenBelt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。四、6西格瑪管理DMAIC模式：六西格瑪DMAIC項目環(huán)·定義[Define]---辨認(rèn)需改進的產(chǎn)品或過程.確定項目所需的資源.·測量[Measure]---定義缺陷,收集此產(chǎn)品或過程的表現(xiàn)作底線,建立改進目標(biāo).·分析[Analyze]---分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量?！じ倪M[Improve]---優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項目質(zhì)量改進目標(biāo)。·控制[Control]---確保過程改進一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會返回到先前的狀態(tài).四、6西格瑪管理六西格瑪已為很多公司采用，并取得了成功，成為西方公司的主流方法。六西格瑪?shù)降资鞘裁矗克且环N意識、思路、工具、管理方法、思維模式、行為模式、經(jīng)營之道、哲學(xué)思想、理念、文化、習(xí)慣等。簡單地講，可歸為四個方面：1）它是一種通用的衡量尺度(西格瑪水平、DPMO)，用于管理過程變異、監(jiān)控KPIs、驅(qū)動不斷改進。2）它是一種技術(shù)方法論(DMAIC、LeanSS、DFSS等)，用于問題解決、項目改進等。3）它