初創(chuàng)企業(yè)如何分配股權(quán)DOC

初創(chuàng)企業(yè)如何分配股權(quán)

一個人的力量是有限的，要做大事業(yè)，必須要有一個具有戰(zhàn)斗力的團隊，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，最重要的就是要給自己確立必要的合作原則。這個原則并不是針對某個人或某個階段而設(shè)立，而是必須要有公司經(jīng)營的原則、與人合作的原則。不僅要考慮眼下與合伙人的合作，還應(yīng)該考慮事業(yè)做大后與更多的人之間的合作。如果自己能堅守設(shè)立的原則底限，相信很多事情做起來就不那么復(fù)雜了。而且，一定也能長久下去。

太多朋友間合作的失敗案例都告訴我們一個道理：不把兄弟感情和合作伙伴區(qū)分開來，便會不斷地被兄弟情義所困擾，其結(jié)果是既傷了感情又做不好事情。一起合作的兄弟會更看重講原則、講游戲規(guī)則的合作伙伴。即便是再好的兄弟，一旦共同參與到經(jīng)濟活動中來，對財富都是有所期望的，這是人的正常心理。只不過，有的人礙于情面不愿意說出來而已。

怎么處理好合伙人與利益的分配關(guān)系，組建一個好的合作團隊，其實，在前輩的成功經(jīng)驗中，也是有章可循的。

因此，在處理公司股份的分配時，一些基本概念要明白。一、股份的幾種形態(tài)。

1、股東

從一般意義上說，股東是指向公司出資并對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。但由于公司的類型不同以及取得股權(quán)的方式不同，對股東的含義可作不同的表述。按我國《公司法》的規(guī)定，在我國境內(nèi)設(shè)立的公司可分為有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司的股東是指在公司成立時向公司投入資金或在公司存續(xù)期間依法繼受取得股權(quán)而享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人（一般創(chuàng)業(yè)者注冊的都是有限責(zé)任公司）；股份有限公司的股東就是在公司成立時或在公司成立后合法取得公司股份并對公司享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的人。自然人投資以后，通過公司所在地的工商局注冊，進行公司股權(quán)登記，這樣才能成為真正意義上的股東。這種出資并在工商進行了股權(quán)登記的股東，對公司經(jīng)營的贏利和虧損都會按所占有股份的多少承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。

2、干股

還有一種是“干股”的形式。干股是指未出資而獲得的股份，但其實干股并不是指真正的股份，而是指按照相應(yīng)比例分取紅利。

干股的概念往往存在于民間，特別是私營企業(yè)，很多私企的老板們?yōu)榱嘶\絡(luò)一些有能力的人（通常是公司業(yè)務(wù)骨干），希望給予這些人一定的紅利，但是又不想給這些人實際控制權(quán)或者只是給予部分控制權(quán)，所以就假設(shè)這些人占有一定比例的股份，并且按照這種比例進行年終分紅，以達到進可攻退可守的目的，于是就有了干股。

老板們給予干股的時候，有的會簽署一些協(xié)議，有的沒有，但是基本上無論哪種，持有干股的人都不具有對公司的實際控制權(quán)。所以這種干股協(xié)議叫做分紅協(xié)議更加貼切。干股一般不會承擔(dān)公司虧損的義務(wù)，只是享受作為獎勵的一種分紅。3、股份期權(quán)

股份期權(quán)是企業(yè)的所有者給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份（或股票）的權(quán)利。實施股份期權(quán)的最終目的是激勵經(jīng)營管理者與員工共同努力，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。使職業(yè)經(jīng)理人能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作，眼光更著眼于企業(yè)和自己的長期效益?！捌跈?quán)”不是免費的，它是以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司的股份（股票）。

期權(quán)額度沒有固定的規(guī)定，是公司內(nèi)部的管理行為。但期權(quán)一般不超過公司總股份的10%，但也不是絕對的。另外一條規(guī)定是，如果高級管理人員本身是股東，而且持有的股份已經(jīng)超過10%了，就不應(yīng)當再享受期權(quán)制。因為期權(quán)主要是給予一些沒有股權(quán)的高級管理人員的。對于上市公司，期權(quán)股票應(yīng)該是能夠自由流通的社會公眾股，其來源是公司回購的庫藏股票。對于非上市公司，采用的是“虛擬”期權(quán)形式。期權(quán)獲授者的業(yè)績考核是實現(xiàn)期權(quán)的一個重要條件。二、股份分配沒有固定標準，能占多少股份，要看有多少能力。1、沒有哪一本書上能告訴你，你的企業(yè)股份要依照什么樣的標準來劃分，因為這是一個很個性的問題，要解決這個問題，除了要掌握一定的共性知識外，股份比例的劃分關(guān)鍵在于你企業(yè)目前的實際情況。

2、具體分配到人頭的股份量一定要與該股東對公司擁有的價值量對等，即股東可以以投入的資金、擁有知識產(chǎn)權(quán)、擁有的行業(yè)經(jīng)驗、擁有的社會資源、目前在公司的角色分配與承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)等方面來衡量他目前對于公司的價值是多少，這個值就是他應(yīng)該得到的公司股份。

3、在劃分股份以前，首先要衡量目前該公司的總體價值是多少，即目前的實物資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的總和，前者比較好估算，而后者須通過專門的評估或雙方以要約的形式來確定。對于新成立的公司來說，除有形資產(chǎn)外的就是無形資產(chǎn)，這時的評價是最為麻煩的。但可以通過雙方要約與協(xié)商來確定一個大家都能接受的數(shù)字。

4、在股份分配的方式上，可以不必一次就將股份劃分到位，可以先以利潤分成（干股）、期權(quán)等形式處理股權(quán)問題。

迄今為止，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當中，騰訊的創(chuàng)業(yè)團隊可以說保留得是最完整的——包括首席技術(shù)官張志東、首席信息官許晨燁、首席行政官陳一丹等依然是公司高層。

馬化騰還是認為，騰訊之所以成功，除了最初的幾個創(chuàng)業(yè)者都是同學(xué)外，最重要的是，公司的股本結(jié)構(gòu)比較合理。這也是馬化騰最得意之筆。

有這樣一段往事：馬化騰當年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)，他出主要的啟動資金。有人曾經(jīng)想加錢占更大的股份，馬化騰一口回絕：根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。他解釋說，個人未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。

相比早期傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家對股權(quán)的懵懂，馬化騰們的股權(quán)治理意識已經(jīng)明顯蘇醒。他說，如果另外一個人更重要，就算他沒錢，先欠著后面補都行，股份要跟你未來做的貢獻和能力以及在公司起的重要性盡量匹配。

不僅如此，馬化騰還自愿把所占的股份降到47.5%。要其它股東的總和比他多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。但同時，他又要求自己出主要的資金，占大股，因為，如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題。

可見，股份的分配不但要結(jié)合自己企業(yè)的具體情況，還要考慮股份受益者的能力。給股份的目的就是要想讓強人一起來共建、共享這個企業(yè)。三、股份制不要一步到位。

讓員工入股是做大企業(yè)必須要做的工作，但是具體怎么操作要根據(jù)實際情況制定詳細的方案，制定方案要盡量考慮周全長遠，先做實驗然后再根據(jù)實踐的發(fā)展慢慢調(diào)整，不要一步到位，給自己多留一些余地。

1、當員工提出入股的時候，證明你的事業(yè)發(fā)展讓員工都看到希望。其實在員工不提出入股的時候，很多企業(yè)需要留住人才時都會自動提出讓員工入股的福利措施。

2、員工入股前應(yīng)該制定好公司的各項規(guī)章制度及崗位職責(zé)，制定股東權(quán)益和職責(zé)。這樣讓員工既可成為股東又可以按照原來分配的工作崗位做好本職工作。

3、員工入股，分為分紅干股（也叫空股）和實際股份2種。員工年終分紅股，是企業(yè)主為了激勵員工留住員工時給員工或是高層主管的一種承諾，比如答應(yīng)每年拿出年終盈利的多少作為股份分紅。如果是實際增資入股，就應(yīng)該對公司資產(chǎn)進行評估預(yù)算，作為企業(yè)主再衡量要拿出多少股份讓新員工增資入股，雙方談妥后，到工商局進行注冊股東成員變更。這樣員工就成為公司真正的股東。

總之，企業(yè)在分配股份時，需要根據(jù)實際情況靈活掌握，不一定一步到位就是股份分配，可以由提成方式的績效工資過渡到干股分紅再到擁有真正的股份，成為真正股東。創(chuàng)業(yè)公司如何找合伙人、分配股權(quán)摘要有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東。什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？談股權(quán)分配之前，有必要說一下對于合伙人的選擇問題。我認為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點：一是價值觀一致和事業(yè)方向認同；二是能力資源互補。大部分創(chuàng)業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價值觀不一致或不認同而產(chǎn)生嚴重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來核心價值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大?；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，盡管你們私交可能很好。另外在選擇合伙人時，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互熟悉與信任。股權(quán)分配的原則和方法：1、最大責(zé)任者一股獨大在美國，幾個創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力?；谶@樣的一個模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認可。投資人在投資早期項目的時候，通常會認為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60%+聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%+期權(quán)池10-20%。這里常見的一個問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認為點子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當占據(jù)最大的股份，這是一個非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個艱苦的多年過程，而不是一個點子。點子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當初最早的點子相比，早已面目全非。如果點子提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值，其他創(chuàng)始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。2、杜絕平均和拖延創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。很多時候，創(chuàng)始人不愿意談?wù)摴蓹?quán)分配問題，這個話題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個問題，要么只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。創(chuàng)始人普遍會犯的錯誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。我的建議是，盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。3、股份綁定，分期兌現(xiàn)僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個創(chuàng)始人拿了很多股份，但后來做事不給力怎么辦？如果有人中途離開公司怎么辦，股份如何處置？在美國，初創(chuàng)公司一般對創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（Vesting）的機制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴重，甚至直接導(dǎo)致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過的那2個星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！“股權(quán)綁定”還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項目進行一段時間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個明確公平的已經(jīng)vest的股份。Vesting是一個很公平的方法，因為創(chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。沒有經(jīng)歷過股