人大講義《企業(yè)戰(zhàn)略管理》【一份非常好的講義】課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理中國(guó)人民大學(xué)2010.87/30/20231湖北師范學(xué)院政法經(jīng)濟(jì)系（葉亮軍）企業(yè)戰(zhàn)略管理中國(guó)人民大學(xué)7/24/20231湖北師戰(zhàn)略管理模型第二講：制定目標(biāo)和任務(wù)陳述第五講：戰(zhàn)略分類與內(nèi)容第四講：內(nèi)部條件分析第三講：外部環(huán)境分析第六講：戰(zhàn)略分析與選擇第七講：戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題第八講：戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與研發(fā)問題第九講：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋7/30/20232戰(zhàn)略管理模型第二講：制定目標(biāo)和任務(wù)陳述第五講：第四講：內(nèi)部條第一篇戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述7/30/20233第一篇戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述7/24/20233第一講戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)管理的發(fā)展與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生二、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理過程三、一些公司不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的原因四、戰(zhàn)略規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤五、戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵詞六、進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則七、戰(zhàn)略管理模型7/30/20234第一講戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)管理的發(fā)展與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生7沒有一家企業(yè)可以做所有的事，即使有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的事情是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)，這必將一事無成。不是最佳的選擇總比沒有選擇要好?！说谩さ卖斂巳藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃用嗣?/30/20235沒有一家企業(yè)可以做所有的事，即使有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足一、企業(yè)管理的發(fā)展與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生未來投入未來產(chǎn)出投入產(chǎn)出生產(chǎn)管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)7/30/20236一、企業(yè)管理的發(fā)展與戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生未來投入未來產(chǎn)出投入產(chǎn)出生二、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略方案，并將戰(zhàn)略方案付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)過程。7/30/20237二、戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為2、對(duì)此定義的理解需要說明的問題A、戰(zhàn)略管理與管理：做準(zhǔn)確的事情與準(zhǔn)確地做事日常性；小范圍變革；專業(yè)操作和經(jīng)營(yíng)；以資源為動(dòng)力。非日常性，復(fù)雜性；重要事情，重大變革；整個(gè)組織范圍；以環(huán)境和期望為動(dòng)力。7/30/202382、對(duì)此定義的理解需要說明的問題A、戰(zhàn)略管理與管理：做準(zhǔn)確的B、戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計(jì)劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關(guān)；戰(zhàn)略管理基于對(duì)將來趨勢(shì)、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測(cè)，著眼于未來，更具前瞻性。制定過程不同。一般說，長(zhǎng)期計(jì)劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。心理狀態(tài)不完全相同，制定長(zhǎng)期計(jì)劃，有一種危險(xiǎn)的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評(píng)價(jià)最好的情況，也估計(jì)最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實(shí)，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會(huì)不同。從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長(zhǎng)期計(jì)劃往往是組織計(jì)劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個(gè)組織提供一個(gè)清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。推動(dòng)力不同，長(zhǎng)期計(jì)劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略意向。7/30/20239B、戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計(jì)劃，即與3、戰(zhàn)略管理過程：制定＋實(shí)施＋評(píng)價(jià)A、制定階段：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。B、實(shí)施階段：樹立年度目標(biāo)，制定政策，激勵(lì)雇員和配置資源。C、創(chuàng)新審視外部環(huán)境與內(nèi)部條件，度量業(yè)績(jī)，采取糾正措施。7/30/2023103、戰(zhàn)略管理過程：制定＋實(shí)施＋評(píng)價(jià)A、制定階段：確定企業(yè)任務(wù)三、一些公司不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的原因1、缺乏激勵(lì)機(jī)制2、忙于應(yīng)付日常事務(wù)3、過于昂貴4、自滿自足5、失敗的經(jīng)驗(yàn)6、既得利益7、懼怕失敗8、過于自信9、浪費(fèi)時(shí)間10、懶惰11、懼怕新事物12、坦誠(chéng)的不同意見13、懷疑7/30/202311三、一些公司不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的原因1、缺乏激勵(lì)機(jī)制7/24/2四、戰(zhàn)略規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策權(quán)與資源控制權(quán)2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃3、過于急促地從制定任務(wù)計(jì)劃過渡到戰(zhàn)略制定4、不能將計(jì)劃傳遞給雇員5、高層管理者做出與計(jì)劃矛盾的即興決定6、高層管理者不積極支持7、不能以計(jì)劃作為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)8、計(jì)劃員制定而非管理者制定9、未能讓重要人員參與全過程10、沒有變革的環(huán)境11、將規(guī)劃視為不必要或不重要12、埋頭于日常事務(wù)13、過于死板7/30/202312四、戰(zhàn)略規(guī)劃過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策權(quán)與五、戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵詞1、戰(zhàn)略制訂者2、目標(biāo)與任務(wù)陳述3、外部機(jī)會(huì)與外部威脅4、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與內(nèi)部劣勢(shì)5、長(zhǎng)期目標(biāo)與年度目標(biāo)6、政策7/30/202313五、戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵詞1、戰(zhàn)略制訂者7/24/202313六、進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則1、防止將戰(zhàn)略管理變?yōu)樽晕夷痰墓倭呕瘷C(jī)制2、使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡(jiǎn)單和非程式化3、計(jì)劃以數(shù)字支撐，但以文字?jǐn)⑹鰹橹?、技術(shù)專家全程參與5、思想的開放6、同一時(shí)期執(zhí)行太多的戰(zhàn)略是一個(gè)致命的錯(cuò)誤7/30/202314六、進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則1、防止將戰(zhàn)略管理變?yōu)樽晕夷痰墓倨?、?zhàn)略管理模型第二講：制定目標(biāo)和任務(wù)陳述第五講：戰(zhàn)略分類與內(nèi)容第四講：內(nèi)部條件分析第三講：外部環(huán)境分析第六講：戰(zhàn)略分析與選擇第七講：戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題第八講：戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與研發(fā)問題第九講：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋7/30/202315七、戰(zhàn)略管理模型第二講：制定目標(biāo)和任務(wù)陳述第五講：第四講：內(nèi)第二篇戰(zhàn)略制定企業(yè)任務(wù)陳述外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略分類與內(nèi)容戰(zhàn)略分析與選擇7/30/202316第二篇戰(zhàn)略制定企業(yè)任務(wù)陳述7/24/202316第二講企業(yè)任務(wù)陳述了解企業(yè)的責(zé)任體系明白企業(yè)的宗旨明白企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)7/30/202317第二講企業(yè)任務(wù)陳述了解企業(yè)的責(zé)任體系7/24/202317一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)?！说谩さ卖斂斯镜哪繕?biāo)可以集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神，從而指引、激勵(lì)企業(yè)取得出色的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略制訂者的任務(wù)就在于認(rèn)定和表明企業(yè)的目標(biāo)?！s翰·基恩用戶第一，雇員第二，股東第三，社區(qū)第四?！撂乩锵摹と账故蛊髽I(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?！说谩さ卖斂?/30/202318一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任分析1、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)及其管理者對(duì)整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步和保護(hù)社會(huì)的整體利益所承擔(dān)的一種管理責(zé)任。7/30/202319一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任分析1、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)及其管理者對(duì)整個(gè)2、為什么承擔(dān)責(zé)任及如何承擔(dān)責(zé)任A、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來源于它的社會(huì)權(quán)利B、企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)雙向開放的系統(tǒng)，即開放地接受社會(huì)信息，也讓社會(huì)公開地了解它的經(jīng)營(yíng)C、企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)、產(chǎn)品和服務(wù)，都必須在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，考慮社會(huì)成本和效益D、與每項(xiàng)活動(dòng)、產(chǎn)品和服務(wù)相聯(lián)系的社會(huì)成本應(yīng)該最終轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上E、企業(yè)作為法人應(yīng)該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會(huì)問題7/30/2023202、為什么承擔(dān)責(zé)任及如何承擔(dān)責(zé)任A、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任來源于它的3、企業(yè)對(duì)誰負(fù)責(zé)，負(fù)什么責(zé)A、股東：證券價(jià)格的上升，股息的分配B、職工或工會(huì)：相當(dāng)?shù)氖杖胨?，工作的穩(wěn)定性，良好的工作環(huán)境，提升的機(jī)會(huì)C、政府：對(duì)政府號(hào)召和政策的支持，遵守法律和規(guī)章D、供應(yīng)者：保證付款的時(shí)間E、債權(quán)人：遵守合同條款，保證值得信賴的程度F、消費(fèi)者或代理商：保證商品的價(jià)值，產(chǎn)品和服務(wù)的方便程度G、社區(qū)：環(huán)境保護(hù)，社會(huì)發(fā)展H、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)：對(duì)各種活動(dòng)的支持I、競(jìng)爭(zhēng)者：公平競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)速度，產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的創(chuàng)新J、特殊利益群體：平等的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)城建的支持，對(duì)殘疾人、兒童和婦女組織的貢獻(xiàn)7/30/2023213、企業(yè)對(duì)誰負(fù)責(zé)，負(fù)什么責(zé)A、股東：證券價(jià)格的上升，股息的分二、企業(yè)宗旨的內(nèi)容1、

顧客——誰是企業(yè)的主要顧客？2、產(chǎn)品或服務(wù)——企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？3、市場(chǎng)——企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)？4、技術(shù)——企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？5、對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注--對(duì)企業(yè)近、中、遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度。6、哲學(xué)——企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？7、自我意識(shí)——企業(yè)的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？8、對(duì)公眾影響的關(guān)注——企業(yè)期望給公眾塑造一個(gè)什么樣的企業(yè)形象？9、利益協(xié)調(diào)的有效性——是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益。10、激勵(lì)程度——展開的企業(yè)宗旨能否有效的激勵(lì)企業(yè)職工？7/30/202322二、企業(yè)宗旨的內(nèi)容1、

顧客——誰是企業(yè)的主要顧客？7/24三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容1.

盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤(rùn)等來表示。2.

市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷售額或銷售量來表示。3.

生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。4.

產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期來表示。5.

資金。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期來表示。6.

生產(chǎn)。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。7.

研究與開發(fā)。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來表示。8.

組織。用將實(shí)行變革獲獎(jiǎng)承擔(dān)的項(xiàng)目來表示。9.

人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。10.

社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來表示。7/30/202323三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容1.

盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、四、戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程1、調(diào)查研究。2、擬定目標(biāo)。3、評(píng)價(jià)論證。①目標(biāo)是否明確。②目標(biāo)的內(nèi)容是協(xié)調(diào)一致。③有無改善的余地。4、目標(biāo)決斷。①目標(biāo)方向的正確程度；②可望實(shí)現(xiàn)的程度；③期望效益的大小。

7/30/202324四、戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程1、調(diào)查研究。7/24/202324五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)由故事來說明三個(gè)人一同工作在一個(gè)建筑工地，他們做的是同樣的工作，。但當(dāng)問起他們?cè)谧鍪裁磿r(shí)，三個(gè)人的回答卻各不相同。第一位回答說：敲石頭第二位回答說：掙錢糊口第三位回答說：幫助建教堂7/30/202325五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)由故事來說明7/24/202325第三講：外部環(huán)境分析明了外部分析的主要內(nèi)容宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外部分析的信息來源掌握幾種外部分析的方法7/30/202326第三講：外部環(huán)境分析明了外部分析的主要內(nèi)容7/24/2023政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國(guó)際政治外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)的制度就業(yè)立法……一、宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會(huì)文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場(chǎng)需求……國(guó)家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化……生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口遷移文化及亞文化……宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響：1、全局性的而非局部性的。2、現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。7/30/202327政治制度、體制一、宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響企二、外部分析的信息來源：1、利用傳媒收集信息伯爾托爾德·雅各布出版了一部小冊(cè)子。他描繪了德軍的組織結(jié)構(gòu)，參謀部的人員布置，部隊(duì)指揮官的名字，甚至涉及到了最新成立的裝甲師的步兵小隊(duì)，并列舉了168名指揮官的名字。瓦爾特·尼古拉上校審訊得知所謂的”軍事機(jī)密”均出自公開的新聞媒體。第17師指揮官哈濟(jì)少校駐扎紐倫堡，取自紐倫堡報(bào)紙的一個(gè)訃告，上面報(bào)道說新近調(diào)駐紐倫堡的第17師團(tuán)的指揮官哈濟(jì)將軍將要出席葬禮。在一份烏爾姆的報(bào)紙中，一則新聞報(bào)道了菲羅夫上校的女兒和史太梅爾曼少校舉行訂婚儀式的消息，該報(bào)道提到了菲羅夫是第25師團(tuán)的第36聯(lián)隊(duì)的指揮官，而史太梅爾曼少校的身份是信號(hào)軍官。7/30/202328二、外部分析的信息來源：1、利用傳媒收集信息伯爾托爾德·雅各二、外部分析的信息來源：2、用調(diào)查法收集情報(bào)電話訪談的特點(diǎn)是迅速、及時(shí)、成本低，是談判人員通過電話詢問調(diào)查對(duì)象，收集情報(bào)的一種重要方法。但由于時(shí)間的限制，電話訪談無法攝取到詳細(xì)情況，信息獲取量不大。郵寄調(diào)查是將調(diào)查問卷寄給調(diào)查對(duì)象，要求對(duì)方在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)問卷進(jìn)行答復(fù)。該調(diào)查方法的特點(diǎn)是投入少，涉及范圍廣，能迅速及時(shí)地反饋調(diào)查者的意見及看法。人員調(diào)查是談判人員根據(jù)抽樣調(diào)查的樣本范圍及預(yù)定的調(diào)查程序進(jìn)行調(diào)查。這種方式既可采取與調(diào)查者面談的形式，也可采用發(fā)放調(diào)查問卷的途徑。其特點(diǎn)是有利于雙方的溝通，提高問卷的回收率。但具有成本較高，所需時(shí)間較長(zhǎng)的局限。7/30/202329二、外部分析的信息來源：2、用調(diào)查法收集情報(bào)電話訪談的特點(diǎn)是二、外部分析的信息來源：3、巧用觀察法一批日本客商前往法國(guó)參觀一家著名的照相器材廠。該廠實(shí)驗(yàn)室主任熱情而有禮貌地接待了日本客人。在他帶領(lǐng)客人參觀實(shí)驗(yàn)室時(shí)，他一面耐心地解答客人提出的諸多問題，一面仔細(xì)地注意客人的一舉一動(dòng)。在參觀一種新型的顯影溶液的時(shí)候，一位日本客商俯身貼近盛溶液的器皿，認(rèn)真辨認(rèn)溶液的顏色，他的領(lǐng)帶末端不小心浸入了溶液之中。在參觀即將結(jié)束時(shí)，一位服務(wù)員小姐說：“先生請(qǐng)稍等，您的領(lǐng)帶弄臟了，給您換上一條嶄新的、漂亮的，好嗎？”與之形成對(duì)比的是中國(guó)的宣紙技術(shù)就是這樣被日本盜走的。7/30/202330二、外部分析的信息來源：3、巧用觀察法一批日本客商前往法國(guó)參二、外部分析的信息來源：4、常用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查法1）購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廢料2）分解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品3）以偽裝身份進(jìn)行工廠參觀4）計(jì)算離開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨場(chǎng)的貨車數(shù)量5）研究空中拍照的照片6）分析雇工合同與招聘合同7）向用戶與采購(gòu)者探聽競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品銷售情況8）派人到用戶和競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)中去9）向供貨方探聽競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)情況10）利用用戶進(jìn)行虛假投標(biāo)11）促使競(jìng)爭(zhēng)者的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手透露競(jìng)爭(zhēng)信息12）向競(jìng)爭(zhēng)者的前雇員探聽消息13）采訪與競(jìng)爭(zhēng)者有過工作關(guān)系的咨詢家14）雇傭曾經(jīng)為競(jìng)爭(zhēng)公司工作的重要人員15）假招聘得到情報(bào)7/30/202331二、外部分析的信息來源：4、常用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查法1）購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)三、中觀環(huán)境分析之一：行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長(zhǎng)期開始吸引競(jìng)爭(zhēng)，為增長(zhǎng)市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時(shí)間銷售額7/30/202332三、中觀環(huán)境分析之一：行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰2、行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購(gòu)買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場(chǎng)飽和重復(fù)購(gòu)買在各種品牌間選購(gòu)在各種品牌間選購(gòu)客戶是對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)變化基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量?jī)?yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場(chǎng)營(yíng)銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價(jià)格戰(zhàn)略高營(yíng)銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對(duì)非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分努力延長(zhǎng)生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競(jìng)爭(zhēng)低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營(yíng)銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動(dòng)力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭(zhēng)奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng)較低的勞動(dòng)力技能生產(chǎn)周期長(zhǎng)、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤(rùn)寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道7/30/2023332、行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰3、行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)少量公司進(jìn)入許多競(jìng)爭(zhēng)者許多兼并和意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價(jià)格，高毛利低凈利價(jià)格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較好的收購(gòu)時(shí)機(jī)價(jià)格下降凈利潤(rùn)較低毛利較低代理商毛利低市場(chǎng)份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)收購(gòu)環(huán)境較差——出售公司困難，價(jià)格和毛利最低低價(jià)格，低毛利價(jià)格下降在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，特別是市場(chǎng)份額占有率低的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本是關(guān)鍵因素不利于改變價(jià)格和質(zhì)量形象市場(chǎng)營(yíng)銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵7/30/2023343、行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰四、中觀環(huán)境分析之二：行業(yè)的成本特征及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇行業(yè)的成本特征相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇規(guī)模經(jīng)濟(jì)：當(dāng)所有的投入都增加時(shí)，產(chǎn)出的增加大于投入的變化

當(dāng)行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)的規(guī)模便成為競(jìng)爭(zhēng)的有利手段，會(huì)在成本上占有優(yōu)勢(shì)。規(guī)模小的企業(yè)會(huì)因?yàn)槌杀具^高而被淘汰，同時(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)也會(huì)增加進(jìn)入壁壘，對(duì)行業(yè)中的現(xiàn)有廠商起到保護(hù)作用范圍經(jīng)濟(jì)：生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品的成本能比單獨(dú)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本更低生產(chǎn)兩種以上的產(chǎn)品時(shí)，不同的產(chǎn)品可以共享資源投入（如聲譽(yù)、一般管理費(fèi)用、管理方法和技術(shù)），拓展產(chǎn)品線的長(zhǎng)度和寬度，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，可以使企業(yè)在成本上占有優(yōu)勢(shì)最小有效規(guī)模：較難界定，在完善的市場(chǎng)環(huán)境下能夠長(zhǎng)期生存的最小規(guī)模的公司不同行業(yè)的最小有效規(guī)模差異很大，要在一個(gè)行業(yè)中消除成本劣勢(shì)，就要達(dá)到最小有效規(guī)模。行業(yè)中小公司處于成本劣勢(shì)。在考慮進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達(dá)到要進(jìn)入行業(yè)的最小有效規(guī)模。學(xué)習(xí)曲線：隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗(yàn)的增加，學(xué)習(xí)的效果所導(dǎo)致的如果行業(yè)存在顯著的學(xué)習(xí)曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會(huì)形成成本上的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)能利用率：總的生產(chǎn)能力與目前行業(yè)總產(chǎn)量的比例關(guān)系一個(gè)行業(yè)都存在一個(gè)最低的產(chǎn)能利用率，當(dāng)?shù)陀诶寐蕰r(shí)，單位生產(chǎn)成本會(huì)急劇上升。因此，在資本密集型的企業(yè)中，公司通過提高固定資產(chǎn)的利用率，從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產(chǎn)。7/30/202335四、中觀環(huán)境分析之二：行業(yè)的成本特征及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇行業(yè)的成五、中觀環(huán)境分析之四：行業(yè)變革的因素增長(zhǎng)的長(zhǎng)期變化所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化買主的學(xué)習(xí)不確定性的減少專有知識(shí)的擴(kuò)散經(jīng)驗(yàn)積累規(guī)模的擴(kuò)大（或縮?。┩度氤杀炯皡R率的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營(yíng)銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化政府政策的變化進(jìn)入和退出7/30/202336五、中觀環(huán)境分析之四：行業(yè)變革的因素增長(zhǎng)的長(zhǎng)期變化投入成本及六、外部分析工具之一：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（externalfactorevaluation（EFE）matrix）1、列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。7/30/202337六、外部分析工具之一：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（externalf七、外部分析工具之二：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（competitiveprofilematrix，CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳?xì)W萊雅寶潔評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.2010.2040.8030.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.4040.4030.30價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財(cái)務(wù)狀況0.1540.6030.4530.45用戶忠誠(chéng)度0.1040.4040.4020.20全球擴(kuò)張0.2040.8020.4020.40市場(chǎng)份額0.0510.0540.2030.15總計(jì)1.003.153.252.80游戲服務(wù)門戶競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)7/30/202338七、外部分析工具之二：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（competitive八、外部分析工具之三：波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商議價(jià)力量潛在替代品的開發(fā)購(gòu)買者議價(jià)力量企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入互補(bǔ)品7/30/202339八、外部分析工具之三：波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商議價(jià)力量潛在替代2、波特五力模型考慮因素潛在新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者潛在替代品進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向互補(bǔ)品行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)行業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的影響7/30/2023402、波特五力模型考慮因素潛在新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者潛3、五力模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。7/30/202341湖北師范學(xué)院政法經(jīng)濟(jì)系（葉亮軍）3、五力模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要第四講：內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析的內(nèi)容（企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力，市場(chǎng)營(yíng)銷能力，財(cái)務(wù)，管理組織現(xiàn)狀，其他因素）內(nèi)部分析的方法（關(guān)鍵內(nèi)部因素矩陣，SWOT矩陣）核心能力的選擇與培育7/30/202342第四講：內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析的內(nèi)容（企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力，一、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力分析（一）1、企業(yè)素質(zhì)是指一定條件下企業(yè)內(nèi)部總體機(jī)能所具有的生存和應(yīng)變能力。A、企業(yè)建立地點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)所要求的自然條件與社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件之間的適合程度。B、企業(yè)的資金能力、設(shè)備能力，技術(shù)能力，組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)者及員工隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)等經(jīng)營(yíng)能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的適合程度。C、相對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部條件，企業(yè)的長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)劣程度。7/30/202343一、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力分析（一）1、企業(yè)素質(zhì)是指一定條件下企一、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力分析（二）2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力就是企業(yè)對(duì)包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃的決策能力，以及企業(yè)上下各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理能力的總和。A、收益力：總資金利潤(rùn)率、銷售額利潤(rùn)率等。B、市場(chǎng)地位：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品暢銷率等。C、生產(chǎn)力和技術(shù)水平：人均凈產(chǎn)值、產(chǎn)品生命周期等。D、價(jià)格水平：同行業(yè)價(jià)格水平、價(jià)格升降率等。E、人員能力：?jiǎn)T工年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等。F、戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃完成率：完成比率，提高情況等。G、產(chǎn)品成本水平：可比產(chǎn)品成本，同類產(chǎn)品成本等。H、經(jīng)營(yíng)水平提高率：銷售額增長(zhǎng)率，利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。I、質(zhì)量控制力：產(chǎn)品質(zhì)量投訴情況等。J、企業(yè)信譽(yù)：產(chǎn)品信譽(yù)、企業(yè)信用等。7/30/202344一、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)能力分析（二）2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力就是企業(yè)對(duì)包二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（一）1、市場(chǎng)環(huán)境分析A、行業(yè)動(dòng)向的分析：銷售趨勢(shì)、產(chǎn)品普及、競(jìng)爭(zhēng)狀況等。B、消費(fèi)者行為分析：對(duì)象、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、購(gòu)買過程等。C、企業(yè)形象分析：知名度、消費(fèi)者意見、中間商意見等。7/30/202345二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（一）1、市場(chǎng)環(huán)境分析7/24/20二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（二）2、產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分析A、產(chǎn)品的市場(chǎng)地位：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率等。B、產(chǎn)品的收益性分析：銷售收入、邊際利潤(rùn)、利潤(rùn)率等。C、產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析：銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)擴(kuò)大率等。D、產(chǎn)品強(qiáng)度分析：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、商標(biāo)、價(jià)格等方面的優(yōu)越性。E、產(chǎn)品構(gòu)成分析：企業(yè)的不同產(chǎn)品在銷售收入、邊際利潤(rùn)以及銷售趨勢(shì)等方面的對(duì)比分析。7/30/202346二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（二）2、產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分析7/24二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（三）3、銷售活動(dòng)能力分析A、銷售組織分析：組織機(jī)構(gòu)分析、人員素質(zhì)分析、管理資料分析等。B、銷售成績(jī)分析：計(jì)劃完成率、地區(qū)發(fā)展性、銷售活動(dòng)效率等。C、銷售渠道分析：渠道結(jié)構(gòu)、中間商評(píng)價(jià)、渠道管理等。D、促銷活動(dòng)分析：方法、內(nèi)容以及效果。E、銷售計(jì)劃分析：銷售預(yù)測(cè)、目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、實(shí)施計(jì)劃等。7/30/202347二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（三）3、銷售活動(dòng)能力分析7/24/二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（四）4、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：包括新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計(jì)劃等方面進(jìn)行分析。目的在于提供新產(chǎn)品開發(fā)的效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。5、市場(chǎng)決策能力分析：經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、決策過程和信息系統(tǒng)等進(jìn)行分析。指出現(xiàn)有決策的不當(dāng)之處，以及改進(jìn)措施。7/30/202348二、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（四）4、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：包括新三、企業(yè)財(cái)務(wù)分析（一）1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平分析A、籌資決策的分析B、投資決策的分析C、分配決策的分析7/30/202349三、企業(yè)財(cái)務(wù)分析（一）1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平分析7/24/20三、企業(yè)財(cái)務(wù)分析（二）2、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析A、變現(xiàn)能力分析：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等。B、資產(chǎn)管理比率：營(yíng)業(yè)周期、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)等。C、負(fù)債比率：資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、已獲利息倍數(shù)等。D、盈利能力比率：銷售凈利率、銷售毛利率、資產(chǎn)凈利率等。E、市價(jià)比率：每股盈余、市盈率等、7/30/202350三、企業(yè)財(cái)務(wù)分析（二）2、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析7/24/2023四、企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析1、企業(yè)管理組織的原則：有效、統(tǒng)一指揮、合理管理幅度、責(zé)權(quán)對(duì)等、協(xié)調(diào)原則等。2、企業(yè)管理組織的分工狀況分析。3、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的管理效率分析。7/30/202351四、企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析1、企業(yè)管理組織的原則：有效、統(tǒng)一指五、企業(yè)其他內(nèi)部因素分析1、生產(chǎn)管理分析：加工工藝和流程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存、勞動(dòng)力、質(zhì)量等、2、企業(yè)文化：現(xiàn)狀以及形成機(jī)制、特色、對(duì)改變的認(rèn)同等。7/30/202352五、企業(yè)其他內(nèi)部因素分析1、生產(chǎn)管理分析：加工工藝和流程、生六、價(jià)值鏈分析法（一）波特教授提出了價(jià)值鏈分析法：企業(yè)的生產(chǎn)是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)——的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和邊際利潤(rùn)兩部分組成的。價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可分成兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)（或輔助活動(dòng)）。7/30/202353六、價(jià)值鏈分析法（一）波特教授提出了價(jià)值鏈分析法：企業(yè)的生六、價(jià)值鏈分析法之二：基本活動(dòng)要素

（1）進(jìn)料后勤。它包括這樣一些活動(dòng)：收貨、儲(chǔ)藏、原材料整理、發(fā)放材料于產(chǎn)品生產(chǎn)單位、庫(kù)存控制、運(yùn)輸車輛的調(diào)度以及原料退貨等。（2）生產(chǎn)。即將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如機(jī)械加工、裝配、包裝、組裝、機(jī)器維修、產(chǎn)品檢驗(yàn)、打印和廠房設(shè)施管理等。（3）發(fā)貨后勤。有關(guān)集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品實(shí)際分銷給客戶的活動(dòng)，它包括：收集成品、入庫(kù)儲(chǔ)存、定單處理、發(fā)貨車輛的調(diào)度等活動(dòng)。（4）銷售。為顧客提供購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品的途徑或方式并促使其購(gòu)買的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售人員安排、分配定額、分銷渠道的選擇、與銷售渠道的公共關(guān)系、定價(jià)策略等。（5）服務(wù)。提供各種服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，如安裝、修理、人員培訓(xùn)、零配件供應(yīng)以及產(chǎn)品的調(diào)試等。7/30/202354六、價(jià)值鏈分析法之二：基本活動(dòng)要素（1）進(jìn)料后勤。它包括這六、價(jià)值鏈分析法之三：支持性活動(dòng)要素（1）采購(gòu)。在這里采購(gòu)指購(gòu)買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)，而非指所購(gòu)買的要素投入。像所有的價(jià)值活動(dòng)一樣，采購(gòu)活動(dòng)也運(yùn)用一定的“技術(shù)”，如與客戶打交道的手續(xù)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則以及信息系統(tǒng)等。（2）技術(shù)開發(fā)。包括旨在改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列活動(dòng)，而這些活動(dòng)通常由企業(yè)的工程技術(shù)部門和研究與開發(fā)部門來完成。（3）人力資源管理。它涉及這樣一些活動(dòng)：人員的遴選、錄用、培訓(xùn)、技能發(fā)展以及制訂各類人員的報(bào)酬制度等。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。所謂企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、企業(yè)計(jì)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算、法則事務(wù)、與政府間的事務(wù)以及質(zhì)量管理等。7/30/202355六、價(jià)值鏈分析法之三：支持性活動(dòng)要素（1）采購(gòu)。在這里采購(gòu)指六、價(jià)值鏈分析法之四：價(jià)值鏈分析的落腳點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈通常是由上述各種活動(dòng)所組成對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件的審計(jì)一方面：可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；另一方面：可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系7/30/202356六、價(jià)值鏈分析法之四：價(jià)值鏈分析的落腳點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈通常七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

“經(jīng)驗(yàn)效益”也可表述為：隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本的下降。如圖所示：圖中的曲線稱為“經(jīng)驗(yàn)曲線”。人們從經(jīng)驗(yàn)曲線中發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)經(jīng)驗(yàn)翻一番時(shí)，單位產(chǎn)品成本總是以一個(gè)恒定的百分?jǐn)?shù)而下降。譬如說每當(dāng)經(jīng)驗(yàn)翻一番時(shí)，產(chǎn)品成本要降到原單位產(chǎn)品成本的x%,一般稱x(%)為學(xué)習(xí)率。7/30/202357七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（二）：經(jīng)驗(yàn)效益的來源：（1）勞動(dòng)效率的提高。（2）勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法。（3）新的生產(chǎn)工藝。

（4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。（5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)。（6）有效地利用資源。7/30/202358七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（二）：經(jīng)驗(yàn)效益的來源：（1）七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（三）：基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的獲得（1）如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低得更多。如圖（學(xué)習(xí)效率和起點(diǎn)成本相同的經(jīng)驗(yàn)曲線）所示。7/30/202359七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（三）：基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（四）：基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的獲得（2）在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)（累積產(chǎn)量）外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。即使與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)相同時(shí)，由于較低的產(chǎn)品成本起點(diǎn)，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也會(huì)較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為低，如圖（不同成本起點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)曲線）所示。7/30/202360七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（四）：基于經(jīng)驗(yàn)效七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（五）：基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的獲得（3）加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競(jìng)爭(zhēng)。即使與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)相同時(shí)，由于學(xué)習(xí)率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為低。這種情況如圖（不同學(xué)習(xí)率情況下的經(jīng)驗(yàn)曲線）所示。7/30/202361七、經(jīng)驗(yàn)效益（或稱經(jīng)驗(yàn)曲線）法（五）：基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先八、核心能力的定義核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識(shí)基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨(dú)成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊(duì)精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨(dú)適合作為核心能力。7/30/202362八、核心能力的定義核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的九、核心能力之一：洞察/預(yù)見能力洞察/預(yù)見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在80年代所使用的建立美國(guó)信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評(píng)級(jí)知識(shí)源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大市場(chǎng)份額的信息，如美國(guó)能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾.哈薩威公司（BerkshireHathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領(lǐng)導(dǎo)的全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn)7/30/202363九、核心能力之一：洞察/預(yù)見能力洞察/預(yù)見能力主要來源于能夠九、核心能力之二：一線執(zhí)行能力一線執(zhí)行能力是由于一線員工的活動(dòng)不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時(shí)，這時(shí)就出現(xiàn)了一線執(zhí)行能力。在零售業(yè)，著名的美國(guó)西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。7/30/202364九、核心能力之二：一線執(zhí)行能力一線執(zhí)行能力是由于一線員工的活十、評(píng)價(jià)核心能力：這種優(yōu)勢(shì)有多么持久核心能力是否持久競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評(píng)價(jià)通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。

開發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢(shì)也不會(huì)立刻被侵蝕掉。對(duì)于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫(kù)或人員聘用，競(jìng)爭(zhēng)者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對(duì)于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對(duì)任務(wù)的難以言明的知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。對(duì)于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人來獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。

在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實(shí)上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。7/30/202365十、評(píng)價(jià)核心能力：這種優(yōu)勢(shì)有多么持久核心能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)模仿的=該能十一、創(chuàng)造核心能力之一：循序漸進(jìn)的演化方式

循序漸進(jìn)的演化方式

困難通過循序漸進(jìn)的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。同時(shí)解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。預(yù)期收益任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。

例證一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時(shí)進(jìn)行了60多項(xiàng)改革。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了15%。7/30/202366十一、創(chuàng)造核心能力之一：循序漸進(jìn)的演化方式困難預(yù)期十一、創(chuàng)造核心能力之二：培育的方法

培育的方法方法：組織一個(gè)專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時(shí)間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。重點(diǎn)：具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。

困難：能否將培育的能力有效地在整個(gè)組織中傳遞優(yōu)勢(shì)：允許核心能力在一個(gè)好的環(huán)境下發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。

7/30/202367十一、創(chuàng)造核心能力之二：培育的方法培育的方法：組織一個(gè)專十一、創(chuàng)造核心能力之三：收購(gòu)的方式

影響收購(gòu)成功機(jī)會(huì)的因素：收購(gòu)的能力類型對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略的影響，影響收購(gòu)結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。收購(gòu)一線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購(gòu)洞察力/預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中即使收購(gòu)后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種能力。而洞察力的情況下的關(guān)鍵人物離開公司會(huì)帶走他們的技能，而且特別難于模仿。7/30/202368十一、創(chuàng)造核心能力之三：收購(gòu)的方式影響收購(gòu)成功機(jī)會(huì)的因素：十二、保持和提高核心能力

已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價(jià)值上。至少不應(yīng)因?yàn)闆]有投入注意力，隨著時(shí)間的流逝能力逐漸消退。兩點(diǎn)原因：

首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會(huì)逐漸流失。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從公司挖人或人員流失，也會(huì)影響公司的能力。

其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會(huì)退化。如果公司高級(jí)經(jīng)理不能監(jiān)督這些個(gè)人行為，則這些行為可能會(huì)逐漸侵蝕公司的能力。

少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡(jiǎn)單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對(duì)于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對(duì)其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對(duì)意義上，而是與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力相關(guān)。

有一小部分公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對(duì)于絕大多數(shù)公司，他們必須開發(fā)核心能力。7/30/202369十二、保持和提高核心能力已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力十三、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internalfactorevaluation（IFE）matrix）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。7/30/202370十三、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（internalfactore十四、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢(shì)技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力使公司能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩詮?qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司劣勢(shì)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失或很弱機(jī)會(huì)客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分利用技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會(huì)威脅強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入市場(chǎng)替代品搶占公司的銷售額市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降外匯匯率或外國(guó)政府貿(mào)易政策的不利變動(dòng)有關(guān)部門所采取的管理措施會(huì)使公司付出很大的代價(jià)容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購(gòu)買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊7/30/202371十四、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)SWOT分析模型應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)―S1城區(qū)位置好2基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)好3淡水資源豐富4政府信息化程度高5專業(yè)化市場(chǎng)形成氣候6居民消費(fèi)水平高劣勢(shì)―W1無支柱性工業(yè)企業(yè)2工業(yè)基礎(chǔ)差3企業(yè)規(guī)模小4技術(shù)開發(fā)投入少5產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力差6農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)薄弱機(jī)會(huì)―O1國(guó)家實(shí)行西部大開發(fā)戰(zhàn)略2國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)3信息技術(shù)的快速發(fā)展4廣西與東部省市聯(lián)系增強(qiáng)5“通道經(jīng)濟(jì)”吸引民營(yíng)資本6南寧市城市建設(shè)重心的東移WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)回避威脅威脅―T1入世后，市場(chǎng)的逐步開放2城市及市民環(huán)保意識(shí)增強(qiáng)3城北高新區(qū)的快速發(fā)展4南寧市開發(fā)江南策略的實(shí)施5西部大開發(fā)向縱深的發(fā)展6檔案和戶籍制度的改革加速了人才的流動(dòng)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)回避威脅SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)7/30/202372SWOT分析模型應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢(shì)―S劣勢(shì)―W機(jī)會(huì)―OWO戰(zhàn)略WTSO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮城區(qū)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用城區(qū)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。新城區(qū)可以從以下幾個(gè)方面入手：①、進(jìn)一步加強(qiáng)第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。第三產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為了新城區(qū)發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，就必須加強(qiáng)其發(fā)展。②、加強(qiáng)專業(yè)化市場(chǎng)的建設(shè)和管理。專業(yè)化市場(chǎng)是新城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)因素，只有把這一優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步發(fā)揮出來，才能促進(jìn)新城區(qū)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。③、積極吸引資金，加強(qiáng)通道經(jīng)濟(jì)的建設(shè)。充分利用地處大西南出?？诘谋亟?jīng)之路這一條件發(fā)展路途經(jīng)濟(jì)，帶動(dòng)其他經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。④、積極利用消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用。新城區(qū)是南寧市的消費(fèi)水平最高的城區(qū)，利用消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用，積極發(fā)展與此有關(guān)的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。⑤、進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)?；A(chǔ)設(shè)施的建設(shè)是鞏固和發(fā)展自身優(yōu)勢(shì)的必由之路，必須加大對(duì)此的投入和建設(shè)管理。7/30/202373SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮城區(qū)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用城區(qū)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。新城區(qū)可以采用以下方法來彌補(bǔ)自身的不足：①、加強(qiáng)基礎(chǔ)性工業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。工業(yè)始終是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的發(fā)展之本，所以我們必須加強(qiáng)基礎(chǔ)性工業(yè)的建設(shè)和發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)工業(yè)化。②、加大科技開發(fā)的投入?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，加大科技的投入，提高我們的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)應(yīng)用能力就顯得刻不容緩了。③、加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作。加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作是促進(jìn)地區(qū)產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的提高的重要途徑，也是促進(jìn)南寧市各城區(qū)經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展共同繁榮的重要途徑。④、積極促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。非公有制經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最重要的推動(dòng)因素，對(duì)于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足的新城區(qū)來說就更應(yīng)該加強(qiáng)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展了。⑤、積極引導(dǎo)資金進(jìn)入基礎(chǔ)性工業(yè)領(lǐng)域和支柱性工業(yè)領(lǐng)域?；A(chǔ)性工業(yè)是新城區(qū)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的根本，而只有建立了一定的支柱性產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，它的經(jīng)濟(jì)才具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。7/30/202374WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。新城ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略是利用本城區(qū)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。新城區(qū)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手來化解外部威脅，并鞏固和發(fā)展自身的優(yōu)勢(shì)：①、加強(qiáng)與其他城區(qū)的合作，促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的共同繁榮。為了避免不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)合作是最好的途徑。②、實(shí)施靈活的用人制度，留住和吸引人才。人才是一個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本，面對(duì)新的現(xiàn)實(shí)，我們必須緊跟時(shí)代的潮流，實(shí)施新的、靈活的制度，留住人才，吸引人才，讓他們?yōu)槌菂^(qū)經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。③、制定優(yōu)惠的政策，吸引資金。面對(duì)城北高新區(qū)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，我們必須用更加優(yōu)惠的政策和更好的服務(wù)吸引資金到新城區(qū)來。④、注意向新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。對(duì)于一個(gè)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱的地區(qū)來說，它的工業(yè)發(fā)展就有了更高的起點(diǎn)，我們應(yīng)該充分利用這一條件，高起點(diǎn)的建設(shè)城區(qū)的工業(yè)，這時(shí)就應(yīng)該盡量向新興的工業(yè)發(fā)展。⑤、積極扶持本地現(xiàn)有的企業(yè)，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)有的企業(yè)是城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源泉和基礎(chǔ)，我們必須加大投入，增強(qiáng)她們的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地為新城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。7/30/202375ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略是利用本城區(qū)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一般而言，這是比較困難的時(shí)期，我們就更應(yīng)該解放思想，加快發(fā)展，爭(zhēng)取早日將弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，并化解外部的威脅：①、積極尋求產(chǎn)業(yè)協(xié)同伙伴。這時(shí)的眼光要看遠(yuǎn)一點(diǎn)，不能僅僅停留在南寧市的范圍內(nèi)，而應(yīng)該把目光投向南寧市外，甚至是自治區(qū)外，只要能夠起到相應(yīng)的協(xié)同作用，就不要管它是哪兒的企業(yè)。②、積極與外部企業(yè)合作，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。由于自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)開發(fā)能力限制了我們的技術(shù)進(jìn)步，所以我們就必須借助外力來發(fā)展自己的技術(shù)開發(fā)能力和技術(shù)應(yīng)用能力。③、給高科技企業(yè)以更多的政策優(yōu)惠。城區(qū)內(nèi)的高科技企業(yè)是城區(qū)的技術(shù)進(jìn)步的另一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力，給她們更多的優(yōu)惠政策，她們就有更多的財(cái)力和物力投入到科技開發(fā)中去，進(jìn)而促進(jìn)采取科技實(shí)力的提高。④、積極培育城區(qū)的支柱性產(chǎn)業(yè)和支柱性企業(yè)。支柱性產(chǎn)業(yè)和支柱性企業(yè)是一個(gè)城區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力的最直接的體現(xiàn)，也是一個(gè)采取的競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力之源，因此我們必須加強(qiáng)他們的建設(shè)，在這是我們的弱點(diǎn)的時(shí)候就更應(yīng)該加強(qiáng)了。⑤、主動(dòng)與其他地區(qū)實(shí)施產(chǎn)業(yè)配套。在很多時(shí)候，主業(yè)并沒有經(jīng)濟(jì)效益，而其配套產(chǎn)業(yè)反而有著很好的效益，這時(shí)我們就要充分利用這一機(jī)會(huì)，去為別的城區(qū)做配套產(chǎn)業(yè)，這可能是城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一條捷徑。7/30/202376WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的第五講：戰(zhàn)略分類與內(nèi)容一、長(zhǎng)期目標(biāo)與無目標(biāo)管理方式二、戰(zhàn)略類型：一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。三、合資經(jīng)營(yíng)與組合戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、兼并、組合戰(zhàn)略。四、邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、專一經(jīng)營(yíng)。7/30/202377第五講：戰(zhàn)略分類與內(nèi)容一、長(zhǎng)期目標(biāo)與無目標(biāo)管理方式7/24/名人名言明天總會(huì)到來，又總會(huì)與今天不同。如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩?！说谩さ卖斂瞬贿M(jìn)行長(zhǎng)期投資，便不會(huì)又近期收益?！獑讨巍ご骶S或者創(chuàng)新，或者消亡?！葼枴に_波里托7/30/202378名人名言明天總會(huì)到來，又總會(huì)與今天不同。如果不著眼于未來，最一、長(zhǎng)期目標(biāo)（1）1、長(zhǎng)期目標(biāo)的特性：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、適用于企業(yè)各部門。2、需要避免的沒有目標(biāo)的管理方式A、靠外推法進(jìn)行管理：如果不出事，就不要去改變B、靠危機(jī)進(jìn)行管理：對(duì)危機(jī)事件做出反應(yīng)而不采取主動(dòng)行動(dòng)7/30/202379一、長(zhǎng)期目標(biāo)（1）1、長(zhǎng)期目標(biāo)的特性：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、一、長(zhǎng)期目標(biāo)（2）C、靠主觀意愿進(jìn)行管理：只管盡力去做你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做和能夠做的事情。也叫“神秘決策法”，做你自己的事，你知道如何能夠做得更好。D、靠希望進(jìn)行管理：如果試一次不能夠成功，那么就堅(jiān)信第二次（或第三次）能夠成功。好運(yùn)會(huì)在我們這一邊。7/30/202380一、長(zhǎng)期目標(biāo)（2）C、靠主觀意愿進(jìn)行管理：只管盡力去做你認(rèn)為二、戰(zhàn)略類型（1）一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化。加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：集中多元化經(jīng)營(yíng)、混和多元化經(jīng)營(yíng)、橫向多元化經(jīng)營(yíng)。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算。7/30/202381二、戰(zhàn)略類型（1）一體化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一1、前向一體化前向一體化（forwardintegration）：獲得分銷商或零售商得所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們得控制。適合采用的情況：A、企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商成本過高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售要求。B、可以利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C、企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)。D、企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的人力資源和資金。E、當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。F、現(xiàn)有的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。7/30/2023821、前向一體化前向一體化（forwardintegrati2、后向一體化后向一體化（backwardintegration）：獲得供貨方公司的所有權(quán)或者增強(qiáng)對(duì)其的控制。適合采用的情況：A、企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨商成本很高、不可靠、不能滿足企業(yè)的需求。B、企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展。C、企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需的人力資源和資金。D、現(xiàn)在利用的供貨商利潤(rùn)豐厚。E、原材料的價(jià)格穩(wěn)定至關(guān)重要。F、企業(yè)要盡快地獲取所需資源。7/30/2023832、后向一體化后向一體化（backwardintegrat3、橫向一體化橫向一體化（horizontalintegration）：獲得與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)公司的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。適合采用的情況：A、在不至于違反有關(guān)法律或政策的條件下形成一定程度的壟斷。B、企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。C、規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。D、企業(yè)具有成功管理更大組織所需要的資金和人才。E、競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。7/30/2023843、橫向一體化橫向一體化（horizontalintegr4、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透（marketpenetration）通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。適合采用的情況：A、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還沒有達(dá)到飽和。B、現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的使用率還可以顯著提高。C、在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額在下降。D、在歷史上銷售額和銷售費(fèi)用曾經(jīng)高度相關(guān)。E、規(guī)模的提高能夠帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。7/30/2023854、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透（marketpenetration）5、市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)（marketdevelopment）：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。適合采用的情況：A、可以得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、或高質(zhì)量的銷售渠道。B、存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。C、企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。D、企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。E、企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。7/30/2023865、市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)（marketdevelopment）6、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（productdevelopment）：通過改進(jìn)或改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。適合采用的情況：A、企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品。B、企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。C、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更好的產(chǎn)品。D、企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。E、企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。7/30/2023876、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（productdevelopmen7、集中多元經(jīng)營(yíng)集中多元經(jīng)營(yíng)（concentricdiversification）：增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。適合采用的情況：A、企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。B、增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將顯著改善現(xiàn)有產(chǎn)品的的銷售。C、企業(yè)能夠以有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品。D、新的、但相關(guān)的產(chǎn)品具有季節(jié)性波動(dòng)，正好可以彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)品的的周期波動(dòng)。E、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的衰退期。F、企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍。7/30/2023887、集中多元經(jīng)營(yíng)集中多元經(jīng)營(yíng)（concentricdive8、橫向多元經(jīng)營(yíng)橫向多元經(jīng)營(yíng)（horizontaldiversification）：向現(xiàn)有用戶提供新的，但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。適合采用的情況：A、通過增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)中得到的盈利可以顯著增加。B、企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)。C、企業(yè)可以利用現(xiàn)有的銷售渠道向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品或服務(wù)。D、新的產(chǎn)品銷售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售波動(dòng)周期可以互補(bǔ)。7/30/2023898、橫向多元經(jīng)營(yíng)橫向多元經(jīng)營(yíng)（horizontaldive9、混和多元經(jīng)營(yíng)混和多元經(jīng)營(yíng)（conglomeratediversification）：增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。適合采用的情況：A、企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正在萎縮。B、企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功所需要的資金和人力資源。C、企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。D、收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)之間已經(jīng)存在資金上的融合。E、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和。7/30/2023909、混和多元經(jīng)營(yíng)混和多元經(jīng)營(yíng)（conglomeratedi10、收縮收縮（retrenchment）：通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。也稱轉(zhuǎn)向（turnaround）或重組（reorganization）。適合使用的情況：A、企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，但在一定時(shí)期內(nèi)沒有做到持續(xù)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。B、企業(yè)在特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)屬于競(jìng)爭(zhēng)的弱者。C、企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾。D、企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未能做到利用外部機(jī)會(huì)，減少外部威脅，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)。E、企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，需要大規(guī)模的改組。7/30/20239110、收縮收縮（retrenchment）：通過減少成本與資11、剝離剝離（divestiture）：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。適合采用的情況：A、企業(yè)已經(jīng)采取了收縮戰(zhàn)略但沒有改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)。B、分公司為了保持競(jìng)爭(zhēng)力需要投入的資源超過了公司的供給能力。C、分公司的失利使得整個(gè)公司業(yè)績(jī)不佳。D、分公司與其他公司的組織不相適宜。E、企業(yè)急需大量資金而沒有其他合理的資金來源。F、反壟斷措施的作用。7/30/20239211、剝離剝離（divestiture）：出售企業(yè)的分部、分12、清算清算（liquidation）：為實(shí)現(xiàn)公司的有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司的全部資產(chǎn)分塊售出。適合采用的情況：A、公司采取了收縮和剝離戰(zhàn)略都沒有獲得成功。B、公司除了清算外的唯一途徑是破產(chǎn)。C、公司股東可以通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降低到最小。7/30/20239312、清算清算（liquidation）：為實(shí)現(xiàn)公司的有形資三、合資經(jīng)營(yíng)與組合戰(zhàn)略1、兩個(gè)或更多的企業(yè)結(jié)合在一起共同利用某些機(jī)會(huì)時(shí)就有了合資經(jīng)營(yíng)（jointventure）或合作經(jīng)營(yíng)（cooperativearrangements）。適合采用的情況：A、不同所有制的企業(yè)合資。B、不同國(guó)別的企業(yè)合資。C、合資雙方或多方可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。D、合資項(xiàng)目潛力大，所需資源太多，一家企業(yè)無法提供。E、多家小企業(yè)合資對(duì)抗大對(duì)手。F、存在迅速利用某種新技術(shù)的需要。7/30/202394三、合資經(jīng)營(yíng)與組合戰(zhàn)略1、兩個(gè)或更多的企業(yè)結(jié)合在一起共同利用2、兼并收購(gòu)（acquisition）：大公司購(gòu)買一家小公司，或者相反。兼并（merger）兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)膶?shí)體合并為一個(gè)企業(yè)。適合采用的情況：A、能夠更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。B、更好地利用現(xiàn)有的銷售力量C、減少管理人員D、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益E、減小銷售波動(dòng)F、利用新的供應(yīng)商、銷售商、用戶、產(chǎn)品等。G、得到新技術(shù)。H、減少賦稅。7/30/2023952、兼并收購(gòu)（acquisition）：大公司購(gòu)買一家小公司3、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略（combinationstrategy）：同時(shí)采用兩種或更多的戰(zhàn)略。很多公司采用了組合戰(zhàn)略。組合戰(zhàn)略不宜過分采用，容易分散資源，間接地使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。7/30/2023963、組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略（combinationstrateg四、邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadership）：以很低的單位成本價(jià)格為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。適合采用的情況：A、市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶。B、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少。C、購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。D、存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。7/30/202397四、邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costle2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiation）：為價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。適合采用的情況：A、消費(fèi)者的需求個(gè)性化很強(qiáng)。B、企業(yè)的服務(wù)水平、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品性能等方面能夠?yàn)椴町惢瘻?zhǔn)備條件。C、消費(fèi)者能夠認(rèn)同差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。7/30/2023982、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiation）：3、專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（focus）：專門提供滿足小客戶群體所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。適合采用的情況：A、所經(jīng)營(yíng)的客戶群體有一定的規(guī)模。B、所投入的產(chǎn)業(yè)有一定的發(fā)展?jié)摿?。C、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入有一定的措施，如擁有忠實(shí)的客戶群等。7/30/2023993、專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（focus）：專門提供滿足小客第六講：戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略分析與選擇的基本情況（目的與基礎(chǔ)）。戰(zhàn)略分析與選擇的過程（信息輸入階段，戰(zhàn)略匹配階段，決策階段）。戰(zhàn)略選擇中的權(quán)變術(shù)7/30/2023100第六講：戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略分析與選擇的基本情況（目的與基礎(chǔ)）名人名言戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不是一堆數(shù)字，戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。——彼得·德魯克目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段?！说谩さ卖斂耸芪C(jī)所迫而做出的選擇大多為最糟糕的選擇?！敹?/30/2023101名人名言戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分一、基本情況目的：選定最好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)的行動(dòng)方案。基礎(chǔ)：現(xiàn)行戰(zhàn)略，目標(biāo)和任務(wù)，外部分析與內(nèi)部分析的信息。7/30/2023102一、基本情況目的：選定最好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)與目標(biāo)的行動(dòng)方案。7二、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之一：信息輸入階段要求：戰(zhàn)略制訂者將戰(zhàn)略制定過程早期的主觀觀念定量化。內(nèi)容：外部環(huán)境，內(nèi)部條件。方法：EFE矩陣，IFE矩陣，CPM矩陣。7/30/2023103二、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之一：信息輸入階段要求：戰(zhàn)略制訂者將三、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之二：戰(zhàn)略匹配階段對(duì)象：外部環(huán)境和內(nèi)部條件有機(jī)結(jié)合。方法：SPACE矩陣，BCG矩陣，IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣。7/30/2023104三、戰(zhàn)略分析與選擇的過程之二：戰(zhàn)略匹配階段對(duì)象：外部環(huán)境和內(nèi)1、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（strategicpositionandactionevaluation，SPACEmatrix）

ES：環(huán)境穩(wěn)定性FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)CA：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1保守防御競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取7/30/20231051、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（strategicpositiSPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）——外部因素。衡量各因素的指標(biāo)主要是：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：投資收益、杠桿比率，償債能力、流動(dòng)資金、推出市場(chǎng)的方便性、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有知識(shí)、對(duì)經(jīng)銷商和供應(yīng)商的控制等。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力、價(jià)格需求彈性等。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：增長(zhǎng)潛力、盈利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、資源利用，進(jìn)入市場(chǎng)的方便性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力的利用率等。2、SPACE矩陣說明7/30/2023106SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)3、SPACE矩陣基本步驟選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。對(duì)構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。7/30/20231073、SPACE矩陣基本步驟選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)4、波士頓矩陣（BostonConsultingGroup，BCGMatrix）產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率20%-20%01.00.50相對(duì)市場(chǎng)分額7/30/20231084、波士頓矩陣（BostonConsultingGrou5、