海底撈案例分析專題培訓(xùn)課件

海底撈案例分析海底撈案例分析1起源：四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司，創(chuàng)始人張勇?，F(xiàn)狀：在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百余家直營連鎖餐廳。理念：服務(wù)至上，顧客至上海底撈簡介起源：四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年海底撈簡介2

幾乎從你跨進(jìn)海底撈火鍋店的那刻起，你就能體會到海底撈服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的真誠微笑和完美、貼心的就餐服務(wù)。在火鍋行業(yè)菜品、味道、價格、服務(wù)員著裝甚至店鋪裝潢布局等都可以模仿的競爭環(huán)境下，唯有差異化服務(wù)是無法真正模仿的。

核心競爭力——差異化服務(wù)核心競爭力——差異化服務(wù)3

首先，當(dāng)您來到海底撈的門前的時候——專門的泊車服務(wù)生，無車型歧視周一到周五中午，免費擦車就餐前：然后，您走進(jìn)海底撈的餐廳的時候，如果此時人很多——免費的瓜子、茶水水果，點心（爆米花）免費的報紙、雜志、上網(wǎng)撲克、跳棋、軍棋擦鞋、美甲兒童專區(qū)，專人陪玩寶寶蛋羹

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就餐中：給每個人送上圍裙給有手機(jī)的人，送上小塑料袋套上手機(jī)以防進(jìn)水給長頭發(fā)的女士，提供橡皮筋和小發(fā)夾給戴眼鏡的朋友，送來擦鏡布微笑的服務(wù)員，近在身邊（每桌都至少有一個服務(wù)員）推薦半份菜，不推薦酒水服務(wù)員定時為顧客送毛巾、續(xù)飲料服務(wù)員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮服務(wù)員熟悉客戶的名字，甚至記得一些人的生日、紀(jì)念日就餐中：給每個人送上圍裙5

洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛/紙巾），提供美發(fā)護(hù)膚用品餐廳設(shè)置“電話亭”，就餐客人可以在里面享受免費電話現(xiàn)場有抻面表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線，還不時拋向某個客人，表演欲極強(qiáng)就餐中：就餐中：6

7海底撈案例分析專題培訓(xùn)課件8海底撈案例分析專題培訓(xùn)課件9海底撈的宗旨：

以人為本，服務(wù)至上致勝武器：主打感情牌——“人人都是管理者”海底撈的宗旨：

以人10海底撈“三小時危機(jī)公關(guān)”：2017年8月25日上午，一則關(guān)于海底撈兩家門店后廚臟亂情況的報道鬧得沸沸揚揚，報道中涉及的兩家門店分別為：海底撈勁松店和太陽宮店據(jù)法制晚報報道，在北京海底撈勁松店后廚的配料房、上菜房、水果房、洗碗間、洗杯間等各處均發(fā)現(xiàn)了老鼠的蹤跡。有的老鼠會爬進(jìn)裝著食物的柜子里。滿是油漬的轉(zhuǎn)移箱并不清洗，與洗碗池清洗過的餐盤一起放入洗碗機(jī)內(nèi)。洗碗機(jī)傳出的餐盤上有清晰的黃色水漬。洗碗機(jī)內(nèi)部大清洗，大概兩三個月才會有一次海底撈“三小時危機(jī)公關(guān)”：2017年8月25日上午，一則關(guān)于11然而，萬萬沒想到，上午，海底撈淪陷；下午，海底撈逆襲海底撈在北京勁松店、北京太陽宮店食品衛(wèi)生安全事件爆發(fā)3小時后，發(fā)表了致歉信。2個多小時后，它又對這一危機(jī)發(fā)布了7條處理通報。海底撈公關(guān)不抵賴、不狡辯，快速、坦率的回應(yīng)，有點令人措手不及。翻譯一下就是：

1.這鍋我背2.這錯我改3.員工我養(yǎng)。一經(jīng)發(fā)布，原本的民怨沸騰卻有很多被扭轉(zhuǎn)為了“還是選擇原諒它吧”。恰恰就在前一天，全季酒店因“客用毛巾擦馬桶”事件發(fā)布了相關(guān)聲明，與1個月前美團(tuán)失敗的危機(jī)公關(guān)一樣，他們都錯失了將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī)的良機(jī)。全季酒店“因事除人”的做法，幾乎是每家企業(yè)遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題的條件反射。雖然看似直截了當(dāng)、響應(yīng)迅速，但無法消除消費者的擔(dān)憂——這可能只是一種“作秀反應(yīng)”，開除了該員工還有下一位。甚至有企業(yè)會甩鍋“臨時工”，將自身撇得干凈。但海底撈卻反其道而行之，將事件根由衍生到企業(yè)管理制度，并在公眾面前保全員工。海底撈一直以來主打“將員工當(dāng)做顧客來服務(wù)”的企業(yè)文化。其大多數(shù)員工來自農(nóng)村，經(jīng)濟(jì)能力不高，公司鼓動他們“雙手改變命運”，并賦予他們給顧客贈送菜品、免單等權(quán)利，為其解決住宿，建立子女寄宿學(xué)校，對有貢獻(xiàn)的員工獎勵全家旅游、父母養(yǎng)老金等。海底撈“三小時危機(jī)公關(guān)”：然而，萬萬沒想到，上午，海底撈淪陷；下午，海底撈逆襲恰恰就在12

13主要內(nèi)容海底撈員工福利1薪酬制度2激勵體系

3員工的晉升制度4員工的權(quán)力5獨特的考核制度613主要內(nèi)容海底撈員工福利1薪酬制度2激勵體系3員工的晉13

海底撈員工福利海底撈員工福利14

員工福利：步行距離不超過20分鐘正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室為夫妻員工提供單獨房間配備電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)安排專門的保潔打掃房間工作服、被罩的洗滌外包給干洗店免費員工宿舍給每個店長的父母發(fā)工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。給父母發(fā)工資父母免費探親在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。員工福利：步行距離不超過20分15

股票

員工福利：店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，每月300元補(bǔ)助店長小孩每年12000元教育津貼。店長以上干部，公司幫助聯(lián)系其子女入學(xué)并代交入學(xué)贊助費簡陽有海底撈私立的寄宿制學(xué)校，員工子女均可免費上學(xué)，只需要交書本費。子女教育所有店員，每年12天的帶薪年假、以及回家往返的火車票工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助假期給優(yōu)秀員工配股，2003西安東五路店試點，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005年明確為公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店獎金對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵員工福利：店經(jīng)理小孩3歲以下隨16

薪酬制度薪酬制度1718

海底撈的薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一推動力高獎金制度生活福利制度其它福利制度假期福利待遇18海底撈的薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一推動力高18

激勵制度激勵制度1920海底撈的激勵體系正激勵基于對員工的肯定、承認(rèn)、贊揚、獎賞、信任等。

海底撈的正激勵表現(xiàn)于滿足員工對物質(zhì)和精神的要求。

海底撈激勵體系負(fù)激勵當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。實現(xiàn)二者有機(jī)結(jié)合20海底撈的激勵體系正激勵海底撈激勵體系負(fù)激勵實現(xiàn)二者有機(jī)結(jié)20

晉升與員工的權(quán)力晉升與員工的權(quán)力21

一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權(quán)（有員工簽字的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。老板每月只開一次總經(jīng)理辦公會，副總審批權(quán)200萬，大區(qū)總100萬，店長30萬。授權(quán)制度：晉升制度：除財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者在服務(wù)細(xì)節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法?？己艘粋€店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。一線員工可以享有打折、換菜甚至22

員工的發(fā)展途徑一第一種發(fā)展途——管理（通過升遷考）員工的發(fā)展途徑二第二種發(fā)展途徑：勞模、功勛員工的發(fā)展途徑三第三種發(fā)展途——后勤恭喜你成為公司的功臣功勛勞模標(biāo)兵先進(jìn)一級員工合格的員工新員工人事部工程部出納會計采購部物流站

技術(shù)部拓展部辦公室你可能的位置員工的發(fā)展途徑一第一種發(fā)展途—23

獨特考核獨特考核2425獨特的考核制度海底撈對下屬店鋪及員工不考核營業(yè)額和利潤、甚至不考核成本控制，只考核顧客滿意度、員工積極性及干部培養(yǎng)。張勇認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果,客戶和員工滿意了,利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān),不是店長能決定的。其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會過度。實際上,海底撈不僅不考核單店的利潤,在整個公司也不把利潤列入考核指標(biāo),因為在張勇看來,考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財,還會分散管理層的注意力,那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

25獨特的考核制度海底撈對下屬店鋪及員工不考核營業(yè)額和利潤、25

海底撈文化的邏輯鏈把員工當(dāng)成家里人員工把公司當(dāng)成家用心服務(wù)客戶滿意海底撈文化的邏輯鏈把員工當(dāng)成家26以員工為本，創(chuàng)造持續(xù)效益高質(zhì)量的差異化服務(wù)正是海底撈提供的“服務(wù)產(chǎn)品”的核心優(yōu)勢。這就絕不能忽視員工的作用。如企業(yè)一線員工包括銷售及售后服務(wù)人員，都是直接與產(chǎn)品和客戶打交道的人，在很大程度上，正是他們的素質(zhì)及工作質(zhì)量決定著產(chǎn)品質(zhì)量及客戶滿意度的高低。以員工為本，創(chuàng)造持續(xù)效益27張勇說：我不重視利潤