第六章企業(yè)競爭戰(zhàn)略課件

第六章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)差異化戰(zhàn)略第三節(jié)聚焦戰(zhàn)略第六章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義二、成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源三、成本領(lǐng)先的價值與風(fēng)險四、成本領(lǐng)先的組織與實施第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價

沃爾瑪?shù)尼绕鹞譅柆敚╓al-MartStores）是世界第一大零售集團。1968~1978年10年間，沃爾瑪純收入增長了600%以上，這在世界大公司實屬罕見，無疑是全球增長最快的公司之一。

1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。

1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前10年，沃爾瑪24億美元的年銷售額還只及西爾斯的12％）。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。

1987－1997年的10年間，其業(yè)績平均增長速度高達26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。

2002年，沃爾瑪以2198.1億美元的營業(yè)收入，首次取代?？松梨谠凇柏敻?00強”中排名第一。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。

2003年，《財富》刊登了“最受尊敬公司”評選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾-哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強生、微軟、聯(lián)邦快遞（FedEx）、星巴克、寶潔?！稗r(nóng)村包圍城市”1945年，創(chuàng)始人是山姆·沃頓在美國維爾頓小鎮(zhèn)開設(shè)第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場定位于10000~12000人以上的城鎮(zhèn)。山姆敏銳地認識到在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機會。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機；汽車進入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制。山姆采取的策略是：首先占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，從一個小鎮(zhèn)到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進到全國。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個因偶發(fā)奇想而進軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國市場?！吧侥贰の诸D可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手山姆。［案例］沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價沃爾瑪?shù)尼绕鹛焯斓蛢r

山姆認為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。他將“低價銷售、保證滿意”寫在沃爾瑪招牌兩邊。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客?！薄氨±噤N、天天低價”并不是山姆·沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍Ρ±噤N策略的最好解釋。進銷分離沃爾瑪實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進銷分離體制。即：由總部負責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設(shè)立了20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商店中的85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。山姆還制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M貨成本。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%~5%。顯而易見，如果沃爾瑪以競爭者同樣的價格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭者多2.5%左右的利潤。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤?？梢哉f，山姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是其實現(xiàn)薄利多銷、天天低價的最重要的保證。精選商品在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。因為他發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。天天低價規(guī)模效應(yīng)巨大的采購規(guī)模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在價格談判上具有絕對優(yōu)勢。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算三個理由，再要求供應(yīng)商降價25%。巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。信息化管理沃爾瑪積極采用先進的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費用。1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。該系統(tǒng)是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。后來，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業(yè)電腦主機和20臺Shark設(shè)備，供沃爾瑪庫存及供應(yīng)系統(tǒng)使用，以便使公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。

厲行節(jié)約創(chuàng)業(yè)之初，在缺少資金的情況下，山姆帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡其所能降低費用，為實行真正的低價銷售奠定成本基礎(chǔ)。在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示。沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。規(guī)模效應(yīng)一、成本領(lǐng)先的涵義

成本領(lǐng)先

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤?！氨±噤N”是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。低成本→低價格成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。成本領(lǐng)先要求企業(yè)最好能成為整個行業(yè)內(nèi)的唯一成本領(lǐng)先者，而不僅是爭奪領(lǐng)先位置的眾多競爭者之一。因為小幅的、一時的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)要以低成本支持低價格，使自己在的競爭中保持優(yōu)勢，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。

一、成本領(lǐng)先的涵義成本領(lǐng)先提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)為價格相對敏感的用戶提供低價的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進而低價格則是一個強有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。

兩條獲利途徑

企業(yè)獲取利潤有兩種選擇：一是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，以大量吸引對價格很敏感的購買者，進而提高總利潤；二是在現(xiàn)行價格、現(xiàn)有市場份額的前提下，利用低成本優(yōu)勢提高單位產(chǎn)品利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。

提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品二、成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源

與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源二、成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源（一）與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源

1.規(guī)模經(jīng)濟2.產(chǎn)能利用率3.學(xué)習(xí)效應(yīng)（一）與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源1.規(guī)模經(jīng)濟1.規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是指因規(guī)模擴大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟性。當(dāng)規(guī)模擴大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞增；當(dāng)規(guī)模擴大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時，就是規(guī)模收益遞減。規(guī)模經(jīng)濟的主要來源（1）固定成本的分攤（2）平方-立方法則（3）營銷經(jīng)濟性營銷費用會因更大的銷量而攤?。?）采購經(jīng)濟性批量折扣、單位采購成本降低1.規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指因規(guī)模擴大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)（1）固定成本的分攤

規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分攤，從而使單位產(chǎn)品的總成本降低。量本利分析成本習(xí)性盈虧平衡點（1）固定成本的分攤規(guī)模經(jīng)濟最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，成本習(xí)性變動成本指在一定范圍內(nèi)其總額隨業(yè)務(wù)量的變動而等比例變動的有關(guān)成本。如原材料成本，等。特征：總額與業(yè)務(wù)量相關(guān)，即直接比例于業(yè)務(wù)量的變動；變動性是針對其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量的變動成本不變。固定成本指在一定時期和一定范圍內(nèi)其數(shù)額不隨業(yè)務(wù)量變動而增減，始終保持不變的成本。如固定資產(chǎn)折舊費、管理費用等。特征：只與經(jīng)營能力的形成和正常維護有關(guān)，而與業(yè)務(wù)量無關(guān)；固定性是針對其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量分攤的固定成本與業(yè)務(wù)量的大小成反比例變動。成本習(xí)性變動成本盈虧平衡點

設(shè)：固定成本為F，單位產(chǎn)品變動成本為V，產(chǎn)量為Q，產(chǎn)品單價為P，利潤為M，則量本利之間的關(guān)系如下式所示：PQ=F+VQ+M若M=0，則盈虧平衡點Q為：盈虧平衡點設(shè)：固定成本為F，單位產(chǎn)品變動成本為V，

產(chǎn)量、成本、利潤之間的聯(lián)系金額產(chǎn)量盈虧平衡點0QQ1虧利潤額變動成本固定成本盈銷售收入總成本產(chǎn)量、成本、利潤之間的聯(lián)系金額產(chǎn)量盈虧平衡點0QQ1虧利潤（2）平方-立方法則

在許多行業(yè)，建造大型生產(chǎn)設(shè)施的單位產(chǎn)能建設(shè)投資常常低于小型生產(chǎn)設(shè)施。因此，大型生產(chǎn)設(shè)施有助于降低生產(chǎn)成本。在化工、釀造、冶金、倉庫等企業(yè)，生產(chǎn)能力與生產(chǎn)容器的體積成正比，建設(shè)成本則與容器的表面積成正比。如，球罐的容積（生產(chǎn)能力）與半徑的立方成正比，而表面積（建設(shè)成本）與半徑的平方成正比。因此，其表面積與容積之間的比例呈平方-立方關(guān)系，這就是所謂的平方-立方法則（又稱2/3次方法則）。這就意味著，隨著產(chǎn)能增加，平均建設(shè)成本會因此而降低。（2）平方-立方法則在許多行業(yè)，建造大型生產(chǎn)設(shè)施的單位產(chǎn)能規(guī)模不經(jīng)濟雖然由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大企業(yè)往往比小企業(yè)更具有成本優(yōu)勢，但當(dāng)規(guī)模超過一定程度之后，則可能出現(xiàn)成本不降反升的現(xiàn)象，此即規(guī)模不經(jīng)濟。造成規(guī)模不經(jīng)濟的主要原因有：有效規(guī)模的物理限制人工成本上升官僚主義與管理不經(jīng)濟與市場及供應(yīng)商的空間距離規(guī)模不經(jīng)濟雖然由于規(guī)模經(jīng)濟的存在，大企業(yè)往往比小企業(yè)2.產(chǎn)能利用率

生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。企業(yè)的資本密集程度和成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比重越高，產(chǎn)能利用率的作用就越明顯。提高產(chǎn)能利用率的途徑：選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)能在淡季時的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。2.產(chǎn)能利用率生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產(chǎn)3.學(xué)習(xí)效應(yīng)

學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線）是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的增加而下降。學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。我們可以用累積產(chǎn)量的高低來間接地衡量經(jīng)驗的多寡：一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的經(jīng)驗，會隨著該產(chǎn)品的累積生產(chǎn)數(shù)量增加而增加，這就產(chǎn)生了所謂的學(xué)習(xí)曲線。人們估計了數(shù)千種產(chǎn)品的進步率，平均進步率為0.8。這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降20％。但是，隨著累積產(chǎn)量進一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會趨于停滯。學(xué)習(xí)曲線表明，至少在一個企業(yè)開始生產(chǎn)某種產(chǎn)品初期，企業(yè)可以通過盡力提高累積產(chǎn)量來增加經(jīng)驗，降低成本。3.學(xué)習(xí)效應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線）是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線）學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線）（二）與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源

在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競爭對手低。這些因素包括：生產(chǎn)要素的投入價格地理位置密度經(jīng)濟技術(shù)優(yōu)勢時機因素策略選擇政府政策

有時先行者會取得某些優(yōu)勢，有時后行者也會得到一些好處。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會低60％左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯失先機的風(fēng)險。

一般而言，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略的企業(yè)，總是選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡單、質(zhì)量以可接受為度、特色不多、大眾化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，并盡可能地減少產(chǎn)品品種和所提供的服務(wù)。如，家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運作管理所降低的成本和價格以外，還有一個重要的原因是它們從不銷售價格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。美國西南航空公司在激烈競爭的航空業(yè)中獨辟蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟艙；不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂；取消行李轉(zhuǎn)運服務(wù)等等，從而大大降低了成本和票價，吸引了大批“對價格和便捷敏感”的乘客，公司不大而贏利卻居于行業(yè)前列。（二）與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同（三）與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源

一體化

如果外部市場的不確定性很高，不能以理想的條件在需要的時候買到所需的供應(yīng)品，或者合作者機會主義的傾向很大，容易產(chǎn)生要挾、道德風(fēng)險、逆向選擇等問題，那么企業(yè)進行一體化可降低交易成本。同時，企業(yè)部分或全部后向一體化生產(chǎn)供應(yīng)品，或前向一體化進入銷售領(lǐng)域，可以使企業(yè)避開強有力的供應(yīng)商或購買者。

合作有時，與供應(yīng)商或分銷商建立密切的合作聯(lián)盟更能發(fā)揮合作各方的優(yōu)勢，保持生產(chǎn)活動的穩(wěn)定性，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品。日本企業(yè)與供應(yīng)商和分銷商往往結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系，當(dāng)伙伴遇到困難也不會離棄而是給予救助。外部合作與聯(lián)盟具有降低成本的潛力，但也可能會產(chǎn)生機會主義問題。

組織效率合理的組織結(jié)構(gòu)、健全的管理制度、科學(xué)的薪酬體系、優(yōu)良的企業(yè)文化、等，能夠有效地提高企業(yè)的決策和執(zhí)行效率，進而降低成本。（三）與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源一體化三、成本領(lǐng)先的價值與風(fēng)險

成本領(lǐng)先的價值經(jīng)濟價值

或是利用低成本優(yōu)勢，定出比競爭對手低的價格，從而提高市場占有率，進而提高企業(yè)的總利潤；或是在現(xiàn)行價格、原有市場占有率的前提下，通過低成本提高單位產(chǎn)品利潤率，進而提高企業(yè)的總利潤。

競爭抵御作用現(xiàn)有對手間的競爭

成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手無法與其比拼價格，他們可能會選擇其他的競爭手段（比如差異化）來與之競爭。這樣，企業(yè)就可以避開慘烈的價格大戰(zhàn)。成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價格與更低價格之間作出靈活選擇。

潛在進入者

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于低成本的進入壁壘而減少潛在進入者。因為成本領(lǐng)先企業(yè)可以將價格定得利薄如紙，這會大大降低潛在進入者的興趣。格蘭仕就是一例。

三、成本領(lǐng)先的價值與風(fēng)險成本領(lǐng)先的價值供應(yīng)商成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購買而能夠壓低供應(yīng)品采購價格。即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的消化高供應(yīng)成本的空間，特別是當(dāng)其成本優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部效率提高的時候。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢主要來源于供應(yīng)商的低價，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動的傷害。

購買者強有力的購買者可能會要求低價或要求更高的質(zhì)量。不過，在價格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。購買者還可通過后向一體化對企業(yè)構(gòu)成威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購買者往往不能也不愿進行后向一體化。之所以不能，是因為成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢是一種進入障礙；之所以不愿，是因為從成本領(lǐng)先者那里購買比較便宜，購買者自己生產(chǎn)反而不劃算。

替代品相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈活性。為了爭取顧客，成本領(lǐng)先者可以大幅降價。足夠低的價格可能會使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。

供應(yīng)商三、成本領(lǐng)先的價值與風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險技術(shù)進步使得投資和經(jīng)驗失效生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗變成無效用的資源。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步條件下，競爭對手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。一旦某產(chǎn)業(yè)的技術(shù)體系發(fā)生質(zhì)變或部分質(zhì)變，原有成本領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的投資與努力將大大貶值，成本優(yōu)勢也將不復(fù)存在。如美國的德克薩斯儀器公司，率先開發(fā)并采用半導(dǎo)體技術(shù)，用晶體管代替電子管，極大地動搖了通用電氣公司在電子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

20世紀80年代以來，產(chǎn)品技術(shù)更新的周期越來越短，奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)正面臨日益嚴峻的挑戰(zhàn)。

因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢不復(fù)存在如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對此進行模仿。通過模仿、總結(jié)他人的經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，對手的成本可能更低，從而使原有成本領(lǐng)先企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可否模仿性。不同成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。如，規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無關(guān)的自主政策等，是比較容易被對手模仿的。降低成本的空間日益狹小

企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對于對手的成本優(yōu)勢。但隨著技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的成熟，企業(yè)降低成本的空間日漸狹小。在競爭對手采用標(biāo)桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢的維持將日漸困難。成本領(lǐng)先企業(yè)往往進行大批量少品種的生產(chǎn)，忽視個性化需求的傾向。這種過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴重問題。福特公司在20世紀30年代以單一品種的流水線生產(chǎn)方式造就了T型車神話，但在二戰(zhàn)后受到嚴峻挑戰(zhàn)。通用汽車公司抓住20世紀50~60年代經(jīng)濟繁榮、收入增長、崇尚個性自由成為時代潮流的機會，以多品牌、個性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對老大地位，坐上了頭把交椅。三、成本領(lǐng)先的價值與風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險四、成本領(lǐng)先的組織與實施

分析成本領(lǐng)先的實施條件選擇成本領(lǐng)先的主要措施四、成本領(lǐng)先的組織與實施分析成本領(lǐng)先的實施條件［案例］格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團

格蘭仕集團的前身是1979年成立的廣東省順德縣的“桂州羽絨制品廠”。1992年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，經(jīng)過短短十幾年時間的發(fā)展，成長為我國乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn)1500萬臺微波爐的生產(chǎn)能力。格蘭仕微波爐自從1993年以來連續(xù)蟬聯(lián)我國微波爐市場占有率第一名。格蘭仕集團在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低投入成本低勞動力成本。格蘭仕實行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。低制造成本。在土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等等方面，與歐美、日韓企業(yè)相比，格蘭仕也具有極大的成本優(yōu)勢。［案例］格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕集團規(guī)模效應(yīng)

格蘭仕一直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模，以攤薄各種成本，追求規(guī)模經(jīng)濟效益。據(jù)分析，100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在1996年就達到了這個水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到1200萬臺，是松下的8倍。2000年，格蘭仕在研發(fā)方面的投入為2億元，分攤到1200萬臺產(chǎn)品上，每臺只分攤到不足20元，而對于那些產(chǎn)量在100萬臺以下的企業(yè)來講，2億元研發(fā)費用分攤下來就是每臺200元以上。這就意味著那些規(guī)模小的競爭企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。同時，在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使其得以不斷壓低采購價格。20世紀90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應(yīng)商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價。節(jié)約開支

在營銷宣傳方面，格蘭仕一直避免家電行業(yè)中常見的不惜投入巨資大做(電視)廣告宣傳的高成本行為，而是采用投入少、實效大的廣告形式(如承包專欄廣告等)，并以“制造新聞”的方式使各種媒體主動爭相報道企業(yè)，客觀上為企業(yè)做免費宣傳。

低價策略由于具有成本優(yōu)勢，格蘭仕多次運用量-本-利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價格及歷次降價的幅度，采用低價策略壓制對手。格蘭仕的做法是：競爭對手做60萬臺的量保本時，格蘭仕就做100萬的量保本，競爭對手做100萬的量保本時，格蘭仕就做150萬的量保本。如：1997年當(dāng)格蘭仕的產(chǎn)銷量目標(biāo)是250萬臺時，它們保本點定為200萬臺，并以此來制定價格，而此時其競爭對手的產(chǎn)量均在150萬臺以下。1998年，當(dāng)其目標(biāo)產(chǎn)銷量為400萬臺時，便將其保本點定在300萬臺，并制定相應(yīng)的價格水平。而此時，產(chǎn)量過200萬的競爭對手只有一到兩家外國企業(yè)。格蘭仕就是靠大規(guī)模產(chǎn)銷實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，再轉(zhuǎn)化為市場上的低價格優(yōu)勢，以此來排擠競爭對手，一步步走向微波爐市場的壟斷者。

規(guī)模效應(yīng)（一）分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件

外部條件內(nèi)部條件

市場對某一類商品存在巨大的共同基本需求；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；消費者對價格非常敏感；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。扁平化的組織結(jié)構(gòu)；少而精的職能部門人員；嚴格的成本控制體系；量化的成本目標(biāo)；能激勵員工參與降低成本的報酬政策；先進的生產(chǎn)加工工藝、技能；大量生產(chǎn)；低成本的分銷系統(tǒng)。（一）分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件外部條件市場對某（二）選擇成本領(lǐng)先的主要措施

改進產(chǎn)品設(shè)計價值工程（ValueEngineering，VE）又稱為價值分析（ValueAnalysis，VA），4O年代起源于美國，是簡化、改進產(chǎn)品設(shè)計，降低成本的有效方法。價值工程，是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，從而實現(xiàn)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，進而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值的目的。節(jié)約材料、人工費用

價值工程的價值公式：V=F/C

式中：F表示功能重要性系數(shù)；C表示成本系數(shù)；V表示功能價值系數(shù)。提高價值的五種主要途徑主要為：

1.成本不變，功能提高（F↑/C→=V↑）

2.功能不變，成本下降（F→/C↓=V↑）

3.成本略有增加，功能大幅度提高（F↑大/C↑小=V↑）

4.功能略有下降，成本大幅度下降（F↓小/C↓大=V↑）

5.成本降低，功能提高（F↑/C↓=V↑大）重構(gòu)價值鏈

重構(gòu)價值鏈，可以降低產(chǎn)品從生產(chǎn)商到最終用戶的成本。戴爾的“直銷模式”就是一個經(jīng)典案例。戴爾的直銷模式屬于零級渠道模式，即顧客直接向戴爾公司訂購PC，而不通過零售商店。（二）選擇成本領(lǐng)先的主要措施改進產(chǎn)品設(shè)計第二節(jié)差異化戰(zhàn)略

一、差異化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢二、差異化與價值鏈三、差異化戰(zhàn)略的價值和風(fēng)險四、差異化戰(zhàn)略的組織與實施

第二節(jié)差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢［案例］把生意做成文化

雀巢咖啡

1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使國際市場上咖啡豆出現(xiàn)嚴重的供過于求，價格開始一路狂跌，最后變得一錢不值。巴西因此經(jīng)濟元氣大傷。災(zāi)難過去，巴西政府為避免類似情況再次發(fā)生，他們向歐洲保存天然易變質(zhì)食品的技術(shù)權(quán)威——雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技術(shù)。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究過程中，雀巢公司驚喜地發(fā)現(xiàn)，如果他們把已有的咖啡豆保存技術(shù)進一步延伸，就可以開發(fā)出另一套相關(guān)技術(shù)，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司為這套制作技術(shù)申請了專利，并迅速投入生產(chǎn)。

1938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡——世界上第一種只需用水沖調(diào)又能保持原汁原味的100％速溶咖啡產(chǎn)品，正式推向市場。遭受冷遇

在雀巢咖啡推出之前，為享受到一杯口味純正的咖啡，人們要么費神，要么費錢。價廉味正的速溶咖啡，理應(yīng)受到歡迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然沒多少人愿意購買。雀巢公司發(fā)現(xiàn)，雀巢咖啡之所以得不到市場的認同，是因為受到了傳統(tǒng)咖啡文化的抵制，即煩瑣的咖啡傳統(tǒng)制作方式，已成為咖啡文化的一部分。［案例］把生意做成文化雀巢咖啡做成文化

雀巢公司決定：既然產(chǎn)品斗不過文化，那么，就把速溶咖啡做成一種文化——飲用簡便且原汁原味，用文化來打贏文化。雀巢公司逐漸把眼光盯到對世界文化潮流影響越來越大的美國人身上。幾輪談判之后，美國政府同意將雀巢公司作為美軍的配給物資供應(yīng)商。于是，作為食品供應(yīng)的一部分，雀巢速溶咖啡出現(xiàn)于美國大兵的餐桌上。戰(zhàn)爭可以破壞一切，當(dāng)然也可以割斷傳統(tǒng)咖啡文化與美國大兵之間的紐帶，因為戰(zhàn)場絕不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，飲用簡便且原汁原味的雀巢咖啡終于有了市場。不久，雀巢咖啡不但獲得美國大兵們的認同，而且成為他們的至愛。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟軍的心理戰(zhàn)武器。英國空軍常常在德軍占領(lǐng)區(qū)投下一包包速溶咖啡“炸彈”，以加深連咖啡也喝不到的占領(lǐng)區(qū)百姓對納粹的怨恨。世界時尚

二戰(zhàn)后期，隨著美軍的節(jié)節(jié)勝利和南北轉(zhuǎn)戰(zhàn)，雀巢速溶咖啡開始影響世界。戰(zhàn)后，已經(jīng)被改變了咖啡飲用習(xí)慣與口味的大量美國退伍軍人，把對雀巢咖啡的偏愛帶回國內(nèi)，雀巢速溶咖啡迅速成為美國人的飲料。70年代，美國實用主義文化對世界文化的影響達到高潮，飲用簡便的雀巢速溶咖啡終于成為一種世界流行時尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成為咖啡的代名詞。而且，在許多原本沒有飲用咖啡習(xí)慣的國家和地區(qū)，如日本、泰國等，也掀起了飲用雀巢咖啡的新文化風(fēng)潮。雀巢公司終于把生意做成文化，結(jié)果當(dāng)然是大獲其利。做成文化一、差異化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在其產(chǎn)品、服務(wù)等方面，形成較之于對手及同類產(chǎn)品的足以吸引買者的獨特性，并以此獲取優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。較之于成本領(lǐng)先，差異化的優(yōu)勢在于：改變了競爭的基礎(chǔ)。差異化的競爭基礎(chǔ)是消費者需求的差異性和多變性。增加了競爭的手段。除價格外，差異化的手段還包括產(chǎn)品品質(zhì)、功能、效用、形狀、規(guī)格、包裝、商標(biāo)、服務(wù)、保證程度、信譽等。降低了競爭所受的限制。成本領(lǐng)先是有限度的，而差異化的空間較大。一、差異化戰(zhàn)略及其優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在其產(chǎn)品、服務(wù)等方面二、差異化與價值鏈差異化可以形成于企業(yè)價值鏈的任何環(huán)節(jié)支持活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購邊際

利潤內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)

基本活動波特的企業(yè)價值鏈二、差異化與價值鏈差異化可以形成于企業(yè)價值鏈的任何環(huán)節(jié)支持價值鏈中具有代表性的差異化來源示例出色的原材料管理和分類技術(shù)、專有的質(zhì)量保證設(shè)備獨特的產(chǎn)品特征、獨特的生產(chǎn)工藝及自動化檢測程序獨特的運輸調(diào)度技術(shù)、特種車輛、容器等運輸設(shè)備出色的市場研究、合適模式的引進先進的服務(wù)可靠的運輸高質(zhì)量的零部件或原材料位置最佳的倉庫、損失小的供貨運輸產(chǎn)品形象和定位高質(zhì)量的備件輔助生產(chǎn)過程的科學(xué)性、及時性有吸引力的產(chǎn)品外觀、低次品率、短生產(chǎn)周期及時交貨、精確快速的訂單處理、使損失最小的搬運高水平的廣告、高質(zhì)量的銷售隊伍、促銷措施、人脈關(guān)系、對渠道或買方的廣泛信用支持快速安裝、高質(zhì)量服務(wù)、完備的備用件、廣泛的買方培訓(xùn)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和營銷服務(wù)價值鏈中具有代表性的差異化來源示例出色的原材料管理和分類技術(shù)實例米其林公司嚴格控制橡膠（輪胎用）等級；麥當(dāng)勞對于馬鈴薯的采購有著嚴格的操作規(guī)程；斯坦韋公司選擇最好的材料制作鋼琴；微軟公司以其強大的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力，使其產(chǎn)品獨樹一幟；美國聯(lián)邦快遞公司利用孟菲斯中心建立起一個集成后勤系統(tǒng)，使它在小件投遞市場獲得了送貨可靠的聲譽；耐克公司借用喬丹，樹立了產(chǎn)品的時尚、高檔的形象；海爾公司以其產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)贏得消費者的信任。實例三、差異化戰(zhàn)略的價值和風(fēng)險

差異化戰(zhàn)略的價值差異化戰(zhàn)略堅持“發(fā)散思維，不斷突破”，堅持尋找與競爭對手“不一樣”的路子和辦法，經(jīng)常可以使企業(yè)脫“僵”而出，步入新途。適應(yīng)個性化的消費需要，獲得買方的品牌忠誠；增強與五種力量博弈的能力，緩解市場競爭的壓力；為企業(yè)帶來較高的溢價。三、差異化戰(zhàn)略的價值和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的價值三、差異化戰(zhàn)略的價值和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險可能喪失部分對價格敏感的購買者常常與爭取更多市場份額相矛盾易被競爭對手追隨和模仿購買者對產(chǎn)品的差異化反應(yīng)遲鈍推高成本管理協(xié)調(diào)的難度加大三、差異化戰(zhàn)略的價值和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險四、差異化戰(zhàn)略的組織與實施

端正認識1.不能為差異化而差異化或過分差異化實施差異化戰(zhàn)略最終的目的是為了利潤；而不是為差異化而差異化。差異化形成的獨特性只有被買方認可時才真正具有價值。

2.反對不計成本或過高溢價如果差異化帶來的溢價不能補償差異化的成本，就得不償失；但過高的溢價，會使買方轉(zhuǎn)而購買其他的替代品。創(chuàng)造條件

外部條件使買方認同差異化的價值；選擇與競爭對手不同的差異化途徑；技術(shù)變革很快，以新制勝很重要；加強價值鏈各環(huán)節(jié)（尤其是供、銷）之間的聯(lián)系。內(nèi)部條件具有很強的研發(fā)、創(chuàng)新能力；采用先進的生產(chǎn)組織方式；具有很強的營銷能力，能影響買方的購買行為；開發(fā)并發(fā)揮獨特資源稟賦（如地理位置、土地資源、勞動力、資本、企業(yè)文化等）的作用。四、差異化戰(zhàn)略的組織與實施端正認識堅持原則

重要性：能使相當(dāng)數(shù)量的顧客獲得較高的性價比；明晰性：以鮮明、清晰的方式提供一種其他企業(yè)沒有的差異化；可溝通性：不能只是自己明白，重要的是要讓買方認知；不易模仿：要在特色上下功夫；可接受性：差異化會導(dǎo)致價格上升，要讓買方有能力購買；盈利性：能通過差異化獲得利潤。路徑選擇

產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品包括核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個層次。一般而言，核心產(chǎn)品部分的差異化難度很大；形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品部分的差異化空間很大。品牌差異化。即有意識地傳播產(chǎn)品信息，樹立產(chǎn)品品牌形象，以便使企業(yè)的品牌與競爭品牌區(qū)別開來。渠道差異化。由于競爭對手難于在短期內(nèi)模仿渠道差異化，因此它比其他要素更能提供潛在競爭優(yōu)勢。服務(wù)差異化。在難以突出有形產(chǎn)品的差異時，服務(wù)差異化往往成為競爭取勝的關(guān)鍵。服務(wù)差異化主要體現(xiàn)在附加價值的競爭上。服務(wù)的差異化可以通過服務(wù)人員、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)流程差異化等途徑得以實現(xiàn)。堅持原則掌控過程1.預(yù)測市場動態(tài)，分析買方需求差異化戰(zhàn)略必須以市場為導(dǎo)向；企業(yè)必須在買方需求組合中找到核心需求，并以此作為差異化和分配企業(yè)資源的根據(jù)。2.研究競爭者競爭對手是差異化戰(zhàn)略的參照物；尤其要研究提供替代品的企業(yè)。3.確定差異點保證企業(yè)所提供的獨特性與買方的需求相吻合。4.分析可行性包括兩方面內(nèi)容：一是從財務(wù)的角度看是否值得；二是從企業(yè)資源的角度看是否可行。掌控過程第三節(jié)聚焦戰(zhàn)略

一、聚焦戰(zhàn)略及其形式二、產(chǎn)業(yè)細分與市場細分三、聚焦戰(zhàn)略的價值與風(fēng)險四、聚焦戰(zhàn)略的組織與實施第三節(jié)聚焦戰(zhàn)略一、聚焦戰(zhàn)略及其形式［案例］寶潔中國的競爭戰(zhàn)略

寶潔公司寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，全球雇員近10萬；公司在160多個國家和地區(qū)經(jīng)營300多個品牌的產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在《財富》雜志全球500強排行榜中，寶潔公司的年銷售額長期在前100名之內(nèi)，并在“最受尊敬企業(yè)”評選中榜上有名。寶潔中國1988年，寶潔進入中國，成立寶潔（廣州）有限公司。1991年公司開始盈利，且銷售額以年均50%的速度遞增。但在寶潔進入中國10周年（1998年）之際，公司銷售額一反常態(tài)地出現(xiàn)了數(shù)年來從未有過的下滑，且幅度驚人。在隨后兩年里，下滑的勢頭并未得到遏制。在中國，對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，其市場占有率從60%跌到40%；公司產(chǎn)品線整體的銷售額下降了20~30%。對于實行獨立核算的寶潔中國來說，已經(jīng)超過了其盈虧平衡線，出現(xiàn)虧損。因此，各方面對寶潔公司的能力提出了質(zhì)疑。原始策略（1）高價值、高價格策略。（2）品牌細化。長期以來，寶潔都依靠品牌細化策略來給競爭者設(shè)置障礙。“假如在某一個市場區(qū)間內(nèi)還有其它品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不是其他?！睘榇耍瑢殱崜碛?個不同的洗衣劑品牌，6個香皂品牌、5個洗發(fā)水品牌（不含“潤妍”），3個牙膏品牌以及其它產(chǎn)品。僅中國市場的“飄柔”品牌，不同功能的包裝就達5種。（3）推廣英文商標(biāo)。寶潔為推動“全球品牌”戰(zhàn)略，在一些產(chǎn)品上打出大標(biāo)題的英文商標(biāo)，而把中文標(biāo)志縮到很小，這使得中國消費者對其產(chǎn)品變得陌生起來。比如，“女性都知道護舒寶，但換成英文商標(biāo)后，很多消費者站在護舒寶的貨架前，還找不到護舒寶?！保郯咐輰殱嵵袊母偁帒?zhàn)略寶潔公司合圍之勢最早撼動寶潔的，是生產(chǎn)“奇強”洗衣粉的南風(fēng)化工。這家地處偏僻的山西運城的企業(yè)憑借低價策略，走“農(nóng)村包圍城市”路線?！八麄冊谒谢疖嚹軌虻竭_的地方都設(shè)立了自己的營銷網(wǎng)點”。2000年，“奇強”成為洗衣粉市場份額第一，為14.5%，寶潔的“碧浪”、“汰漬”兩大洗衣粉品牌合計份額為4.1%。2001年，“雕牌”取代“奇強”，成都寶潔工廠成為納愛斯的OEM廠商。在重兵把守的洗發(fā)水市場，寶潔同樣遭遇重大狙擊。最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團。1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水，之后一直迅速成長。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點。舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣”系列。

2000年下半年，寶潔推出了專門針對東方成熟女性的“潤妍”洗發(fā)水，而絲寶則推出了“風(fēng)影”，并請來了謝霆鋒做廣告代言。舒蕾還建立起由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)，對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨。與此同時，絲寶開始實施“多品牌戰(zhàn)略”，在化妝品方面推出了麗花絲寶、柏蘭、美濤，衛(wèi)生用品潔婷等。正面應(yīng)對2000年6月雷福禮接任寶潔全球CEO，他強調(diào)：“我們要做的是把自己應(yīng)該做強的地方做強，而不是和別人去拼其他的。”為了和中國越來越重要的市場地位相匹配，廣州被確定為寶潔大中華區(qū)的總部。之前，廣州、香港、臺灣呈現(xiàn)著“三足鼎立”的態(tài)勢。寶潔開始在品牌與品牌之間保持競爭關(guān)系的同時，使強勢品牌獲得更多的政策支持。如飄柔在中國擁有自主定價權(quán)，這使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。為應(yīng)對中國日化市場價格變化，寶潔在產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的同時，卻一路降價。2002年飄柔先后三次降價，汰漬洗衣粉從6元多降到2元多。護舒寶的降價幅度也達40%以上。寶潔也注意到中國市場的復(fù)雜性，重新組建了經(jīng)銷商隊伍。在銷售終端上，為對抗絲寶這樣的對手，寶潔2002年增加了大約1億元人民幣的投資。寶潔在一些大型賣場等終端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飄柔?！备淖兊慕Y(jié)果是：2002財年寶潔在中國市場（它的全球第三大市場）的銷售額實現(xiàn)了50%的增長，遠遠高于寶潔產(chǎn)品全球的平均增長水平。合圍之勢一、聚焦戰(zhàn)略及其形式聚焦戰(zhàn)略，亦稱目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略、集聚戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，是指集中精力主攻某個特定的顧客群或某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段，并以此獲取優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略有兩種基本形式成本集焦戰(zhàn)略即著眼于從某些局部市場上取得成本優(yōu)勢，并以此獲利。差異化集焦戰(zhàn)略即著眼于在特定局部市場上打造差異化形象，并以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足特殊需求，進而獲取利潤。一、聚焦戰(zhàn)略及其形式聚焦戰(zhàn)略，亦稱目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略、集聚戰(zhàn)略、集一、聚焦戰(zhàn)略及其形式聚焦戰(zhàn)略的前提細分市場具有差異性；企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一細分市場，即某特定的顧客群服務(wù)。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢聚焦戰(zhàn)略的特點是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，企業(yè)可以在目標(biāo)市場上精耕細作，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。實施聚焦戰(zhàn)略意味著企業(yè)或者處于低成本，或者具有較大的差異化優(yōu)勢，或者二者兼得。一、聚焦戰(zhàn)略及其形式聚焦戰(zhàn)略的前提二、產(chǎn)業(yè)細分與市場細分實施聚焦戰(zhàn)略必須細分市場因為：在不同的細分市場上，產(chǎn)品對買方的內(nèi)在的吸引力不同；企業(yè)在不同的細分市場上獲取競爭優(yōu)勢的方式不同。這又是因為對一個細分市場而言，五種作用力和價值鏈都多少會有所不同。產(chǎn)業(yè)細分與市場細分的區(qū)別產(chǎn)業(yè)細分主要關(guān)注的是買方的購買行為和企業(yè)產(chǎn)品的匹配，試圖揭示出不同細分市場在結(jié)構(gòu)吸引力上的差異以及企業(yè)同時為不同細分市場服務(wù)所可能產(chǎn)生的矛盾，傾向于從整體來思考問題。市場細分主要關(guān)注的是買方需求和購買行為的不同，傾向于把注意力集中到市場營銷活動上，以便幫助企業(yè)選擇那些能與自身市場營銷計劃相匹配的細分市場。二、產(chǎn)業(yè)細分與市場細分實施聚焦戰(zhàn)略必須細分市場1.產(chǎn)業(yè)界定

產(chǎn)業(yè)界定，指由相似的或緊密相關(guān)的產(chǎn)品系列和具有一定購買力的買方共同界定的“市場”。一般情況下，同一產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列中有著多種現(xiàn)有的或潛在的品種，它們可以按照規(guī)格、性能、包裝、品牌、價格、附加服務(wù)等特征加以區(qū)別分類。同樣，存在多個現(xiàn)有的或潛在的買方，他們可以按照人口分布、地理區(qū)域、買方性質(zhì)、所處競爭產(chǎn)業(yè)的特征等方面的差異來區(qū)別分類。買方產(chǎn)品種類

產(chǎn)業(yè)1.產(chǎn)業(yè)界定產(chǎn)業(yè)界定，指由相似的或緊密相關(guān)的產(chǎn)品系列和具有2.產(chǎn)業(yè)細分

產(chǎn)業(yè)細分，即把產(chǎn)業(yè)劃分為不同的單元，形成（一種或多種）產(chǎn)品和買方的不同組合。表面上來看，產(chǎn)業(yè)細分是以產(chǎn)品差異或買方差異為基礎(chǔ)的。實質(zhì)上，產(chǎn)業(yè)細分的深層原因在于：由于產(chǎn)品或買方的差異，改變了市場上五種競爭作用力中的一個或多個，從而使不同細分市場的供方實力、買方實力和競爭態(tài)勢不同，以至于不同細分市場的結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)為不同買方提供產(chǎn)品的價值鏈活動也不同。產(chǎn)品種類豪華中檔低檔地理位置東部西部2.產(chǎn)業(yè)細分產(chǎn)業(yè)細分，即把產(chǎn)業(yè)劃分為不同的單元，形成（一種產(chǎn)業(yè)細分變量

常用的產(chǎn)業(yè)細分變量有：產(chǎn)品種類

產(chǎn)品種類的差異能把產(chǎn)業(yè)中已生產(chǎn)或可能生產(chǎn)的不同的產(chǎn)品類型區(qū)別開來。反映產(chǎn)品種類的變量因素有：產(chǎn)品的尺寸規(guī)格、質(zhì)量檔次、價格水平、性能特征、技術(shù)設(shè)計、附加服務(wù)、包裝外形等等。買方類型

買方可分為消費品買方、工業(yè)和商業(yè)買方。反映這兩類買方差異的因素是不相同的。反映消費品買方差異的因素有：人文因素，包括家庭規(guī)模、收入、職業(yè)、教育程度、年齡、性別、種族、宗教信仰、社會階層等等；心理因素，包括生活方式、個性、價值觀念等；行為因素，包括消費者使用的時機、追求的利益、購買頻率、品牌忠誠情況等等。反映工業(yè)和商業(yè)買方差異的因素一般包括有：買方的規(guī)模、買方所在的行業(yè)、買方的采購方法及其用途等。地理位置不同的地理位置反映著不同的消費習(xí)慣，如中國的湘菜、川菜、粵菜，等。企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)與之相適應(yīng)。如，希爾頓飯店并不提供標(biāo)準(zhǔn)化的房間，而是根據(jù)所處地理位置的不同設(shè)計個性化的房間。其在美國東北部的旅館更豪華；而西南部的則更鄉(xiāng)村化。銷售渠道渠道差異包括：獨家與多家銷售、直接銷售與使用分銷商銷售、一級分銷商與多級分銷商、分銷商和零售商類型等等。在產(chǎn)業(yè)中往往存在著多個銷售渠道。同時，利用銷售渠道變量進行產(chǎn)業(yè)細分時，也要考慮潛在的渠道。產(chǎn)業(yè)細分變量常用的產(chǎn)業(yè)細分變量有：3.市場細分

市場細分是指企業(yè)根據(jù)消費者的需求欲望、購買行為與購買習(xí)慣的差異，把整個市場劃分為若干個子市場（消費者群體）的過程。市場細分的基礎(chǔ)需求的差異性、相似性可以根據(jù)實際情況回答以下五個問題：

1.不同的市場是否需要不同的營銷技巧，如：銷售渠道、營銷媒體、銷售人員和運輸費用是否存在差異？

2.不同的市場是否采用不同的生產(chǎn)技術(shù)，如：生產(chǎn)設(shè)施、研究與開發(fā)計劃是否存在差異？

3.不同的市場是否處于不同的發(fā)展時期，如：是處于成長期，還是成熟期？

4.不同的市場是否處于不同的競爭地位，如：有效市場份額、產(chǎn)品相對質(zhì)量、競爭者狀況等如何？

5.不同市場的不同財務(wù)計劃是否具有價值和可行性，是否易于實施？如：投資成本、收益狀況等。

市場細分的有效性條件1.細分市場應(yīng)具有可測量性。即細分出來的市場邊界明晰，市場的大小有一個量化概念，并與其他的細分市場有明顯的區(qū)別。2.細分市場應(yīng)具有足量性。即細分市場有合理的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，足以使企業(yè)有利可圖并實現(xiàn)其利潤目標(biāo)。3.細分市場應(yīng)具有可接近性。即企業(yè)通過自身的努力能夠進入所選定的細分市場。4.細分市場應(yīng)具有穩(wěn)定性。細分市場能使企業(yè)實施長期的市場營銷策略，獲得經(jīng)濟效益。

3.市場細分市場細分是指企業(yè)根據(jù)消費者的需求欲望、購買行為三、聚焦戰(zhàn)略的價值與風(fēng)險

聚焦戰(zhàn)略的價值聚焦戰(zhàn)略對行業(yè)中五種競爭力量具有抵御作用。聚焦戰(zhàn)略便于集中使用企業(yè)的資源，更好地服務(wù)于特定的目標(biāo)市場，以提高企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有率。實施聚焦戰(zhàn)略可以提高企業(yè)產(chǎn)品的相對質(zhì)量，進而可以提高顧客的忠誠度。實施聚焦戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟效果