成本理論與生產(chǎn)決策培訓(xùn)PPT課件講義教材

成本理論與生產(chǎn)決策21

短期成本經(jīng)濟(jì)學(xué)稱生產(chǎn)者為廠商，廠商經(jīng)營(yíng)企業(yè)是為了賺錢(qián)。為了達(dá)成此一目的，廠商要建造廠房、購(gòu)置機(jī)器、購(gòu)買(mǎi)原料、雇用勞工，并且加以經(jīng)營(yíng)管理后，生產(chǎn)、出售產(chǎn)品，再以產(chǎn)品的銷售所得償付成本，賺取剩下的差額﹝即利潤(rùn)﹞。了解生產(chǎn)者決策行為的第一步，就是分析生產(chǎn)要素(K,L)與產(chǎn)量(Q)之間的實(shí)物關(guān)系﹝第六章﹞，第二步驟就是加入要素價(jià)格(雇用員工的價(jià)格PL,購(gòu)置機(jī)器設(shè)備的價(jià)格PK)，將生產(chǎn)要素(K,L)與產(chǎn)量(Q)之間的實(shí)物關(guān)系，轉(zhuǎn)變成產(chǎn)量(Q)與成本(Cost)之間的關(guān)系。此即成本分析。成本分析以及收益分析-->廠商追求利潤(rùn)極大化31

短期成本

成本概念會(huì)計(jì)成本(accountingcost)

通常稱為外顯成本(explicitcost)，是廠商支付外部資源提供者的代價(jià)隱含成本(implicitcost)

廠商自有生產(chǎn)要素的報(bào)酬，并未計(jì)入會(huì)計(jì)成本內(nèi)

經(jīng)濟(jì)成本(economiccost)

指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所使用的各項(xiàng)生產(chǎn)要素支出的總和，為會(huì)計(jì)成本外與隱含成本的總和41

短期成本

各類型成本短期成本(short-runcost,SC)

短期內(nèi)廠商無(wú)法變動(dòng)某些生產(chǎn)要素，所形成的成本，含固定成本與變動(dòng)成本。 長(zhǎng)期成本(long-runcost,LC)

廠商調(diào)整所有的生產(chǎn)要素，擴(kuò)大規(guī)模條件下的成本，皆為變動(dòng)成本?？偝杀?totalcost,TC)

生產(chǎn)某特定產(chǎn)量之產(chǎn)品所需要的成本總額，隨產(chǎn)量增加而增加，是固定成本與變動(dòng)成本之和51

短期成本短期成本結(jié)構(gòu)1.固定成本(TotalFixedCost,TFC)

不隨產(chǎn)量增的增減而變動(dòng)的成本，例如：廠房設(shè)備的折舊、辦公大樓的租金、廣告費(fèi)等。即使產(chǎn)量為零仍然存在的成本。2.變動(dòng)成本(TotalVariableCost,TVC)

隨產(chǎn)量的增減而變動(dòng)的成本，例如：原料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)等，當(dāng)短期停工時(shí)，變動(dòng)成本等于零，生產(chǎn)量越大變動(dòng)成本越大。3.總成本(TotalCost,TC)

固定成本與變動(dòng)成本之和；TC=TFC+TVC，當(dāng)短期停工時(shí)，TC=TFC且不等于零。4.平均固定成本(AverageFixedCost,AFC)

平均生產(chǎn)一單位產(chǎn)品的固定成本，AFC=TFC/Q5.平均變動(dòng)成本(AverageVariableCost,AVC)

平均生產(chǎn)一單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本；AVC=TVC/Q6.平均總成本(AverageTotalCost,ATCorAC)

平均生產(chǎn)一單位產(chǎn)品的總成本；AC=TC/Q=(TFC+TVC)/Q=TFC/Q+TVC/Q=AFC+AVC邊際成本(MarginalCost,MC)

每增加一單位產(chǎn)量時(shí)，總成本的增加額。MC=dTC/dQ=d(TFC+TVC)/dQ=(dTFC/dQ)+(dTVC/dQ)=dTVC/dQ61

短期成本

短期成本結(jié)構(gòu)各項(xiàng)成本間的關(guān)系數(shù)據(jù)71

短期成本

短期成本結(jié)構(gòu)(續(xù))短期總成本 平均成本固定成本變動(dòng)成本平均變動(dòng)成本平均固定成本 邊際成本的關(guān)系81

短期成本

短期成本結(jié)構(gòu)(續(xù))TFC不論產(chǎn)量為何均固定為一水平直線TC線或TVC線任意一點(diǎn)切線的斜率，即為該點(diǎn)對(duì)應(yīng)的MCTC線上任一點(diǎn)與原點(diǎn)聯(lián)機(jī)的斜率，為該點(diǎn)對(duì)應(yīng)的AC；TVC線上任一點(diǎn)與原點(diǎn)聯(lián)機(jī)的斜率，為該點(diǎn)對(duì)應(yīng)的AVC；TFC線上任一點(diǎn)與原點(diǎn)聯(lián)機(jī)的斜率，為該點(diǎn)對(duì)應(yīng)的AFCTVC隨產(chǎn)量增加而增加，先以遞減速率上升，此時(shí)邊際報(bào)酬遞增，再以遞增速率增加，此時(shí)邊際報(bào)酬遞減，主要是受到邊際報(bào)酬遞減法則的影響。TC曲線型態(tài)與TVC相同，TC與TVC之間的垂直距離為T(mén)FC。隨著產(chǎn)量的增加，AFC隨之減少，即AFC為一條向橫軸漸進(jìn)的負(fù)斜率雙曲線。AVC先隨產(chǎn)量增加而下降至最低點(diǎn)，然后再上升成U字型，主要是受到邊際報(bào)酬遞減法則所影響。AC可由特定產(chǎn)量下的AFC與AVC垂直相加求得，但因?yàn)楫a(chǎn)量越多則AFC越小，所以AC與AVC之間的距離會(huì)隨產(chǎn)量增加而逐漸縮短。AC曲線在AVC曲線的上方，先隨產(chǎn)量的增加而下降到最低點(diǎn)，然后再上升成U字形﹝主要是受到邊際報(bào)酬遞減法則的影響﹞。而且AC最低點(diǎn)的產(chǎn)量一定大于AVC最低點(diǎn)的產(chǎn)量。(例如圖之Q1<Q2)MC先隨產(chǎn)量增加而下降至最低點(diǎn)，然后再上升成U字形﹝主要是受到邊際報(bào)酬遞減法則的影響﹞。MC與AVC的關(guān)系當(dāng)MC<AVC時(shí)，AVC下降當(dāng)MC>AVC時(shí)，AVC上升當(dāng)MC=AVC時(shí)，AVC最低點(diǎn)，此時(shí)MC上升。MC與AC的關(guān)系當(dāng)MC<AC時(shí)，AC下降當(dāng)MC>AC時(shí)，AC上升當(dāng)MC=AC時(shí)，AC最低點(diǎn)，此時(shí)MC上升。MC曲線必先通過(guò)AVC的最低點(diǎn)[當(dāng)Q=Q1時(shí)]，再通過(guò)AC的最低點(diǎn)﹝當(dāng)Q=Q2時(shí)﹞，所以AVC最低點(diǎn)時(shí)，AC還在遞減，而且AVC最低點(diǎn)的產(chǎn)量一定小于AC最低點(diǎn)的產(chǎn)量。92

長(zhǎng)期成本

短期成本曲線與長(zhǎng)期成本曲線的區(qū)別長(zhǎng)期中，廠商有足夠的時(shí)間變更其生產(chǎn)設(shè)備，一切都是邊變動(dòng)成本，沒(méi)有固定成本。長(zhǎng)期中，廠商有足夠的時(shí)間去調(diào)整生產(chǎn)方法，所以在特定產(chǎn)量下，縱然有很多的短期成本規(guī)模，但是生產(chǎn)者仍能選擇其最有利的生產(chǎn)規(guī)模﹝成本最低的生產(chǎn)規(guī)模﹞最為其長(zhǎng)期下的最適生產(chǎn)規(guī)模。此時(shí)所選擇的短期生產(chǎn)規(guī)模，即為特定產(chǎn)量下之最適生產(chǎn)規(guī)模。亦即，長(zhǎng)期成本曲線是由無(wú)數(shù)個(gè)特定產(chǎn)量下的最適生產(chǎn)規(guī)模所形成的軌跡。長(zhǎng)期間廠商停工時(shí)，總成本為零，所以長(zhǎng)期總成本曲線由原點(diǎn)出發(fā)，表示沒(méi)有固定成本。此與短期總成本曲線不同，STC由縱軸出發(fā)。長(zhǎng)期總成本(LTC)

廠商長(zhǎng)期在各種不同產(chǎn)量條件之下，經(jīng)由改變生產(chǎn)規(guī)模所能達(dá)到的最低總成本

LTC曲線的變化與STC曲線的變化是一樣的，隨著產(chǎn)量增加，開(kāi)始時(shí)增加的速度稍緩，以后增加的速度稍快。但是，產(chǎn)量等于零時(shí)，LTC等于零

LTC由一組短期總成本曲線，且針對(duì)產(chǎn)量從其中做比較選出最低之短期總成本部分所形成的「包絡(luò)曲線」102

長(zhǎng)期成本

長(zhǎng)期平均成本(LAC)

廠商在長(zhǎng)期按產(chǎn)量計(jì)算之最低平均成本

LAC=LTC/Q長(zhǎng)期平均成本與短期平均成本的關(guān)系當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模報(bào)酬處于遞增(遞減)階段時(shí)，各條短期成本曲線依次遞減

(遞增)包絡(luò)曲線(envelopecurve)

長(zhǎng)期平均成本曲線與同所有的短期平均成本線相切，并從下面包圍各條短期平均成本曲線，它是各條短期平均成本曲線的包絡(luò)曲線112

長(zhǎng)期成本

長(zhǎng)期平均成本曲線的導(dǎo)出假設(shè)廠商有三種生產(chǎn)規(guī)?？梢赃x擇，其所對(duì)應(yīng)的短期平均成本曲線為SAC1、SAC2、SAC3，如圖(a)所示。若廠商決定生產(chǎn)Q1的產(chǎn)量，他至少有兩種規(guī)?？勺鬟x擇：第一種與第二種。從圖中可以看出他會(huì)選擇第一種生產(chǎn)規(guī)模，其平均成本為Q1A。若要生產(chǎn)Q3，則三種規(guī)模的平均成本分別為Q3C、Q3D、Q3E，其中以第二種規(guī)模的Q3C為最低。如此，就每個(gè)產(chǎn)量選擇最低成本的規(guī)模，若產(chǎn)量小于Q2則以第一種規(guī)模較有利，產(chǎn)量介于Q2到Q4之間則以第二種規(guī)模較有利，產(chǎn)量大于Q4則以第三種規(guī)模較有利，其結(jié)果當(dāng)使圖中之粗黑線成為成本最低的平均成本線。2.如果可供選擇的生產(chǎn)規(guī)模增加，則長(zhǎng)期平均成本線會(huì)漸漸趨向如上頁(yè)圖所示的平滑LAC線。LAC是SAC的包絡(luò)曲線(envelopcurve)LAC是由無(wú)限多個(gè)SAC相切的切點(diǎn)連接而成的軌跡。LAC是由各個(gè)產(chǎn)量下最低的SAC所包絡(luò)而成，因此可以稱為SAC的包絡(luò)曲線，所以SAC恒大于等于LAC。122

長(zhǎng)期成本

長(zhǎng)期平均成本(續(xù))長(zhǎng)期平均成本曲線變動(dòng)三個(gè)階段： 成本遞減、成本不變和成本遞增LAC長(zhǎng)期平均成本成U字形的原因決定LAC形狀的因素主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)

長(zhǎng)期平均成本曲線隨產(chǎn)量增加而遞減規(guī)模不經(jīng)濟(jì)(diseconomiesofscale)

長(zhǎng)期平均成本曲線隨產(chǎn)量增加而增加132

長(zhǎng)期成本

長(zhǎng)期邊際成本(LMC)

由短期邊際成本曲線(SMC)所決定

長(zhǎng)期平均成本與長(zhǎng)期邊際成本之間的關(guān)系 當(dāng)LAC

處于下降(上升)階段時(shí)，LMC一定處于LAC之下方(上方);LMC與LAC相交于LAC曲線的最低點(diǎn)144收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則總收益、平均收益和邊際收益總收益(totalrevenue,TR)

廠商按某一價(jià)格出售某一定量產(chǎn)品所獲得的全部收入：TR=P?Q

平均收益(averagerevenue,AR)

廠商平均每銷售一單位產(chǎn)品所獲得的收入：AR=TR/Q邊際收益(marginalrevenue,MR)

廠商每增加銷售一單位產(chǎn)品所獲得的收入增加量：MR=?TR/?Q

154收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則總收益、平均收益、邊際收益的變化在產(chǎn)品價(jià)格不變條件下：

單位產(chǎn)品的價(jià)格等于平均收益，也等于邊際收益

164收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則總收益、平均收益、邊際收益的變化(續(xù))在產(chǎn)品價(jià)格不變條件下：

邊際收益曲線與平均收益曲線重迭，并與坐標(biāo)的橫軸平行

174收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則總收益、平均收益、邊際收益的變化(續(xù))在產(chǎn)品價(jià)格遞減的條件下： 邊際收益小于同一產(chǎn)量下的平均售價(jià)即平均收益

184收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則總收益、平均收益、邊際收益的變化(續(xù))在產(chǎn)品價(jià)格遞減的條件下： 平均收益曲線與邊際收益曲線都向右下方傾斜，且邊際收益曲線位于平均收益曲線之下

194收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則利潤(rùn)極大化原則

當(dāng)達(dá)到某一價(jià)格或產(chǎn)量時(shí)，如果邊際收益等于邊際成本，此時(shí)總收益與總成本之間的差額(即總利潤(rùn))為最大

MC=MR

(例)利潤(rùn)極大化的條件

QPTRMRTCMCπ02000130-130118018018015525252160320140170151503140420100190202304120480602506023051005002033080170680480-2043010050204收益、利潤(rùn)與利潤(rùn)極大化原則利潤(rùn)極大化原則(續(xù))MC=MR

時(shí)，總收益曲線與總成本曲線之間差距最大，即總利潤(rùn)最大邊際收益大于邊際成本時(shí)，擴(kuò)大產(chǎn)量；在邊際收益小于邊際成本時(shí)，減少產(chǎn)量21歡迎參加：精益生產(chǎn)與成本削減22為什么要提高管理水平？面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，除了全方位地提升企業(yè)管理水平，我們別無(wú)選擇。美國(guó)在1889年以來(lái)的100多年的時(shí)間里，一直使生產(chǎn)率保持以平均每年近2.5%的速度增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)使美國(guó)財(cái)富每隔30年便翻一番。在這每年2.5%的增長(zhǎng)中，因勞動(dòng)力素質(zhì)的提高帶來(lái)的貢獻(xiàn)是0.5%，因大量投入資本帶來(lái)的貢獻(xiàn)是0.4%，而因管理的創(chuàng)新所到來(lái)的貢獻(xiàn)是1.6%，占整個(gè)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的64%！

管理是一門(mén)技術(shù)，并且是國(guó)內(nèi)目前最缺的一門(mén)技術(shù)。23企業(yè)如何成功？

一個(gè)企業(yè)要想成功就要學(xué)習(xí)成功的企業(yè)。短命企業(yè)的的誤區(qū)，是不進(jìn)行管理變革。

管理的變革在于管理的模式的變革，中國(guó)5000年歷史2122年（秦朝公元前211年—清朝結(jié)束公元1911）年是封建社會(huì)，王朝的變更并沒(méi)有改變管理的制度與方法，工廠也是如此，換高層領(lǐng)導(dǎo)做用有限！必須改變管理的方式與方法即------制度與管理模式24正確的工廠管理意識(shí)

高枕無(wú)憂的年代已經(jīng)過(guò)去

運(yùn)氣＋優(yōu)惠政策≠實(shí)力

轉(zhuǎn)變觀念提高認(rèn)識(shí)

成本管理……逆水行舟，不進(jìn)則退

25第一章：豐田生產(chǎn)方式的核心理念細(xì)節(jié)1、精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則細(xì)節(jié)2、JIT，只在必要時(shí)生產(chǎn)所需產(chǎn)品細(xì)節(jié)3、智能自動(dòng)化，在源頭解決問(wèn)題細(xì)節(jié)4、一個(gè)流，確保創(chuàng)建無(wú)間斷運(yùn)行細(xì)節(jié)5、生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費(fèi)細(xì)節(jié)6、持續(xù)改善，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)26LeanProduction

的提出由麻省理工大學(xué)MIT組織了世界上14個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)了5年時(shí)間和耗資500萬(wàn)美圓，在汽車工業(yè)中探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別1990年，由JamesP.Womack等人寫(xiě)了介紹豐田生產(chǎn)方式的《改造世界的機(jī)器TheMachineThatChangedtheWorld》一書(shū),命名為：“LeanProduction”“Lean”是“瘦”的意思，因?yàn)榕c大量生產(chǎn)方式相比,一切的投入都大為減少。27細(xì)節(jié)1、精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則精益思想5個(gè)基本原則1.正確的確定價(jià)值2.價(jià)值流分析(ValueStreammapping)3.流動(dòng)(Flow)4.拉動(dòng)(Pull)式作業(yè)5.盡善盡美改善(Perfection281.正確的確定價(jià)值以客戶為中心的價(jià)值觀來(lái)審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、服務(wù),就會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，包括不滿足客戶需求到過(guò)分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪費(fèi)同時(shí)，以客戶的觀點(diǎn)來(lái)確定價(jià)值，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過(guò)程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉(zhuǎn)嫁給客戶，實(shí)際上，是將企業(yè)與客戶的利益統(tǒng)一起來(lái)。292.價(jià)值流分析-ValueStreammapping

在價(jià)值流中找哪些是真正增值的活動(dòng)，哪些是可以立即去掉的不增值的活動(dòng)。價(jià)值流，是指原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括：

1，從概念到設(shè)計(jì)和工程再到投產(chǎn)的技術(shù)過(guò)程

2，從定單處理到計(jì)劃再到送貨的信息過(guò)程

3，從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程

4，產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程303.流動(dòng)Flow要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來(lái)部門(mén)分工，大批量生產(chǎn)，阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來(lái)的價(jià)價(jià)值流，將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi)，

予以消減。可采用以下管理模式：全面質(zhì)量管理和6sigma，提倡3D5S，全員維修管理（TPM），等31

按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時(shí)間得到需要的東西拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過(guò)早、過(guò)量的投入，而減少了大量的庫(kù)存和現(xiàn)場(chǎng)在制品，大量的壓縮了LeadTime。拋開(kāi)預(yù)測(cè)，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)

5，盡善盡美改善(Perfection)不斷地用價(jià)值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，作進(jìn)一步的改進(jìn)良性循環(huán),成為趨于盡善盡美的過(guò)程4.拉動(dòng)(Pull)式作業(yè)32細(xì)節(jié)2、JIT，只在必要時(shí)生產(chǎn)所需產(chǎn)品JIT就是JUSTINTIME在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品如何達(dá)成jiustintime:拉動(dòng)式生產(chǎn)，即訂單不給最前面生產(chǎn)線，而給最后面組裝線。同時(shí)減少在制品的庫(kù)存33JIT，只在必要時(shí)生產(chǎn)所需產(chǎn)品通過(guò)上述努力：豐田汽車只需要一半的人員，一般的生產(chǎn)場(chǎng)地，一半的投資，一半的是生產(chǎn)周期，一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間和少的多的庫(kù)存，就能夠把所需要的零件在需要的時(shí)刻，不多不少的送到生產(chǎn)線旁邊好處：使生產(chǎn)過(guò)程中庫(kù)存和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)接近于零。34細(xì)節(jié)3、智能自動(dòng)化，在源頭解決問(wèn)題智能化2層含義

1，機(jī)器代替人工的機(jī)械化

2，具有人類判斷力的自動(dòng)化、案例；自動(dòng)織布機(jī)35智能自動(dòng)化在源頭解決問(wèn)題智能自動(dòng)化，確切的說(shuō)是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段在豐田的工廠中，幾乎所有機(jī)器設(shè)備都裝有可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的自動(dòng)停車裝置。36智能自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)與配合1，質(zhì)量保證：生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)不良自動(dòng)停機(jī)，迫使現(xiàn)場(chǎng)人員及干部不得不迅速查找原因并技術(shù)采取改善措施。2，防止過(guò)量生產(chǎn)，當(dāng)所需的零件加工完成后，機(jī)器自動(dòng)停止工作。從而防止了過(guò)量生產(chǎn)，消除了在制品庫(kù)存。37細(xì)節(jié)4、一個(gè)流，確保創(chuàng)建無(wú)間斷運(yùn)行一個(gè)流的真正含義是一個(gè)訂單流機(jī)器U型布置，機(jī)器設(shè)備按照材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的流程來(lái)布置減少人員移動(dòng)，減少材料輸送，減少溝通38細(xì)節(jié)5、生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費(fèi)A：不增加價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)B：盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)”最少的界限，也是浪費(fèi)什么叫絕對(duì)最少：最少的物料，機(jī)器，人力資源，場(chǎng)地，時(shí)間以及各種資源的部分39制造過(guò)程增值(<5%)非增值必要非增值（約60%）非必要非增值（浪費(fèi)）（約35%）認(rèn)識(shí)增值和非增值豐田公司對(duì)企業(yè)增值與非增值活動(dòng)的界定：討論：模具切換過(guò)程是增值還是非增值活動(dòng)？40細(xì)節(jié)6、持續(xù)改善，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1，豐田訂單方式生產(chǎn)，走出石油危機(jī)2，看板管理，強(qiáng)制性揭露問(wèn)題，暴漏隱患，不滿足一時(shí)的正常和平穩(wěn)。3，以流程為導(dǎo)向，不是以結(jié)果為導(dǎo)向。注重長(zhǎng)期利益41提升管理水準(zhǔn)的法寶：PDCA循環(huán)處理計(jì)劃?rùn)z查實(shí)施ActionPlanCheckDo改善的法寶42改善的法寶提升管理水準(zhǔn)的法寶——PDCACAPDDCAPDCA原有水平標(biāo)準(zhǔn)化合理化新的水平更高水平P43第二章生產(chǎn)運(yùn)作的精細(xì)化管理細(xì)節(jié)1、拉式補(bǔ)充制度—看板管理細(xì)節(jié)2、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，獲取最前線信息，細(xì)節(jié)3、故障自動(dòng)檢報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題細(xì)節(jié)4、奉行不悖的“成本控制原則”細(xì)節(jié)5、時(shí)時(shí)處處，避免生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)細(xì)節(jié)6、根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)44細(xì)節(jié)1、拉式補(bǔ)充制度—看板管理零庫(kù)存是一種理想狀態(tài)由于汽車行業(yè)特殊性豐田公司采取了折中的辦法，使用拉式補(bǔ)充制度—看板管理。451.推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)計(jì)劃部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求，按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的需求量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)前置時(shí)間（Leadtime）,確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無(wú)視下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個(gè)過(guò)程相當(dāng)于從前（前工序）向后（后工序）推動(dòng)，故這種方式稱為推進(jìn)式（Push）方法。實(shí)行推進(jìn)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為推進(jìn)式生產(chǎn)系統(tǒng)。462.拉動(dòng)式（Pull）控制系統(tǒng)

從市場(chǎng)需求出發(fā)，有市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動(dòng)式零件加工。每道工序、每個(gè)車間都按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。物流和信息流是結(jié)合在一起的。整個(gè)過(guò)程相當(dāng)于從后（后工序）向前（前工序）拉動(dòng)，故這種方式被稱為拉動(dòng)式（Pull)方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是生產(chǎn)計(jì)劃，按下游工序，車間的需求來(lái)制訂生產(chǎn)計(jì)劃。實(shí)行拉動(dòng)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。精益生產(chǎn)采用的就是拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)47看板管理一種控制生產(chǎn)活動(dòng)的信息系統(tǒng)看板管理，是指生產(chǎn)流程中后一道工序使用零部件后將附在零部件箱子上的卡片取下，并定時(shí)將紙片返送回前一工序作為下次訂貨的方法優(yōu)點(diǎn)：大幅降低零部件庫(kù)存，48看板的種類取料看板：主要標(biāo)明后道工序應(yīng)該取走的物料數(shù)量，型號(hào)，時(shí)間等生產(chǎn)看板：主要顯示前道工序應(yīng)該生產(chǎn)的物料數(shù)量，型號(hào)，時(shí)間等看板電子信息化49看板的三大作用1、傳遞生產(chǎn)信息2、保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)操作3、控制生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)的自我完善50細(xì)節(jié)2、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，獲取最前線信息，書(shū)面報(bào)告和數(shù)字表格只代表結(jié)果，它不會(huì)顯示親自到現(xiàn)場(chǎng)看到的東西---------實(shí)際流程細(xì)節(jié)所謂現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物就是：親自到現(xiàn)場(chǎng)查看以了解情況51現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物是衡量是否具備豐田理念的標(biāo)準(zhǔn)之一豐田喜一郎看從父親那里總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物有粗淺和深入2個(gè)版本所謂深入：了解操作流程，標(biāo)準(zhǔn)化工作，對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估與分析。對(duì)觀察到的任何問(wèn)題找出根本原因，并有效的和他人溝通。52現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物對(duì)干部的要求豐田干部的報(bào)告：要根據(jù)證實(shí)，證明過(guò)的信息與數(shù)據(jù)來(lái)思考與敘述1，親臨實(shí)地以確認(rèn)事實(shí)2，你必須對(duì)你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任為了2點(diǎn)，豐田中層干部盡可能在現(xiàn)場(chǎng)附近辦公。53細(xì)節(jié)3、故障自動(dòng)檢報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題使用看板減少庫(kù)存時(shí)，豐田規(guī)定決不允許將次品和廢品給下道工序?yàn)榱诉@一目標(biāo)，豐田確立了及時(shí)發(fā)現(xiàn)每道工序或者每件產(chǎn)品任何的機(jī)制—即完善的自動(dòng)檢測(cè)系統(tǒng)。54實(shí)現(xiàn)故障自動(dòng)檢報(bào)的技術(shù)手段1，異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)2，異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)3，異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警55保障故障自動(dòng)檢報(bào)的安燈制度1，安燈制度；也叫定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度是指不犧牲整條組裝線生產(chǎn)的前提下，達(dá)到局部故障檢測(cè)并排除故障的檢測(cè)裝置2，顏色管理，3，組裝線分段，段與段之間有7-10分鐘的緩沖時(shí)間。56五部故障排除法也叫5個(gè)WHY制度連問(wèn)5個(gè)為什么、以便探尋故障原因，并排除故障案例、設(shè)備漏油57細(xì)節(jié)4、奉行不悖的“成本控制原則”多環(huán)節(jié)控制成本，包括：控制經(jīng)費(fèi)改進(jìn)生產(chǎn)工藝注重從細(xì)節(jié)上節(jié)約成本通過(guò)生產(chǎn)不同類型的汽車達(dá)到控制成本的目的58還包括改進(jìn)操作和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)少人化目標(biāo)A；裁人B：不減人，但是同樣人增加產(chǎn)量最終達(dá)到80人生產(chǎn)10000臺(tái)汽車加重老設(shè)備的維修保養(yǎng)—老設(shè)備就象老人從設(shè)計(jì)著手控制成本59細(xì)節(jié)5、時(shí)時(shí)處處，避免生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)管理的浪費(fèi)包括：1，管理要素不能得到有效利用的閑置浪費(fèi)2，缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費(fèi)3，低效造成的浪費(fèi)4，按照個(gè)人意愿行事造成的浪費(fèi)5，缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神的浪費(fèi)60細(xì)節(jié)6、根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)超產(chǎn)在豐田被認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費(fèi)以需求為基礎(chǔ)建立整個(gè)生產(chǎn)體系均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時(shí)適應(yīng)需求變化—混流生產(chǎn)61第三章質(zhì)量監(jiān)控的精細(xì)化管理細(xì)節(jié)1、及時(shí)化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生細(xì)節(jié)2、在問(wèn)題發(fā)生前暫停，并提前擬定對(duì)策細(xì)節(jié)3、用簡(jiǎn)單至極的方式進(jìn)行品質(zhì)管理細(xì)節(jié)4、按照：“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說(shuō)明書(shū)”審核流程細(xì)節(jié)5、實(shí)施視覺(jué)管理，讓問(wèn)題無(wú)從隱形62細(xì)節(jié)1、及時(shí)化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生1，全面質(zhì)量管理是及時(shí)化生產(chǎn)的要求2，全面質(zhì)量管理為及時(shí)化生產(chǎn)提供了必要的質(zhì)量支撐3，全面質(zhì)量管理和及時(shí)化生產(chǎn)結(jié)合有助于杜絕浪費(fèi)。4，全面質(zhì)量管理和及時(shí)化生產(chǎn)結(jié)合促使生產(chǎn)系統(tǒng)功能日益完善。63細(xì)節(jié)2、在問(wèn)題發(fā)生前暫停，并提前擬定對(duì)策在品質(zhì)管理工作方面，豐田公司常用的謀略之一是提前制定各種計(jì)劃，盡可能早地預(yù)測(cè)發(fā)生的問(wèn)題，并在問(wèn)題發(fā)生之前擬定對(duì)策。有時(shí)候，為了確保質(zhì)量，甚至主動(dòng)暫停。64細(xì)節(jié)3、用簡(jiǎn)單至極的方式進(jìn)行品質(zhì)管理豐田很少使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而是用簡(jiǎn)單之極的根據(jù)來(lái)進(jìn)行。1他們基礎(chǔ)使用的手法有以下四項(xiàng)：1，親自到現(xiàn)場(chǎng)查看2，分析情況3，使用“一個(gè)流”和“安燈”使問(wèn)題浮現(xiàn)4，問(wèn)五次為什么？65細(xì)節(jié)4、按照：“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說(shuō)明書(shū)”審核流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和一個(gè)流的重要前提之一標(biāo)準(zhǔn)化主要包括：

1，標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間

2，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序3，標(biāo)準(zhǔn)在制品存量—盡量越小越好。66細(xì)節(jié)5、實(shí)施目視管理，讓問(wèn)題無(wú)從隱形目視管理的定義：目視管理是利用形象直觀色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，來(lái)達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理方式：（例如交通紅綠燈，包裝箱上的箭頭，空調(diào)的小布條）以視覺(jué)信號(hào)為基本手段，以公開(kāi)化為基本原則，盡可能將管理者的意圖讓大家看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自我管理與自我控制。67目視管理目視管理的目的：把現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)，異常，浪費(fèi)，以及成本，品質(zhì)，交期，安全，品質(zhì)圈活動(dòng)等狀況變?yōu)橐荒苛巳坏臓顟B(tài)，塑造一目了然的工作場(chǎng)所。目視管理的作用1，異常及問(wèn)題的暴露2，讓?xiě)?yīng)該管理，控制的項(xiàng)目眾人皆知3，管理的效率化68目視管理的內(nèi)容1，規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)化2，生產(chǎn)任務(wù)與完成情況圖表化3，與定置管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)視覺(jué)顯示的標(biāo)準(zhǔn)化4，生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化5，物品的碼放和運(yùn)送數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化6，現(xiàn)場(chǎng)人員的著裝的統(tǒng)一與實(shí)行掛牌制度7，色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理-即顏色管理69目視管理目視管理的對(duì)象及常用的工具：構(gòu)成工廠的全部要素都是目視管理的對(duì)象，警示燈，顯示燈，圖表，管理板，樣本，標(biāo)示牌，各種顏色帶/紙，/油漆等等目視管理的推行要求：統(tǒng)一，簡(jiǎn)約，鮮明，實(shí)用，嚴(yán)格目視管理的物品管理：1，目視管理的物品管理2，物料品質(zhì)方面的目視管理目視管理的作業(yè)管理：要點(diǎn)1，明確作業(yè)計(jì)劃及事前需準(zhǔn)備的內(nèi)容，且很容易核查實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃是否一致否。要點(diǎn)2，作業(yè)能按照要求正確的實(shí)施，及能夠清楚的判斷是否在正確的實(shí)施。要點(diǎn)3，能在早期發(fā)現(xiàn)異常上下工夫目視管理的設(shè)備管理：要點(diǎn)1，清楚的標(biāo)示出應(yīng)該進(jìn)行維修保養(yǎng)的部位要點(diǎn)。2，能迅速發(fā)現(xiàn)異常。3，是否正常供給。4，用顏色表示出計(jì)量?jī)x器的正常異常范圍。5，設(shè)備是否按要求的性能，速度在運(yùn)轉(zhuǎn)。70目視管理目視管理的品質(zhì)管理：

1，防止因人的失誤導(dǎo)致的品質(zhì)問(wèn)題2，設(shè)備異常的顯露化3，能正確的實(shí)施點(diǎn)檢目視管理的安全管理：1，注意有高差，突起之處2，注意車間，倉(cāng)庫(kù)的交叉拐彎處3，危險(xiǎn)物品的保管，使用嚴(yán)格按照法律規(guī)定實(shí)施4，設(shè)備的緊急停止按鈕設(shè)置。71第四章：精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)TPM一：設(shè)備現(xiàn)狀分析二：全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）概論三：全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）八大支柱四：TPM自主保全活動(dòng)72一、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）管理之設(shè)備現(xiàn)狀分析

73討論:企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？-結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況沒(méi)有明確的機(jī)制和責(zé)任！我們企業(yè)的設(shè)備管理現(xiàn)狀:1、現(xiàn)場(chǎng)員工對(duì)設(shè)備臟、亂、差等問(wèn)題無(wú)動(dòng)于衷！2、管理人員和員工之間采取貓捉老鼠的游戲！3、現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)管理人員的推動(dòng)推一下動(dòng)一下，改善成果不能穩(wěn)固，不斷反彈！74我們應(yīng)該改變傳統(tǒng)的思維模式！經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、歷史、習(xí)慣、理論……我們對(duì)設(shè)備管理的習(xí)慣：損壞——維修——再損壞——再維修……75企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)：只有搶修沒(méi)有維護(hù)搶修：“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”。沒(méi)有提前維護(hù)和預(yù)防故障不區(qū)分運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率盲目追求運(yùn)轉(zhuǎn)率，忽視點(diǎn)檢保養(yǎng)，造成可動(dòng)率低。沒(méi)有“救火”觀念故障出現(xiàn)后，使用的人著急而修理的人員不急，最后是誰(shuí)都不急。中國(guó)制造型企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)76單兵作戰(zhàn)我護(hù)機(jī)械你護(hù)電路，你演戲我看戲。我使用你護(hù)理使用的人不做點(diǎn)檢保養(yǎng)，設(shè)備維護(hù)只當(dāng)是維修人員的事情。迷信設(shè)備只看到高科技設(shè)備的威力，忽視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用。。。。。。。中國(guó)制造型企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)77典型問(wèn)題討論：有人說(shuō)：“設(shè)備保養(yǎng)與維修是維修人員的事，生產(chǎn)工人只負(fù)責(zé)使用設(shè)備！”這種說(shuō)法錯(cuò)在何處？78生產(chǎn)班組成員設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化操作設(shè)備點(diǎn)檢機(jī)器/設(shè)備的清潔機(jī)器/設(shè)備的潤(rùn)滑、緊固監(jiān)視機(jī)器的運(yùn)行狀態(tài)簡(jiǎn)單的小修理設(shè)備故障信息反饋……維修班組成員設(shè)備安裝/啟動(dòng)設(shè)備巡檢專業(yè)性設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃性維修技術(shù)性維修大的修理/改造改進(jìn)與執(zhí)行設(shè)計(jì)改動(dòng)要求操作人員培訓(xùn)……崗位職責(zé)79生產(chǎn)車間/班組長(zhǎng)參與編制設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)操作單檢查員工的設(shè)備點(diǎn)檢工作檢查員工的設(shè)備清潔保養(yǎng)工作指導(dǎo)員工進(jìn)行設(shè)備點(diǎn)檢和保養(yǎng)反饋并協(xié)助處理設(shè)備故障……維修車間/班組長(zhǎng)指導(dǎo)編制設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)操作單制訂預(yù)維修計(jì)劃制訂專業(yè)性設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃?rùn)z查維修工的巡檢工作組織大的修理/改造培訓(xùn)設(shè)備維修人員……崗位職責(zé)80劣化期偶發(fā)故障期TPM將改變?cè)O(shè)備運(yùn)行的一生耗損故障期時(shí)間故障率浴盆曲線初發(fā)故障期磨合期正常運(yùn)行期81認(rèn)識(shí)設(shè)備故障產(chǎn)生的原因82設(shè)備故障管理的原則設(shè)備故障潛在缺陷：

·垃圾、灰塵、異物

·磨損、松動(dòng)泄漏

·腐蝕、變形、傷、裂紋

·溫度、震動(dòng)、聲音等異常故障只是冰山一角使?jié)撛谌毕荼砻婊?，未然防止故障我們了解設(shè)備的“苦衷”么？83配備基本條件遵守使用條件定期復(fù)原惡化改善設(shè)計(jì)缺陷提高專業(yè)技能☆清潔·

潤(rùn)滑·

牢固☆點(diǎn)檢·

預(yù)防護(hù)理☆解析故障及其改進(jìn)☆使用·

維護(hù)使用部門(mén)+維護(hù)部門(mén)☆電流·

電壓·

濕度等TPM----追求故障為零的對(duì)策84Total--全員Productive--生產(chǎn)Maintenance--維護(hù)TPM是什么？TPM全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）85全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）· Total全員整個(gè)企業(yè)（從管理到維修到生產(chǎn)操作人員）團(tuán)隊(duì)合作提高設(shè)備的效率和質(zhì)量降低成本預(yù)測(cè)，預(yù)防和糾正性維修延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命達(dá)到設(shè)備的可使用目標(biāo)Productive生產(chǎn)Maintenance維護(hù)86全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）定義：

全體員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)、保養(yǎng)和維修過(guò)程，以使設(shè)備和機(jī)器的質(zhì)量與生產(chǎn)率最優(yōu)化。目的：

獲得最大的、始終如一的設(shè)備/機(jī)器的可用性，使安全、質(zhì)量和工作滿意度處于更高水平。87討論：TPM給企業(yè)帶來(lái)的成效？有形效果：設(shè)備效率改善不良品率降低生產(chǎn)與管理周期縮短庫(kù)存量減少，資金積壓減少各類損耗降低，浪費(fèi)減少生產(chǎn)成本降低顧客投訴減少，顧客滿意度上升員工合理化建議和發(fā)明創(chuàng)造能力提升…..88討論：TPM給企業(yè)帶來(lái)的成效？TPM無(wú)形效果：?jiǎn)T工的改善意識(shí)、參與意識(shí)增強(qiáng)員工的技能水平提高積極進(jìn)取的企業(yè)文化形成員工精神面貌改觀，自信心增強(qiáng)企業(yè)凝聚力增強(qiáng)89二、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）概論90TPM的定義追求生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率化(總合的效率化)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)為目標(biāo)。以往TPM的目標(biāo)，系強(qiáng)調(diào)“藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì)”，但是現(xiàn)在則當(dāng)做“建立企業(yè)體質(zhì)”來(lái)表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是“追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限”，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。91TPM的發(fā)展歷史

TPM是日本在ProductiveMaintenance(PM-生產(chǎn)力維護(hù))的基礎(chǔ)上發(fā)展

起來(lái)的一套管理系統(tǒng)

1971年,一家日本汽車配件廠(NippondensoCo.,Ltd.)在JIPM的協(xié)助下,

讓操作人員共同參與設(shè)備的維護(hù),從而首先提出了TPM的理念,即Total-

member-participationProductiveMaintenance(全員共同參與的生產(chǎn)

力維護(hù)),其簡(jiǎn)稱為T(mén)otalProductiveMaintenance(TPM)

二十世紀(jì)八十年代開(kāi)始,TPM作為一套有效的管理系統(tǒng),得到了人們的廣泛認(rèn)同,世界上許多公司先后引進(jìn)了TPM系統(tǒng)與此同時(shí),TPM系統(tǒng)本身也在不斷發(fā)展完善,從最初的設(shè)備維護(hù)管理,發(fā)展

到安全健康環(huán)保,質(zhì)量,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),供應(yīng)鏈,人事培訓(xùn)和辦公室管理等各個(gè)領(lǐng)

域,成為了一套綜合性的企業(yè)管理系統(tǒng)92TPM包括在已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)中，以設(shè)備全體生命周期為對(duì)象，追求零故障，防止損失發(fā)生。這是達(dá)成前一項(xiàng)TPM定義的手段和方法，事實(shí)上，這不僅指已構(gòu)筑成形的生產(chǎn)系統(tǒng)而已，還包含構(gòu)筑生產(chǎn)系統(tǒng)前的設(shè)計(jì)，及構(gòu)筑階段的設(shè)備生命周期全體，這些都是TPM活動(dòng)的對(duì)象；其次，要使設(shè)備損失為零，并且須建立防范損失于未然的結(jié)構(gòu)，并表現(xiàn)于生產(chǎn)統(tǒng)中的“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物”中，這是TPM的一大特色。93全員參與的必要性包含所有生產(chǎn)有關(guān)的部門(mén)，如開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理、采購(gòu)等。TPM原以生產(chǎn)部門(mén)為對(duì)象，現(xiàn)已推展到全公司各個(gè)部門(mén)，藉由工廠技術(shù)部門(mén)、管理部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)與營(yíng)業(yè)部門(mén)等，以支持生產(chǎn)部門(mén)的效率化；換言之，就是非生產(chǎn)部門(mén)也應(yīng)該實(shí)施TPM活動(dòng)。自經(jīng)營(yíng)者至第一線從業(yè)人員全體參加。事實(shí)上，TPM是藉由相關(guān)活動(dòng)來(lái)改變?nèi)说南敕ê托袆?dòng)，以使設(shè)備達(dá)到理想狀態(tài)，進(jìn)而改變企業(yè)體質(zhì)，若只靠企業(yè)部份人員的努力，勢(shì)必?zé)o法達(dá)成。94TPM的演進(jìn)過(guò)程B.M事后保養(yǎng)，Break-downMaintenancePvM預(yù)防保養(yǎng)，PreventivemaintenanceP.M生產(chǎn)保養(yǎng)，ProductiveMaintenanceC.M改良保養(yǎng)，CorrectiveMaintenanceM.P保養(yǎng)預(yù)防，MaintenancePreventiveTPM全員生產(chǎn)保養(yǎng)TotalProductiveMaintenancePdM預(yù)知保養(yǎng)PredictiveMaintenanceTPM全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)TotalProductiveManagementsystem95事后保養(yǎng)(Break-downMaintenance)指當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障后停止或性能顯著劣化才修理的保養(yǎng)方式，就好像人生了病才去看病一樣。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。突發(fā)修理是指突發(fā)的故障，故障后馬上修理；事后修理是指故障修理時(shí)，若有預(yù)備機(jī)，可以事后修理并處置。96預(yù)防保養(yǎng)(Preventivemaintenance)日本在1951年自美國(guó)引進(jìn)設(shè)備的預(yù)防保養(yǎng)，就如同人類健康預(yù)防醫(yī)學(xué)一樣，預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類生病，而預(yù)防保養(yǎng)則可使設(shè)備不發(fā)生故障，進(jìn)而延長(zhǎng)設(shè)備的使用年限。設(shè)備故障前的預(yù)防保養(yǎng)，是指依計(jì)劃實(shí)施點(diǎn)檢、調(diào)查，讓設(shè)備在故障輕微，甚至異常發(fā)生前即予以預(yù)防，包括設(shè)備的調(diào)整、清掃、修理等。若以實(shí)際作業(yè)來(lái)區(qū)分，則可分為定期和預(yù)知保養(yǎng)二類。通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：97通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：巡回點(diǎn)檢：日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。保養(yǎng)部門(mén)的點(diǎn)檢(約每月一次)。定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化恢復(fù)的修理。98生產(chǎn)保養(yǎng)(簡(jiǎn)稱P.M，1970)

ProductiveMaintenance是提高設(shè)備生產(chǎn)性最經(jīng)濟(jì)的保養(yǎng)方法，目的是使設(shè)備本體的成本、維持運(yùn)轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費(fèi)用、及設(shè)備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)力。生產(chǎn)保養(yǎng)所采用的方法有下列四種保養(yǎng)預(yù)防(maintenancepreventive,M.P)：將設(shè)備改善成易保養(yǎng)(easymaintenance)演進(jìn)到在開(kāi)始就將設(shè)備設(shè)計(jì)成免保養(yǎng)(maintenancefree)99預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng)(correctivemaintenance，簡(jiǎn)稱C.M)。針對(duì)設(shè)備本體改良，以提高信賴度及易維護(hù)性。事后保養(yǎng)。對(duì)設(shè)備的壽命周期進(jìn)行全面的保養(yǎng)預(yù)防后，再進(jìn)行預(yù)防保養(yǎng)，最后計(jì)劃性完成改良保養(yǎng)，這整個(gè)過(guò)程就是生產(chǎn)保養(yǎng)的最主要的觀念；亦即在促使設(shè)備由事后保養(yǎng)進(jìn)到預(yù)防保養(yǎng)、改良保養(yǎng)，然后達(dá)到免保養(yǎng)的境界，藉此來(lái)提高生產(chǎn)力。100保養(yǎng)預(yù)防預(yù)防保養(yǎng)改良保養(yǎng)事后保養(yǎng)生產(chǎn)保養(yǎng)示意圖101全員生產(chǎn)保養(yǎng)(簡(jiǎn)稱TPM，1980前)以往的保養(yǎng)皆傾向于生產(chǎn)單位，但隨著時(shí)代的變遷，全面性與普及化的TPM趨勢(shì)已無(wú)可避免，這個(gè)觀念著重在各部門(mén)間橫、直向的溝通，合作連系成一異的系統(tǒng)。102預(yù)知保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線，再由線演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。當(dāng)然，這也要拜科技進(jìn)步所賜。預(yù)知保養(yǎng)可說(shuō)是預(yù)防保養(yǎng)的手法之一，是以計(jì)測(cè)機(jī)器把握設(shè)備的現(xiàn)狀，然后依實(shí)際需要再加以處置；主要是防止過(guò)去預(yù)防保養(yǎng)中定期保養(yǎng)所造成的過(guò)度保養(yǎng)(OverMaintenance)，期以最適修理周理的技術(shù)研究為主體，來(lái)推展最經(jīng)濟(jì)的PM。這些技術(shù)主題有振動(dòng)、發(fā)熱、異常壓力、應(yīng)力、劣化、防銹、防蝕等。103預(yù)防保養(yǎng)日常保養(yǎng)巡回點(diǎn)檢定期整備預(yù)防修理更新修理過(guò)多$$$$分析振動(dòng)發(fā)動(dòng)異常壓力劣化防銹防蝕決定合適頻率節(jié)省成本預(yù)知保養(yǎng)示意圖104全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)(TotalProductiveManagementSystem,1990年后)近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境益趨嚴(yán)荷，因此，TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)槊娴幕顒?dòng)方式，使得TPM不僅是追求設(shè)備的極限效率，而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體質(zhì)。近兩年也有人提倡，TPM是全面“預(yù)知管理體制”，即所謂的TotalPredictiveManagement，進(jìn)一步將面的改善拓展為整體性的預(yù)知管理，這個(gè)觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營(yíng)改革。105TPM的演進(jìn)TPM字義的演進(jìn)注重著眼點(diǎn)TotalProductiveMaintenance點(diǎn)的改善保養(yǎng)TotalProductiveManagement過(guò)程面的改善體質(zhì)強(qiáng)化TotalPredictiveMaintenance整體性的改革經(jīng)營(yíng)改革106三、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）的8大支柱107TPM活動(dòng)的八大支柱TPM所要做的，是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷男枨笏M(jìn)行的改善活動(dòng)，而不是一種閉門(mén)造車，關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無(wú)關(guān)的改善，因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容，基本上就是要回歸基本面去思考：有沒(méi)有更加快速響應(yīng)顧客的需求有沒(méi)有從改善的過(guò)程中創(chuàng)造出更多的價(jià)值有沒(méi)有消除很多無(wú)價(jià)值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運(yùn)用108八大支柱效率化的個(gè)別改善活動(dòng)自主保養(yǎng)活動(dòng)建立計(jì)劃保養(yǎng)體制-即專業(yè)保全以上為了達(dá)成生產(chǎn)浪費(fèi)為零質(zhì)量保養(yǎng)活動(dòng)MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng)以上為了給客戶提供值得信賴的產(chǎn)品建構(gòu)教育訓(xùn)練體系管理間接部門(mén)的效率安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以上為了形成象極限挑戰(zhàn)的風(fēng)氣1091-效率化的個(gè)別改善活動(dòng)阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的損失要素很多，在此舉一些例子來(lái)說(shuō)明阻礙設(shè)備效率化的八大損失故障損失工程變換、調(diào)整損失刀具損失暖機(jī)損失小停止損失速度低下?lián)p失不良、修整損失停工損失110損失包括阻礙事務(wù)效率化的五大損失采購(gòu)損失外包損失流程損失物流損失庫(kù)存損失阻礙人效率化的五大損失管理?yè)p失動(dòng)作損失編成損失自動(dòng)化置換損失測(cè)定損失111損失還包括阻礙單位利用效率化的三大損失成品率損失能源損失附屬材料損失其它損失其它損失尚包括納入檢檢不當(dāng)之損失、設(shè)備閑置損失、市場(chǎng)抱怨損失等等。消除這些損失，增進(jìn)企業(yè)反應(yīng)力、節(jié)省資源浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值，就是TPM所進(jìn)行的“個(gè)別改善”活動(dòng)。112個(gè)別改善的步驟第一步：全員改善提案活動(dòng)

第二步：班組主題改善活動(dòng)

第三步：部門(mén)課題改善活動(dòng)

第四步：設(shè)立TPM揭示場(chǎng)展示企業(yè)改善文化

第五步：優(yōu)秀個(gè)別改善案例展示

1132-自主保養(yǎng)活動(dòng)保養(yǎng)活動(dòng)要有效果，不能光靠某一個(gè)部門(mén)，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設(shè)備操作人員必須接受基本加油、五感點(diǎn)檢、小修理的相關(guān)訓(xùn)練，以提升設(shè)備操作人員的工作廣度及操作技能。使用設(shè)備了解設(shè)備維護(hù)設(shè)備愛(ài)護(hù)設(shè)備1143-建立計(jì)劃保養(yǎng)體制以五大步驟來(lái)建立完整的計(jì)劃保養(yǎng)體制日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門(mén)的點(diǎn)檢(約每月一次)。定期整備：調(diào)整、換油、零件交換等。預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。更新修理：劣化回復(fù)的修理。1154-質(zhì)量保養(yǎng)活動(dòng)以ISO9000架構(gòu)基本的質(zhì)量系統(tǒng)，并深究4M與質(zhì)量的關(guān)聯(lián)，再透過(guò)設(shè)備與質(zhì)量的分析以有效生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。4MMATERIALMETHODMANMACHINE1165-MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng)為有效降低設(shè)備生命周期成本，透過(guò)設(shè)備保養(yǎng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)回饋，開(kāi)發(fā)出高信賴性、易保養(yǎng)(甚至免保養(yǎng))的設(shè)備，并使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)及早安定化。MP=ＭAINTANCE機(jī)械

PREVENTIVE預(yù)防117案例分析

某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)系相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過(guò)程中需要的維修費(fèi)用不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(fèi)（萬(wàn)元）401030205010發(fā)生的可能性（%）406040603070根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備？為什么？1186-建構(gòu)教育訓(xùn)練體系著眼于全公司經(jīng)營(yíng)效率化為考慮，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。征人→育人→用人→惜人→留人1197-管理間接部門(mén)的效率化以事務(wù)5S活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合“個(gè)別改善活動(dòng)”，進(jìn)行效率化改善。后勤支援各項(xiàng)的油品各項(xiàng)的零件相應(yīng)的培訓(xùn)有效率1208-安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以ISO14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng)，并可參考BS8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系)的內(nèi)容，將職安衛(wèi)結(jié)為一體進(jìn)行，使TPM追求的4S得以達(dá)成。CS:CUSTOMERSATISFACTION--用戶滿意ES:EMPLOYEESATISFACTION--雇員滿意SS:SOCITYSATISFACTION----社會(huì)滿意GS:GLOBOLSATISFACTION----全球滿意121第五章工廠浪費(fèi)

與成本削減的理念122很多企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題外部問(wèn)題：未必由我們決定訂單價(jià)格越來(lái)越低產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短原材料價(jià)格越來(lái)越高供應(yīng)商交貨期不準(zhǔn)時(shí)/品質(zhì)不穩(wěn)定123內(nèi)部問(wèn)題：我們自己可以決定企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良----溝而不通生產(chǎn)過(guò)程遇到太多瓶頸----比如半成品堆積過(guò)多成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時(shí)交貨----大多是協(xié)調(diào)不好缺乏管理和技術(shù)人才--留人才？采購(gòu)成本偏高設(shè)計(jì)速度比較慢檢驗(yàn)設(shè)備昂貴成本高過(guò)預(yù)算----浪費(fèi)比較大，成本無(wú)法控制生產(chǎn)線不流暢--半成品堆積的地方就是瓶頸，但是平衡未必高效率124什么是浪費(fèi)A：不增加價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)B：盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)”最少的界限，也是浪費(fèi)什么叫絕對(duì)最少：最少的物料，機(jī)器，人力資源，場(chǎng)地，時(shí)間以及各種資源的部分125削減生產(chǎn)成本的務(wù)實(shí)手段時(shí)間的浪費(fèi)：?jiǎn)T工工作分配與潛能的利用上的浪費(fèi)-有效工時(shí)比例？忠誠(chéng)度與配合度？包括動(dòng)作IE方面？善待員工是態(tài)度問(wèn)題，不是錢(qián)的問(wèn)題，少罵多贊美原材料的浪費(fèi)-利用率？品質(zhì)檢查的浪費(fèi)-報(bào)廢以及返工率？顧客索賠的浪費(fèi)—多少？讓客戶停線，每小時(shí)賠償2000塊特殊運(yùn)輸費(fèi)用的浪費(fèi)-空運(yùn)或者急運(yùn)以及工廠布局不合理？過(guò)多的庫(kù)存的浪費(fèi)-庫(kù)存金額以及周轉(zhuǎn)率？庫(kù)存是資產(chǎn)還是應(yīng)收賬款？采購(gòu)的浪費(fèi)—采購(gòu)費(fèi)用最低嗎？能源的浪費(fèi)—水，電，氣等？-如何減少？應(yīng)收帳款的浪費(fèi)

--催款情況？126成本削減的操作方式通過(guò)對(duì)各種浪費(fèi)的節(jié)約提高運(yùn)營(yíng)效率A:運(yùn)營(yíng)流程中的浪費(fèi)B:不減少你的正常費(fèi)用127成功的案例包括；A:河南許昌假發(fā)廠---綜合節(jié)約800萬(wàn)B：河南漯河乳品工廠—削減成本，毛利提升5%C：溫州皮帶工廠，提升原材料利用率，毛利提升3%，減空運(yùn)費(fèi)40萬(wàn)，交貨準(zhǔn)時(shí)達(dá)98%D：江蘇南通光碟廠能源節(jié)省15%E：廣東順德電腦裝配廠能源節(jié)省25%F：江蘇常州電機(jī)裝配廠人員減少40%--JIT與IEG：浙江寧波閥門(mén)廠提升員工自我品質(zhì)控制意識(shí)，不良品大幅下降。H:某皮鞋廠取消90%品管人員128知名企業(yè)的典型例子成功的例子美國(guó)西南航空公司-同型號(hào)飛機(jī)，便宜機(jī)場(chǎng)，15分起飛，不排位置，不托運(yùn)行李豐田汽車—成本最低，利潤(rùn)最高格蘭仕微波爐—連續(xù)3年30%COSTDOWN,3萬(wàn)人，9億產(chǎn)值，班組必須完成公司規(guī)定指標(biāo)，完不成培訓(xùn)，再完不成，請(qǐng)你離開(kāi)。從失敗到成功的例子IBM—拋開(kāi)電腦是戰(zhàn)略聚焦129我們的口號(hào)是：成本必須削減!!!利潤(rùn)可以倍增

!!!130成本與利潤(rùn)售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本131成本、利潤(rùn)與成本削減售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)132擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模（高投資，高風(fēng)險(xiǎn)）提高價(jià)格（破壞市場(chǎng)，降低競(jìng)爭(zhēng)力）降低成本（無(wú)需投資，回報(bào)豐厚）

成本降低10%，等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍如何增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)133第六章：成本削減的觀念變革一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制二、走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)三、打破慣例和常識(shí)、實(shí)現(xiàn)觀念變革1、概念認(rèn)知2、操作思路3、關(guān)注重點(diǎn)4、標(biāo)準(zhǔn)管理5、管理執(zhí)行134一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制問(wèn)題差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略——頂級(jí)戰(zhàn)略專家：邁克爾·波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！135藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)(中國(guó))企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域136堅(jiān)持“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略學(xué)習(xí)格蘭仕，全方位貫徹“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略“五定五包”：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)于“門(mén)”外走出普遍的成本優(yōu)勢(shì)，建立獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，走出先天的成本優(yōu)勢(shì)，建立后天的成本優(yōu)勢(shì)將“成本領(lǐng)先”作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級(jí)，體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理體系、辦公環(huán)境、運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)、獎(jiǎng)懲引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、工藝改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等諸多環(huán)節(jié)……137二、走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代全面成本管理（TOC）價(jià)值工程(VA)企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈法……質(zhì)量至上時(shí)代全面質(zhì)量管理(TQM)六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標(biāo)成本法……產(chǎn)品短缺時(shí)代泰勒的《科學(xué)管理》工業(yè)工程技術(shù)(IE）……善于整合應(yīng)用不同階段“新潮”的理論工具，不以新舊和流行做取舍138實(shí)踐操作要正確操作，避免出現(xiàn)三種現(xiàn)象1、成本削減的效果不能測(cè)量2、“按住葫蘆起來(lái)瓢”

5－1－1－1》23、成本削減活動(dòng)本身成為一項(xiàng)巨大的成本負(fù)擔(dān)139正確的做法：一把手、一支筆：老板（企業(yè)家）示范、卡、壓、審設(shè)立專職部門(mén)：成本管理中心、IE部門(mén)…定額管理：設(shè)立成本定額、控制標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)件管理等績(jī)效引導(dǎo)：設(shè)計(jì)成本指標(biāo)，進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)懲投資培訓(xùn)：觀念更新、人力資源素質(zhì)教育、技能訓(xùn)練等應(yīng)用先進(jìn)理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)：成本管理軟件、ERP、SCM等……1401.概念認(rèn)知變革2.操作思路變革3.關(guān)注重點(diǎn)變革4.標(biāo)準(zhǔn)管理變革5.管理執(zhí)行變革三、打破常識(shí)和慣例，實(shí)現(xiàn)觀念變革1411.概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、定價(jià)決策、取舍決策價(jià)值：向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策?142新思維：管理意義上的成本概念“管理成本”＝直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)加以

控制的成本作用：直面問(wèn)題、追根溯源、即時(shí)改進(jìn)價(jià)值：向后追溯，利于小管理改進(jìn)1.概念認(rèn)知變革1434大顯性成本顯性成本①原材料成本②現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率③退貨和索賠④運(yùn)輸費(fèi)用。。。管理意義上的成本陷阱管理意義上的成本概念5大隱性成本隱性成本①設(shè)計(jì)成本②采購(gòu)成本③質(zhì)量成本

④能源消耗⑤產(chǎn)量潛能。。。。。。。。通過(guò)管理意義上的成本概念，尋找成本陷阱144設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來(lái)操作機(jī)器的時(shí)間設(shè)備可被工人操作的時(shí)間節(jié)假日維修損壞分析產(chǎn)能的遺失-為什么浪費(fèi)？設(shè)備真正被利用的時(shí)間無(wú)任務(wù)設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間廢品生產(chǎn)合格產(chǎn)品需要的最少時(shí)間低速制造成本損失產(chǎn)能隱藏產(chǎn)能1451462.操作思路變革系統(tǒng)研究、集中實(shí)施VS局部推進(jìn)、焦點(diǎn)突破舊觀念：一般做法新思維：務(wù)實(shí)開(kāi)拓依賴職能管理部門(mén)或咨詢公司，系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全部工廠或車間，覆蓋全部成本管理環(huán)節(jié)設(shè)立控制點(diǎn)和控制標(biāo)準(zhǔn)，制訂獎(jiǎng)懲辦法，進(jìn)行方法培訓(xùn)在各個(gè)車間，各工作環(huán)節(jié)推行，集中實(shí)施圍繞成本節(jié)省目標(biāo)，對(duì)準(zhǔn)具體的成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)，追根溯源先進(jìn)行即時(shí)的局部改進(jìn)，在焦點(diǎn)上形成突破，一點(diǎn)點(diǎn)爭(zhēng)取支持，一點(diǎn)點(diǎn)摸索方法—先做樣板，樣板有榮譽(yù)感逐漸在全廠形成風(fēng)氣，形成文化147全球化背景下東西方思維融合東方思維的特點(diǎn)西方思維的特點(diǎn)從上到下，天授神權(quán)從宏觀到微觀，邏輯推演從抽象到具象，形由心生線性思維，系統(tǒng)閉環(huán)邏輯..….從下到上，聯(lián)邦自治從微觀到宏觀，歸納總結(jié)從具象到抽象，意由形表塊狀思維、搭積木的思想..….局部改進(jìn)中有系統(tǒng)思維，系統(tǒng)思維主導(dǎo)下的細(xì)節(jié)改進(jìn)1483.關(guān)注重點(diǎn)變革方案、方法和體系設(shè)計(jì)VS員工積極性和培訓(xùn)新思維：更關(guān)注員工的積極性和培訓(xùn)舊觀念：更關(guān)注方案、方法和體系1.“靈丹妙藥”的文化沉淀和“捷徑”思維2.管理基礎(chǔ)薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要補(bǔ)課1.強(qiáng)化員工隊(duì)伍的基本技能和工作習(xí)慣2.關(guān)心員工士氣、心態(tài)，注重氛圍營(yíng)造3.案例佐證：共產(chǎn)黨的思想政治工作149管理服務(wù)也需要系統(tǒng)集成企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模式管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)·

業(yè)務(wù)流程·

制度體系員工隊(duì)伍基本素質(zhì)·

工作技能·

心態(tài)士氣發(fā)展規(guī)劃愿景·

使命·

戰(zhàn)略·

策劃關(guān)心策略研究?關(guān)注體系規(guī)范?強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“三國(guó)演義”，三分天下，“隊(duì)伍建設(shè)”有其一1504.標(biāo)準(zhǔn)管理變革可能出現(xiàn)理論上的高標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平相對(duì)靜態(tài)取值確立高于現(xiàn)狀水平，可以實(shí)現(xiàn)的控制標(biāo)準(zhǔn)以競(jìng)爭(zhēng)需要確立目標(biāo)成本值，作為“遠(yuǎn)景”相對(duì)動(dòng)態(tài)取值標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)的形成傳統(tǒng)做法實(shí)戰(zhàn)做法源自各個(gè)工作環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)實(shí)踐，對(duì)超越現(xiàn)狀水平的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，記錄整理，確立為成本控制標(biāo)準(zhǔn)依賴職能管理部門(mén)、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)研究，確立各項(xiàng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)更多是管理控制標(biāo)準(zhǔn)更多是事前控制標(biāo)準(zhǔn)更多是數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn)更多兼顧無(wú)形的成本更重視間接成本控制更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)更多是金額成本標(biāo)準(zhǔn)多考慮有形成本控制多考慮直接成本控制151績(jī)效考核的目的性迷失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，出現(xiàn)考核“恐懼”癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎(jiǎng)懲上績(jī)效考核為成本管理服務(wù)，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)需求，指導(dǎo)對(duì)員工的技能、素質(zhì)、心態(tài)和士氣培訓(xùn)活動(dòng)推動(dòng)執(zhí)行的方式績(jī)效管理的運(yùn)用投入和重視程度常見(jiàn)現(xiàn)象正確做法成本管理應(yīng)該“持續(xù)化”，著眼于細(xì)節(jié)，致力于長(zhǎng)時(shí)間改進(jìn)努力，成為一種企業(yè)的常規(guī)的、程序性的活動(dòng)企業(yè)管理“運(yùn)動(dòng)化”，隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移從下到上參與，推動(dòng)職能部門(mén)主要起支持、引導(dǎo)作用從下到上齊心協(xié)力從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)更多依靠職能部門(mén)推動(dòng)、監(jiān)督從上到下逐級(jí)弱化5.管理執(zhí)行變革152成本削減：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)

進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本削減”取代“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)成本削減VS成本管理1.目的性更明確：削減成本2.管理只是成本削減的手段3.成本削減涉及的范圍更廣成本削減VS成本控制1.不預(yù)設(shè)目標(biāo)，從現(xiàn)狀出發(fā)2.追求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3.致力于持續(xù)改進(jìn)，無(wú)止境153第七章：實(shí)戰(zhàn)框架一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備二、成本診斷和分析三、成本削減和改進(jìn)四、差異監(jiān)控和鞏固五、繼續(xù)改進(jìn)和提高154講在“實(shí)戰(zhàn)框架”前面那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國(guó)的。在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來(lái)10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國(guó)并不僅僅是個(gè)巨大的市場(chǎng)，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。《杰克·韋爾奇自傳》……如果具有好的成本管理能力的話?。?！155認(rèn)識(shí)管理的7個(gè)階段

自我持續(xù)改進(jìn)熟悉運(yùn)用接受自以為是不重視不了解公司上下過(guò)于以業(yè)務(wù)為中心，對(duì)“管理”置若罔聞公司不會(huì)積極主動(dòng)地圍繞管理來(lái)開(kāi)展工作，建立管理制度公司業(yè)績(jī)優(yōu)異，自認(rèn)為管理良好，沒(méi)什么需要改善的地方意識(shí)到必須改善管理，開(kāi)始參加各種培訓(xùn)，了解各種管理理念和工具公司開(kāi)始積極導(dǎo)入各種管理理念，設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理制度處在這個(gè)階段公司深知如何應(yīng)用各種管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人員會(huì)因?yàn)楣芾韮?yōu)秀而受到獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)階段企業(yè)能洞察管理的本質(zhì)，掌握循環(huán)改進(jìn)和持續(xù)發(fā)展之道156成本削減是持續(xù)不斷改進(jìn)的一部分為什么有的企業(yè)越大越不賺錢(qián)呢？

不喜歡改善，不注重成本削減！157動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本削減和改進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C

成本削減實(shí)戰(zhàn)操作框架圖解158一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備要點(diǎn)明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進(jìn)行“成本削減”的決心

“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本削減的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門(mén)

“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本削減改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門(mén)設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”—應(yīng)該每個(gè)部門(mén)都要有核心小組操作實(shí)務(wù)——成立成本削減小組159操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本削減文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹(shù)立成本削減文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)松下“costdown”

——今天你“down”什么了！在餐廳樹(shù)個(gè)大看板操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板160操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制-催化劑作用–

化學(xué)反應(yīng)理論

化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本削減也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本削減活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過(guò)程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本削減項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度161二、成本診斷和分析成本問(wèn)題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問(wèn)題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序1621.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表

－透過(guò)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱-（宏觀）分析過(guò)去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄

－確定公司過(guò)去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器

與設(shè)備使用率等）水平-（微觀）-如果沒(méi)有數(shù)據(jù)就記錄就記錄現(xiàn)在的數(shù)據(jù)調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告

－掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告

－掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過(guò)去兩年的過(guò)程質(zhì)量檢查報(bào)告

－了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過(guò)去兩年客戶滿意度報(bào)告

－了解客戶滿意度水平1632.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察可用勞動(dòng)力資源的使用效率

－通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率

－評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理

－對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄

－收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性）

－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況164現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意勞動(dòng)力利用率PRODUCTIVE

LABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點(diǎn)：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問(wèn)：VERIFIEDBY項(xiàng)目總監(jiān)：TIME時(shí)間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意1653.問(wèn)卷&訪談了解高層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問(wèn)題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問(wèn)題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充166管理層調(diào)查問(wèn)卷示意工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過(guò)程）WHATISDONETOTHEWORK?任務(wù)完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門(mén)經(jīng)理：

SUPV部門(mén)主管：

DATE日期：

示意167管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績(jī)需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責(zé)任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵(lì)來(lái)自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門(mén)間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來(lái)6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門(mén)業(yè)績(jī)報(bào)告示意1684.成本問(wèn)題診斷常用成本問(wèn)題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法價(jià)值分析法過(guò)程容量分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源169舉例：流程分析法—逐個(gè)改善每個(gè)環(huán)節(jié)輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出①根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識(shí)別主要和關(guān)鍵流程②確定深入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問(wèn)題報(bào)告示意170天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開(kāi)始計(jì)劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購(gòu)單收到采購(gòu)單9計(jì)劃采購(gòu)11開(kāi)始采購(gòu)18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開(kāi)始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨改良前之運(yùn)營(yíng)流程171天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開(kāi)始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購(gòu)單3收到采購(gòu)單/計(jì)劃采購(gòu)4開(kāi)始采購(gòu)11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開(kāi)始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨改良后之運(yùn)營(yíng)流程172生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***173生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**4567174