組織文化與組織生命周期

組織文化與組織生命周期組織文化與組織生命周期

組織文化一般是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)分于其他組織。它是組織中成員的一種共同認(rèn)知，能夠劇烈的影響組織成員的態(tài)度和行為。一個組織的文化相對來說應(yīng)當(dāng)是長期穩(wěn)定的，但我認(rèn)為一個組織的組織文化應(yīng)當(dāng)隨著組織生命周期的變化而變革。列維?斯特勞斯文化對公司的影響將有力的說明這一點。

一、列維公司簡介

列維?斯特勞斯公司是世界上最大的服飾制造商。1993年，公司總銷售額為59億美元，利潤額為4.92億美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年間良好的銷售額和利潤額紀(jì)錄之后，消失了問題。其中主要的是，公司開發(fā)新產(chǎn)品的速度太慢，而且進(jìn)入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏也太遲緩。別的公司，像哈格服飾公司，法拉制造公司，一年前就開頭使用不起皺休閑裝搶奪列維公司的市場。有些批判者認(rèn)為，問題的部分緣由在于列維獨特的文化。

列維公司從事于一項宏大的社會試驗。它在盡力履行公司首席執(zhí)行官羅伯特?哈斯是公司最早的創(chuàng)建者的后代，他認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)重視倫理形象——能夠賺取巨額利潤，同時又能改善社會生活環(huán)境。這種設(shè)想通過公司高級管理人員些在文件上的公司精神體現(xiàn)出來。這些精神包括：

公開性。管理人員必需為促成他人的勝利而做出努力，并且要保證直率、公開的溝通信息。對于公司消失的問題，要勇于負(fù)責(zé)。

多樣性。公司重視組織各個層次勞動力的豐富多樣性，鼓舞員工提出不同的想法。公司不會壓抑多樣性，而是重視、嘉獎多樣性的存在。

倫理道德。管理人員必需對員工提出明確要求，以身作則，在全公司強化道德行為。lOCalhOST

授權(quán)。管理人員應(yīng)當(dāng)把權(quán)力下放到與產(chǎn)品和顧客聯(lián)系最親密的基層人員中去。

列維公司不和那些違反自己在工作環(huán)境、倫理道德方面嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)上做生意，公司員工績效評估結(jié)果的1/3取決于他們在以上幾個方面的表現(xiàn)。假如員工忽視了工作多樣性或授權(quán)問題，即使他們績效很高，可能也得不到提升。

有些批判家提出這樣問題，列維公司對價值觀的強調(diào)是否使其精力不夠集中？哈斯則認(rèn)為，假如公司不是鼓舞員工自由溝通思想，不是承認(rèn)多樣化和授權(quán)，事情將會更糟，這種看法不應(yīng)令你感到驚奇。

二、列維公司文化分析

列維公司的文化具有自己鮮亮的特點，在公司進(jìn)展的早期階段極大的促進(jìn)了公司的進(jìn)步。但是當(dāng)公司進(jìn)展到成熟階段后，公司的組織機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都發(fā)生了不同程度的轉(zhuǎn)變，然而公司的文化卻沒有發(fā)生相應(yīng)的變革，我認(rèn)為這是造成公司目前經(jīng)營不善的主要緣由。

公司的多樣性精神，在很大程度上鼓舞了員工的創(chuàng)新和冒險。創(chuàng)新和冒險是一個公司進(jìn)展的原動力。沒有創(chuàng)新，公司在市場競爭中就會缺少主動權(quán)。但創(chuàng)新和冒險在公司進(jìn)展不同階段的重視程度應(yīng)有所不同。在公司的不成熟階段，創(chuàng)新和冒險的程度應(yīng)當(dāng)很高。在這一階段，從市場競爭角度來看，公司應(yīng)處于市場挑戰(zhàn)者地位，只有通過新產(chǎn)品、新技術(shù)或不同尋常的營銷手段，才能保證公司對市場發(fā)生劇烈的有效沖擊，從而共享更大的市場份額。列維公司在早期階段正是得益于此而快速進(jìn)展壯大。在公司進(jìn)展到成熟階段以后，創(chuàng)新和冒險不應(yīng)再放在公司的第一位。這時公司具有穩(wěn)定的市場，公司規(guī)模發(fā)生相應(yīng)的變化，假如不健全組織的管理制度和制定完整的約束制度，那么創(chuàng)新思想的應(yīng)用也就無法得到保障，冒險或許會付出沉重的代價。列維公司正是由于這一點而面臨逆境。公司在成熟期雖然極力鼓舞創(chuàng)新，但由于公司權(quán)力過分分散、責(zé)任擔(dān)當(dāng)制度的不合理等管理思想沒有有效的保證創(chuàng)新，反而使創(chuàng)新成了公司進(jìn)展中最大的障礙。

公司的公開性精神給公司營造了一個和諧的氣氛，它易于公司的團(tuán)結(jié)共進(jìn)。但在公司進(jìn)展的不同階段它所起的作用也不盡相同。在公司進(jìn)展的不同階段，它所起的作用也不盡相同。在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是削減員工責(zé)任，也就設(shè)削減員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司進(jìn)展到肯定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。假如仍舊不讓員工為自己的行為擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責(zé)任擔(dān)當(dāng)過多，會影響工作的樂觀性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。列維公司正是沒有考慮到公司壯大以后組織文化所帶來的消極影響，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品進(jìn)入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏遲緩，阻礙了公司的進(jìn)展。不同階段不擔(dān)當(dāng)責(zé)任對員工工作績效的影響如圖1所示。

列維公司在實際管理中采納了高度分權(quán)模式，并將授權(quán)問題與員工工作績效緊密相連。這一舉措在公司員工較少的創(chuàng)業(yè)階段，具有打算性意義。高度參加公司管理和敏捷自由的工作方式讓員工的工作樂觀性得到很大提高，保證了公司的整體工作效率。當(dāng)公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)峻影響了工作效率。這也直接導(dǎo)致列維公司產(chǎn)品進(jìn)入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏過慢，失去市場先入優(yōu)勢。這一組織文化特點在公司進(jìn)展的不同階段起到不同的作用。假如公司墨守成規(guī)，組織文化不發(fā)生變革，必將影響公司的進(jìn)展。

倫理道德準(zhǔn)則雖然具有較好的社會意義，有利于公司的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。在公司規(guī)模較小時，員工思想簡單被統(tǒng)一，道德準(zhǔn)則簡單實現(xiàn)。但當(dāng)公司規(guī)模日益壯大時，在員工方面會嚴(yán)峻束縛共性的進(jìn)展，使組織缺少必要的活力；在外部合作伙伴方面，將會失去公司的最佳資源配置途徑，影響公司產(chǎn)品的市場競爭力，為公司的逆境埋下伏筆。倫理道德準(zhǔn)則對于大公

組織文化與組織生命周期

司而言，應(yīng)具有寬松的實施條件，這樣才能既保證倫理道德的有效實施，改善社會生活環(huán)境，又不至于讓員工和合作伙伴去刻意追求，失去活力。

總之，列維公司鮮亮的組織文化來源于其創(chuàng)業(yè)階段。在公司規(guī)模較小時，促進(jìn)了公司的進(jìn)展。但當(dāng)公司壯大以后，管理者仍舊抓住不放，不求變革，使組織文化與企業(yè)進(jìn)展不相適應(yīng)，嚴(yán)峻阻礙了公司的進(jìn)展。假如列維公司能準(zhǔn)時調(diào)整組織文化中不相適應(yīng)的部分，發(fā)揮組織文化中優(yōu)秀的部分，肯定能夠使組織進(jìn)一步向前進(jìn)展。

三、小結(jié)

通過對本案例