項目資源利用管理

精品文檔-下載后可編輯項目資源利用管理一個IT系統(tǒng)集成項目的合同簽訂和工程實施涉及多方的利益，其中，甲方系統(tǒng)通過此工程實現(xiàn)某些業(yè)務(wù)需求或提高工作效率；乙方、供貨商及其它第三方廠家希望通過此項目實現(xiàn)利潤，同時與客戶建立良好的合作關(guān)系，進(jìn)而為自己今后的發(fā)展拓展空間。乙方作為項目的總集成商，需要通過自身的技術(shù)實力、服務(wù)實力及項目管理能力完成利潤目標(biāo)，其中，項目管理在整個工程實施過程中起著至關(guān)重要的作用。在項目管理中，資源調(diào)用又占據(jù)著重要地位。定義我這里談的資源主要是廣義的人力資源，可以理解為項目干系人，包括項目經(jīng)理、客戶、項目團(tuán)隊、項目發(fā)起人和其它利害關(guān)系者。對于乙方來說，這些項目干系人可以分為兩類，即外部資源（不可控）和內(nèi)部資源（可控），這兩類資源的調(diào)用是否有效，將直接影響項目的成敗。調(diào)用分為兩種，一種是完全可控的，項目經(jīng)理只需通過安排、指派即可完成調(diào)用；另一種是不可控的，項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)、溝通和引導(dǎo)來實現(xiàn)有效調(diào)用。問題描述在項目實施過程中，不同類型的資源調(diào)用會引起不同的問題，下面，我對這些問題做出具體分類描述：

可控資源引起的問題：

1．用人不當(dāng)：主要指在項目實施過程中，項目經(jīng)理對于人員的任務(wù)安排沒有完全發(fā)揮個人優(yōu)勢，導(dǎo)致工作效率低下，人員積極性降低，從而導(dǎo)致工期延長，項目實施成本增加，工程難以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等問題。

2．職責(zé)定義不清：由于在項目實施過程中，涉及到的工作眾多，人員工作安排難免存在交叉，在這種情況下，容易形成工作死角，即某項工作沒有人員來做。

3．工作量安排不均衡：這種問題經(jīng)常在大型項目中出現(xiàn)。由于項目大，工期長，項目經(jīng)理在工作安排中，很容易出現(xiàn)工作量不均衡的現(xiàn)象，即有些人員工作超負(fù)荷，而有些人員工作量不飽滿，從而導(dǎo)致內(nèi)部的人員矛盾。

不可控資源引起的問題：

1．供貨商到貨延遲：該問題主要出現(xiàn)在項目前期的環(huán)境準(zhǔn)備階段，設(shè)備到貨的延期，多數(shù)情況下，將直接影響整個工程進(jìn)度。

2．設(shè)備集成商集成工作不能滿足乙方的質(zhì)量和工程實施要求：該問題主要出現(xiàn)在設(shè)備集成和軟件集成工作由兩個廠家完成的工程。

3．用戶需求不明確，經(jīng)常變化：在多數(shù)項目中，這種問題將貫穿整個項目實施過程中，只不過是需求變化的程度和時機。

4．工程的完成難以被用戶認(rèn)可：這種問題一般在項目實施后期才會體現(xiàn)出來，同時會伴隨用戶需求的變化。以上是兩類資源在項目實施過程中產(chǎn)生的部分問題，雖然不夠全面，但這些問題已足夠?qū)㈨椖繉嵤┮敕浅＠щy的境地。解決方法以上問題都很嚴(yán)重，有些看似很難解決，但這些問題都可通過有效的資源調(diào)用得到解決和緩解。對于那些由可控資源引起的問題，項目經(jīng)理應(yīng)給與高度重視，因為既然是可控資源，由它引起的問題就可以基本得到解決。

用人不當(dāng)問題，項目經(jīng)理可以在項目啟動階段建立資源地圖，了解可控資源的特長、興趣，以此為依據(jù)安排工作，這樣，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通過個人主觀能動性發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，從而保證項目實施的進(jìn)度及質(zhì)量。對于職責(zé)定義不清問題，項目經(jīng)理在組織制定項目實施計劃時，應(yīng)盡可能地細(xì)化工作，避免工作的交叉，同時，加強質(zhì)量控制和工程監(jiān)管工作，及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程中的問題，并予以彌補。對于工作量安排不均衡問題，項目經(jīng)理在組織制定項目實施計劃時，可以使用專業(yè)工具，如MicroSoftProject等。通過其中的工作量和時間安排的統(tǒng)計，可以盡早發(fā)現(xiàn)資源使用中的沖突情況，從而避免工作量不均衡問題。對于那些由不可控資源引起的問題，雖然資源不可控，但項目經(jīng)理可以通過有效的協(xié)調(diào)工作和引導(dǎo)，將這些問題引起的損失降到最低。

對于供貨商到貨延遲問題

可以通過項目前期的工程啟動會，明確各方工作及期限，并制定風(fēng)險計劃，如提供備用設(shè)備或過渡設(shè)備等，這樣，可以有效降低項目風(fēng)險。對于設(shè)備集成商集成工作無法滿足質(zhì)量和工程實施要求問題，可以通過制定明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及使用方評估等方法，在設(shè)備集成工程中實現(xiàn)質(zhì)量的同步監(jiān)控，避免集成工作對整個項目實施的得影響。

對于用戶需求的變更

一般只能通過更為細(xì)致的前期需求調(diào)研及需求確認(rèn)機制，并制定實施工程中的需求變更流程，來約束用戶的需求變更，同時，在整個施工過程中，不斷引導(dǎo)用戶貼近我方的思想，這樣，可以控制多數(shù)需求的變更，對于用戶明確提出的變更申請，應(yīng)調(diào)配經(jīng)驗豐富的人員，與用戶交流，本著雙贏得原則，給用戶制定合理的解決方案。對于工程完工的確認(rèn)問題，項目經(jīng)理應(yīng)定期向用戶主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工程進(jìn)展，說明我方的工作內(nèi)容，特別是為用戶量身定制的得業(yè)務(wù)需求，讓領(lǐng)導(dǎo)了解我方為工程順利實施進(jìn)行的努力，以解除用戶對我方服務(wù)的擔(dān)憂，同時，項目經(jīng)理還需密切關(guān)注用戶方的工作變動及各個時期的工作重點，避開用戶工作較為緊張的時段，對于需要市場人員介入的工作，應(yīng)及時聯(lián)系市場人員，進(jìn)行必要的公關(guān)，驗收工作是多方面共同努力和配合的結(jié)果，作為項目經(jīng)理，不能認(rèn)為技術(shù)的通過就可以實現(xiàn)順利驗收。

體會

通過本次項目經(jīng)理培訓(xùn)，使我更深刻的了解到，項目經(jīng)理不是技術(shù)經(jīng)理，項目