高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)期薪酬策略

高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)期薪酬策略我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期的薪酬策略二我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)和形式............................二我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)面臨的薪酬沖突..............................38三我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略的主要原則........111.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則................................................2.體現(xiàn)員工價(jià)值..................................................113.階段性原則....................................................12 7、外部競(jìng)爭(zhēng)性....................................................13四.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)階段的薪酬策略設(shè)計(jì)..........................13L薪酬策略選擇....................................................14厶薪酬水平策略....................................................161薪酬結(jié)構(gòu)策略........................................1薪酬策略的選擇......................................一.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)和形式區(qū)，各高新區(qū)在探索適合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境建設(shè)方面進(jìn)行了成功的實(shí)踐，推動(dòng)了一批新興企業(yè)、產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)，為企業(yè)自主創(chuàng)新以及規(guī)?；蛧?guó)際化發(fā)展提供了良好的工作），保持在220家左右。由于政府對(duì)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審和按年度考全國(guó)高新技術(shù)企業(yè)除新創(chuàng)建和孵化期外，基本處于成長(zhǎng)階段。尤其是伴隨上市企業(yè)收購(gòu)、創(chuàng)業(yè)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資和投資擔(dān)保的興起，高新技術(shù)企業(yè)與各類(lèi)社會(huì)資源融合，進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”的步伐加快，其成長(zhǎng)速度和規(guī)模將出現(xiàn)前所未有的新局面。企業(yè)數(shù)屋的環(huán)比增長(zhǎng)以后均在1項(xiàng)左右。而從產(chǎn)品與企業(yè)的總體發(fā)展關(guān)系上看，全國(guó)高新區(qū)平均每項(xiàng)產(chǎn)品的銷(xiāo)了29倍。這說(shuō)明企業(yè)的增加與產(chǎn)品的增加是同步的,換句話(huà)說(shuō)，就是企業(yè)數(shù)的增加帶產(chǎn)品數(shù)的增加。同時(shí)，由于政府對(duì)髙新技術(shù)企業(yè)的優(yōu)惠政策局限于“高新區(qū)內(nèi)新辦的高新技術(shù)企業(yè)從成立之日起，免征二年所得稅，以后減按15%稅率征收”，更加劇了這一現(xiàn)象的形成。由此，我們可以認(rèn)為：目前階段，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)主要的成長(zhǎng)方式是項(xiàng)目產(chǎn)品從上述結(jié)論中，我們還可推斷，高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)初期還不具有支持多元產(chǎn)品技術(shù)發(fā)對(duì)形成多樣化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)逐步引起重視，產(chǎn)品趨于成熟時(shí)，企業(yè)一般采取事業(yè)部制逐步過(guò)渡到新設(shè)企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展模式。如三一集團(tuán)在超硬材料領(lǐng)域起步后，就是利用這種模式不同規(guī)模企業(yè)年增長(zhǎng)數(shù)的統(tǒng)計(jì)和分析，我們可以總結(jié)出成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)和企業(yè)年增6從上表2-2可以看出，高新技術(shù)企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)規(guī)模層面上獲得的不同發(fā)展，可以清楚地反映高新技術(shù)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的一些規(guī)律與特點(diǎn)：2、千萬(wàn)元級(jí)向億元級(jí)經(jīng)濟(jì)規(guī)模拓展的企業(yè)發(fā)展也比較平穩(wěn)，由于千萬(wàn)元級(jí)企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力，有向上一級(jí)經(jīng)濟(jì)規(guī)模企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與可能,在“九五”末經(jīng)濟(jì)規(guī)模比較，其數(shù)量相對(duì)較少，根據(jù)企業(yè)發(fā)展理論，這一級(jí)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模躍升時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷組織、管理、產(chǎn)品、市場(chǎng)各方面充實(shí)和整合的創(chuàng)新過(guò)程；長(zhǎng)的現(xiàn)象，每年的企業(yè)增加數(shù)量起伏也較大。該類(lèi)經(jīng)濟(jì)規(guī)模企業(yè)，因其在產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展方面有較大的不穩(wěn)定性，決定著企業(yè)的生命周期。本文所研究的成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)是指處于發(fā)展階段的高新技術(shù)企業(yè)，包括起步后進(jìn)入發(fā)展時(shí)期和成熟后進(jìn)入擴(kuò)張時(shí)期的高新技術(shù)企業(yè)，直接表現(xiàn)為現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大或新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的再組織。結(jié)合目前我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，我們可將其成長(zhǎng)分為以下四種類(lèi)型:表表-2高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)類(lèi)型及特征起步后進(jìn)入成長(zhǎng)發(fā)展穩(wěn)定項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大(1)起步后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展不穩(wěn)定項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大成熟后進(jìn)入成長(zhǎng)發(fā)展穩(wěn)定新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品分事業(yè)部和公司發(fā)展兩個(gè)階段(2)成熟后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展不穩(wěn)定新加分事業(yè)部和公司發(fā)展兩個(gè)階段(1)起步后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展不穩(wěn)定企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)以擴(kuò)大單一項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模為擴(kuò)張手段，主要依靠企業(yè)自身積累，在資金、人才積累、管理規(guī)范、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面面臨較大壓力，發(fā)展相對(duì)不穩(wěn)定。(2)成熟后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展不穩(wěn)定企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)以增加項(xiàng)目產(chǎn)品的數(shù)量為擴(kuò)張模式，但因原有項(xiàng)目發(fā)展規(guī)?；蛐б娌皇置黠@，或新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投入大等原因，公司仍依賴(lài)原有資金、人才積累、管理規(guī)范、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面力量，無(wú)法充分保證新項(xiàng)目的全面推進(jìn)，發(fā)展仍處于不穩(wěn)定狀態(tài)。其產(chǎn)品數(shù)量的擴(kuò)張又分為事業(yè)部階段和公司階段。(3)起步后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展穩(wěn)定企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)具有一定規(guī)人才積累、管理規(guī)范、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面對(duì)項(xiàng)目發(fā)展形成了更有力支撐。這(4)成熟后進(jìn)入成長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展穩(wěn)定企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)利用原有項(xiàng)目獲得的資金、人才、管理、市場(chǎng)等方面積累，或與新項(xiàng)目相關(guān)的資金、人才、管理、市場(chǎng)等方面優(yōu)勢(shì)者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以增加項(xiàng)目產(chǎn)品的數(shù)量為擴(kuò)張模式，發(fā)展穩(wěn)定。同樣，產(chǎn)品數(shù)量的擴(kuò)張又分為事業(yè)部階段和公司階段。二.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)面臨的薪酬沖突周期短、更新?lián)Q代快，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等方面人才和智力的作用非常突出。在其生產(chǎn)諸要素中，人力資本扮演著最為關(guān)鍵的角色。保證高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵是充分個(gè)地區(qū)，乃至一個(gè)企業(yè)高新技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r最主要的因素，不是物質(zhì)資本的數(shù)量和質(zhì)量，而是與人力資本潛力發(fā)揮相關(guān)的經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)和文化傳統(tǒng)等社會(huì)因素。眾多的高新技術(shù)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都遵循著“從小到大、大浪淘沙、滾動(dòng)發(fā)展”的規(guī)律。在發(fā)展過(guò)程中，如何建立既適應(yīng)自身特點(diǎn)、又有利提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬體系成為他們迫切需要解決的問(wèn)題。只有那些能夠根據(jù)市場(chǎng)的變化在人力資源管理方面做出適時(shí)調(diào)整的企業(yè)才能在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下保持恒久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展起步晚，發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，因此在薪酬策略上基本采取沿襲、模仿、借鑒等方法，在某一時(shí)段、對(duì)于個(gè)體等局部上能夠根據(jù)市場(chǎng)狀況，采取范，比如普遍存在的公司利潤(rùn)未能與員工適當(dāng)分享、毫無(wú)根據(jù)地隨意調(diào)薪、管理層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基層員工、薪資拖延發(fā)放等問(wèn)題，都削弱了企業(yè)發(fā)展的聚合力。對(duì)于成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些矛盾尤為突出:(1)企業(yè)擴(kuò)張與薪酬管理的矛盾對(duì)處于成長(zhǎng)階段的髙新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行薪酬管理比任何一般企業(yè)面臨這是因?yàn)楦咝录夹g(shù)企業(yè)本身處于不斷的動(dòng)態(tài)擴(kuò)張狀態(tài)，面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，現(xiàn)有的薪酬管理難以跟上企業(yè)快速擴(kuò)張的步伐，從而構(gòu)成了企業(yè)擴(kuò)張與薪酬管理的矛盾，這個(gè)矛盾主要表現(xiàn)在：高新技術(shù)為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，往往通過(guò)短期激勵(lì)的方法強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果。這樣做的結(jié)果必然忽視企業(yè)的擴(kuò)張性，企業(yè)將失去在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中能力。因此，薪酬管理要支持?jǐn)U張型企業(yè)的(2)老員工與新員工的矛盾高新技術(shù)企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中需要不斷吸引企業(yè)擴(kuò)張所需要的人員。員工隊(duì)伍的多樣化使得新老員工的之間利益沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于對(duì)企業(yè)發(fā)展歷史的貢獻(xiàn)分享今天的公司后感到自身價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)，甚至感到被老員工剝削。從意識(shí)形態(tài)發(fā)展變化上看，員工而新員工對(duì)于工作和職業(yè)有更多的要求和期盼，他們反對(duì)權(quán)威式的管理，希望有更多的參與權(quán)，希望工作能帶來(lái)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和充實(shí)的感覺(jué)。沿襲舊薪酬制度的企業(yè)既無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，也無(wú)法留住重要的員工，企業(yè)的機(jī)能必將逐步退化，企業(yè)擴(kuò)張只能是紙上（3）高、低素質(zhì)員工之間的矛盾高新技術(shù)企業(yè)在薪酬管理方面經(jīng)常出現(xiàn)“格雷欣法則”，即“劣質(zhì)”（素質(zhì)較低）的人力資源驅(qū)逐“優(yōu)質(zhì)”（素質(zhì)較高）的人力資源。這是由于在我國(guó)，分配平均主義仍是主要傾向，使企業(yè)引入市場(chǎng)分配機(jī)制使勞動(dòng)力價(jià)格與市場(chǎng)接軌的變革無(wú)法推進(jìn)，企業(yè)高素質(zhì)人力資源（核心員工）的薪酬水平與一般崗位員工的收入距離沒(méi)有拉開(kāi)，造成企業(yè)高級(jí)管理、技術(shù)人員外流，而普通工作人員流不出去的現(xiàn)象；拉得太開(kāi)，在現(xiàn)有的薪酬觀(guān)念下容易挫傷普通工作人員的積極性，造成高、低素質(zhì)員工個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的利益沖突，這種現(xiàn)象導(dǎo)致的后果是企業(yè)整體員工素質(zhì)下滑，企業(yè)效益、整體薪酬水平下降，最終可能導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利。（4）個(gè)體與團(tuán)體的矛盾必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力,最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。（5）資金投入大與收益風(fēng)險(xiǎn)高的矛盾企業(yè)在成長(zhǎng)時(shí)期需要的人才，對(duì)于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)具有一定的稀缺性，同時(shí)還要根據(jù)人險(xiǎn)、引進(jìn)人才與企業(yè)的文化融合不夠、人才忠誠(chéng)度和流失可能等原因，導(dǎo)致投資失敗。6）人才短期性收益與企業(yè)長(zhǎng)期性發(fā)展的矛盾在薪酬依據(jù)方面，成長(zhǎng)性高新技術(shù)企業(yè)的員工愿意以完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能和能力等作為薪酬的依據(jù)，而企業(yè)一般以實(shí)際取得的績(jī)效決定薪酬。激勵(lì)的股票期權(quán)、資本積累、股票增值等方法，而員工尤其是新引進(jìn)人才更關(guān)注成長(zhǎng)性項(xiàng)三.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略的主要原則企業(yè)在制訂薪酬管理策略或薪酬政策時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)等。作為成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)突出以下原則:些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效遏制、消退和淘汰。因此薪酬策略的制定，必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。這一原則要求我們?cè)谶M(jìn)行薪酬體系化為對(duì)員工的期望和要求,然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在2、體現(xiàn)員工價(jià)值在成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)，由于高新技術(shù)人才所擁有的異質(zhì)性知識(shí)的特殊價(jià)值，并且這識(shí)維護(hù)，創(chuàng)造條件，保證高新技術(shù)人才有知識(shí)實(shí)現(xiàn)和知識(shí)更新的充分機(jī)會(huì)，使他們能夠在研發(fā)實(shí)踐中，個(gè)人知識(shí)得到持續(xù)的發(fā)揮與增殖。這樣才能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來(lái)，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配）之間髙新技術(shù)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生資產(chǎn)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更、轉(zhuǎn)換甚至企業(yè)體制的蛻變，這就要求高新技術(shù)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和要素及比例都應(yīng)該能變化，這也說(shuō)明，高新技術(shù)企業(yè)薪酬管理策略的階段性比傳統(tǒng)企業(yè)更強(qiáng)得。因此對(duì)高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)薪酬對(duì)于傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬不能滿(mǎn)足高新技術(shù)企業(yè)的需要，但是并不排斥傳統(tǒng)分，這是滿(mǎn)足員工的近期需要和產(chǎn)生近期激勵(lì)的重要因素。在高新技術(shù)企業(yè)，其薪酬體系的固定成分的比重會(huì)縮小，浮動(dòng)比例增加。浮動(dòng)部分既激勵(lì)收益部分一般會(huì)高于一般的企業(yè)，主要是以不能立即兌現(xiàn)的非貨幣形式出現(xiàn)，從而構(gòu)成了對(duì)員工的中、遠(yuǎn)期的激勵(lì)。成長(zhǎng)型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)注重建立一種長(zhǎng)期的、不確定性的、與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系的薪酬體系。股票期權(quán)通過(guò)給予員工一個(gè)不確定性的收入，而能否實(shí)現(xiàn)這份不確定性收入，則有賴(lài)于一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、成長(zhǎng)速度以及企業(yè)員工的努力程度，這在制度上將個(gè)人的未來(lái)財(cái)富與企業(yè)發(fā)展的整體利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，而且，股票期權(quán)一般時(shí)間較長(zhǎng)，能有效高新技術(shù)企業(yè)員工的積極性。同時(shí)，股票期權(quán)制度的實(shí)施，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)個(gè)人效用的追求轉(zhuǎn)題的解決。另外，在行權(quán)過(guò)程中，企業(yè)支付給員工的只是一個(gè)期權(quán)，是不確定性的預(yù)期收入，企業(yè)始終沒(méi)有現(xiàn)金流出，有利于降低企業(yè)的激勵(lì)成本。入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來(lái)都應(yīng)該呈一致性增長(zhǎng)。企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)的同類(lèi)人才相比應(yīng)具有一致性，尤其必須考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，以保證企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展四.我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)階段的薪酬策略設(shè)計(jì)從前面的分析可以看出，起步后進(jìn)入發(fā)展時(shí)期的企業(yè)成長(zhǎng)方式主要為現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，而成熟后進(jìn)入擴(kuò)張時(shí)期的企業(yè)成長(zhǎng)方式則主要為新開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品生的重點(diǎn)是避免新老員工的沖突，同時(shí)又保證新項(xiàng)目員工的積極性。(2)帶動(dòng)性。這個(gè)特點(diǎn)要求新的薪酬體系要對(duì)舊的薪酬體系形成沖擊，逐步統(tǒng)一薪(1)采用混合型薪酬水平策略，以達(dá)到留住原有的核心人才，吸引企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)所需的關(guān)鍵人才的目的。對(duì)關(guān)系新項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵人才及企業(yè)原有的核心人才采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬水平策略，而對(duì)普通員工和一般人才采用市場(chǎng)跟隨甚至成本導(dǎo)向的薪酬水平策略。(2)釆用混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略，以激勵(lì)新項(xiàng)目員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，促進(jìn)新項(xiàng)目快速成了價(jià)值的人才能獲得豐厚的報(bào)酬，而不適合該項(xiàng)工作要求的員工不得不因得不到收入而離開(kāi)企業(yè)。同時(shí)對(duì)企業(yè)核心員工輔以股票期權(quán)制，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)及與員工分享新項(xiàng)目成功的同時(shí)，針對(duì)企業(yè)不同成長(zhǎng)類(lèi)型、不同成長(zhǎng)階段采取不同的具體策略:1.1不同成長(zhǎng)類(lèi)型的薪酬策略選擇在這里，我們首先要按新上項(xiàng)目與老項(xiàng)目的相關(guān)性做再一次分類(lèi)，與老項(xiàng)目緊密相關(guān)的，這是一種通過(guò)產(chǎn)品系列擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的方式，我們叫產(chǎn)品系列擴(kuò)張；與老項(xiàng)目不相關(guān)的，這是一種通過(guò)產(chǎn)品種類(lèi)的擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的方式，我們叫產(chǎn)品種類(lèi)擴(kuò)張。對(duì)于通過(guò)產(chǎn)品系列擴(kuò)張取得成長(zhǎng)的企業(yè)，薪酬管理策略的目的主要是實(shí)現(xiàn)人力資源的再配置，充分發(fā)揮原有人才資源的作用。這類(lèi)型的企業(yè)不存在前面分析的薪酬管理沖突問(wèn)題。宜選取市場(chǎng)跟隨型薪酬水平策略和調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略。因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)歷較長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展才進(jìn)入較大規(guī)模的發(fā)展，通常同行業(yè)中，已有類(lèi)似企業(yè)走在了前面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都不知不覺(jué)的向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同時(shí)也是沿用原有體系，因此采用跟隨對(duì)于通過(guò)產(chǎn)品種類(lèi)擴(kuò)張取得成長(zhǎng)的企業(yè)，則存在薪酬管理沖突問(wèn)題，可采用與成熟后1.2不同擴(kuò)張階段的薪酬策略選擇一般情況下，高新技術(shù)企業(yè)成長(zhǎng)初期還不具有支持多元產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展體系的能力，他們首先會(huì)追求主流產(chǎn)品在市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模方面的成效，以爭(zhēng)取較好的現(xiàn)金流。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，才開(kāi)始對(duì)形成多樣化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)逐步引起重視，當(dāng)產(chǎn)品趨于成熟后，企業(yè)首先采取事業(yè)部方式發(fā)展，等時(shí)機(jī)成熟后，再逐步過(guò)渡到新設(shè)企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展模式。如三一集團(tuán)從超硬材料領(lǐng)域起步后，先后在工程機(jī)械、光電子領(lǐng)域迅速形成規(guī)模；中聯(lián)重科在工程機(jī)械獲得發(fā)展后，進(jìn)入了環(huán)保機(jī)械、電子通訊等領(lǐng)域；海利化工在農(nóng)藥領(lǐng)域取得積累后，產(chǎn)(1)這個(gè)產(chǎn)品在一開(kāi)始就是準(zhǔn)備在時(shí)機(jī)成熟后采取公司制運(yùn)作的。(2)這個(gè)產(chǎn)品與企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品基本不相關(guān)，不能通過(guò)產(chǎn)品系列實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。從前面分析中可以看出，事業(yè)部擴(kuò)張階段所采取的薪酬管理策略與成熟后進(jìn)入擴(kuò)張階段的企業(yè)相同。參見(jiàn)上面第二小節(jié)：不同成長(zhǎng)類(lèi)型的薪酬管理策略選擇。因此，我們可以比照起步后進(jìn)入發(fā)展時(shí)期的企業(yè)薪酬管理策略實(shí)施。參見(jiàn)上面第二小由上文分析可知，企業(yè)薪酬管理策略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分,本質(zhì)上是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。因此，選擇薪酬管理策略必須是在企業(yè)的各項(xiàng)法律環(huán)境和企業(yè)所在的行業(yè)情況，企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)計(jì)劃怎樣在此行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題進(jìn)行分析，提出支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬管理政策。摩托羅拉中國(guó)企業(yè)人力資源總監(jiān)CindyXing女士在第二屆中國(guó)人力資源發(fā)展高峰會(huì)上提岀“人力資源一定要配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展”，而薪酬管理策略一定要將薪酬策略與招聘、考核與選拔、員工關(guān)系發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展、技能培訓(xùn)等結(jié)合起來(lái)，統(tǒng)籌考慮，使薪酬管理策略能夠支撐人力資源服務(wù)、服從企業(yè)戰(zhàn)2.薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對(duì)于市場(chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的企業(yè)本身>企業(yè)產(chǎn)品所處市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需>企業(yè)處于高速成長(zhǎng)期，現(xiàn)金流較好，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；>企業(yè)在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。與管理模式都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，這時(shí)的薪酬管理策略一般采取跟隨這些標(biāo)桿企業(yè)的策略，取與標(biāo)桿企業(yè)差不多的薪酬水平。2.3成本導(dǎo)向策略成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)，并不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本，這時(shí)企業(yè)2.4混合薪酬水平策略顧名思義，混合薪酬水平策略就是企業(yè)針對(duì)不同的部門(mén)、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬水平策略，而對(duì)一般的人才、普通崗位則采用市場(chǎng)跟隨或落后3.薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略績(jī)效薪酬調(diào)和性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占對(duì)員工的員工薪酬高低完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞各占一定比例主要組成部分，績(jī)效薪酬處于非常次要對(duì)員工對(duì)員工既有激勵(lì)性波動(dòng)很小，員又有安全性工安全感很強(qiáng)收入波動(dòng)必須制缺乏激勵(lì)缺很大，員工缺定科學(xué)合理功能，員工容點(diǎn)乏安全感及保的薪酬系統(tǒng)易懶惰3.1高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)果的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略，員工能獲得多少薪酬完全依靠工作績(jī)效的好壞。當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬非常低甚至這種薪酬結(jié)構(gòu)適合于富有挑戰(zhàn)精神的員工及挑戰(zhàn)性崗位。比如，銷(xiāo)售人員。3.2高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)策略這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。比如，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。3.3調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的高穩(wěn)定型薪酬結(jié)構(gòu)。3.4混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略這種策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同的崗位、不同的人才特點(diǎn)來(lái)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略，比如嚴(yán)格要求自己、積極尋求上進(jìn)、而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，對(duì)于老老實(shí)實(shí)做事、工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。4.薪酬策略的選擇4.1不同生命周期階段的薪酬管理策略選擇處于不同的生命周期階段的企業(yè)，其薪酬管理策略不同，據(jù)此所設(shè)計(jì)的薪酬體系也不同。不同生命周期階段的企業(yè)薪酬要素組合策略和薪酬結(jié)構(gòu)組合策略分別如下圖31和表32所表3-2組織生命周期與薪酬結(jié)構(gòu)組合的關(guān)系趨穩(wěn)定趨穩(wěn)定計(jì)劃難以備資金益能力日益增加投增加使組織成長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)組織為組織為促使薪酬儲(chǔ)備資新發(fā)展的事業(yè)能穩(wěn)定成長(zhǎng)借此向市場(chǎng)戰(zhàn)，以求獲取全國(guó)性的金短缺的市場(chǎng)地位借此使市場(chǎng)價(jià)值的長(zhǎng)期員工與計(jì)劃更盛行受非市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃取代了市場(chǎng)價(jià)值成功已不見(jiàn)容于市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃亦消失當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)開(kāi)始有了一定收入來(lái)源和利潤(rùn)，企業(yè)急于進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)總體目標(biāo)是吸引外部人才進(jìn)入，解決企業(yè)因規(guī)模擴(kuò)大造成人力資源的相對(duì)短缺的問(wèn)題。企業(yè)通常會(huì)采用調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略，采用有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資（企業(yè)盈利能力的日益福利（保留資金滿(mǎn)足發(fā)展）的薪酬組合。以達(dá)到吸引外部人才、激勵(lì)創(chuàng)造績(jī)效的員工并穩(wěn)定內(nèi)部員工的目的,在薪酬水平方面，企業(yè)會(huì)參照行業(yè)和市場(chǎng)實(shí)際狀況，逐漸建立自己的行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，確定自身的薪酬水平在行業(yè)中的地位（或高、或中、或低），而采用領(lǐng)當(dāng)企業(yè)處于成熟期時(shí)，市場(chǎng)占有率提高，企業(yè)獲利能力不斷增強(qiáng)，公司現(xiàn)金注入比釆用混合型薪酬水平策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略，以穩(wěn)定核心人員和引進(jìn)新型人才，同獎(jiǎng)勵(lì)（業(yè)務(wù)難以再成長(zhǎng)和市場(chǎng)價(jià)值取向不明晰）及較高的福利（以留住核心人才）。薪酬管理薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu)策略成成長(zhǎng)期成熟期進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有一定收入和利潤(rùn)現(xiàn)金注入模擴(kuò)大造成低釆用領(lǐng)型獎(jiǎng)金相對(duì)短缺的或成本導(dǎo)利提高管理和運(yùn)作效率,較高的福利混合型部整合,穩(wěn)定核心人員4.2不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬管理策略選擇企業(yè)薪酬管理策略以支持企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為目的，是企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略吆理獎(jiǎng)維持原有勵(lì)產(chǎn)品規(guī)模管和市場(chǎng)占理巧根據(jù)市增加產(chǎn)品場(chǎng)定位大產(chǎn)品的業(yè)中、低釆及其市場(chǎng)展跟隨或從目前的著成本導(dǎo)效獎(jiǎng)勵(lì)相水平的薪等個(gè)人績(jī)效相結(jié)低于平均水平的薪定定酬與刺激成合和基