業(yè)務(wù)流程再造第三章課件

第三章流程再造的方法論

1第三章流程再造的方法論

1BPR面臨的問題Whatisreengineering?Whattoreengineer?Howtoreengineer?2BPR面臨的問題Whatisreengineering?有多少BPR項目以失敗而告終？70%

(Murphy1994,Malhotra1998)50%

(Caronetal.1994)3有多少BPR項目以失敗而告終？70%(Murphy19為什么那么多BPR項目會失?。繘]有遵循科學(xué)的方法缺乏激勵4為什么那么多BPR項目會失??？沒有遵循科學(xué)的方法4BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種5BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病BPR項目實施方法BPR實施方法研究成果——BPR生命周期六個階段Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價6BPR項目實施方法BPR實施方法研究成果——BPR生命周期六BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進7BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計BPR項目實施方法——生命周期法階段活動BPR項目實施階段劃分S1總體規(guī)劃s1A1建立愿景s1A2尋找流程再造的機會s1A3信息技術(shù)水平s1A4選擇流程8BPR項目實施方法——生命周期法階段活動BPR項目實施階段劃示例1——重慶機場流程再造

重慶江北國際機場是全國重要的干線機場和區(qū)域性樞紐機場，為4E級民用機場，國內(nèi)外通航城市達58個，航線約70條，是中國國際航空公司和四川航空公司的重要基地。機場現(xiàn)有停機坪21.1萬平米，可停放飛機50架。9示例1——重慶機場流程再造重慶江北國際機場是全經(jīng)營范圍：以地面運輸服務(wù)為主業(yè)。旅客貨主航空公司服務(wù)顧客：示例1——重慶機場流程再造10經(jīng)營范圍：以地面運輸服務(wù)為主業(yè)。旅客貨主航空公司服務(wù)顧客：示機場旅客的完整旅行體驗圖打電話詢價選擇航班買機票通知相關(guān)人員到達機場交運行李行李檢查安檢去候機大廳上飛機存放隨身物品享受飛行服務(wù)取好隨身物品下飛機提取交運行李乘坐交通工具到達目的地11機場旅客的完整旅行體驗圖打電話詢價選擇航班買機票通知相關(guān)人員航空貨物運輸過程圖詢價選擇代理商運抵機場辦理交運手續(xù)安檢入庫存放選擇航班裝機飛行運輸入庫存放選擇航班辦理交運手續(xù)一二三四12航空貨物運輸過程圖詢價選擇代理商運抵機場辦理交運手續(xù)安檢入庫航空器地面保障服務(wù)機位引導(dǎo)安全監(jiān)護車橋使用行李裝卸加油加水提供航空食物加水氣象資料13航空器地面保障服務(wù)機位引導(dǎo)13核心流程：機場旅客服務(wù)流程航空貨物服務(wù)流程航空器保障服務(wù)流程示例1——重慶機場流程再造14核心流程：機場旅客服務(wù)流程航空貨物服務(wù)流程航空器保障服務(wù)流程示例2——聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程再造第一階段：總體規(guī)劃15示例2——聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程再造第一階段：總體規(guī)劃15確認(rèn)核心流程的原則核心流程能表達競爭戰(zhàn)略的方向和關(guān)鍵問題核心流程有明確的所有者和用戶核心流程之間的依賴關(guān)系盡量分散且最小化16確認(rèn)核心流程的原則核心流程能表達競爭戰(zhàn)略的方向和關(guān)鍵問題16確認(rèn)使用信息技術(shù)的機會再造要求可考慮選用的信息技術(shù)變無結(jié)構(gòu)的流程結(jié)構(gòu)化EDI公用數(shù)據(jù)庫遠(yuǎn)距離快速信息傳遞CAD廣域網(wǎng)去除中間環(huán)節(jié)成像技術(shù)Groupware減少體力勞動機器人CAM提供信息多媒體網(wǎng)絡(luò)人工智能改變工作順序電子商務(wù)公用數(shù)據(jù)庫提供復(fù)雜的分析方法專家系統(tǒng)EIS17確認(rèn)使用信息技術(shù)的機會再造要求可考慮選用的信息技術(shù)變無結(jié)構(gòu)的BPR項目實施第一階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動S1總體規(guī)劃s1A1建立愿景s1A2尋找流程再造的機會s1A3信息技術(shù)水平s1A4選擇流程核心流程分析競爭力分析關(guān)鍵成功因素價值鏈分析作用力場分析Delphi技術(shù)企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃信息技術(shù)分析關(guān)鍵成功因素分析流程優(yōu)化矩陣18BPR項目實施第一階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動S1總體規(guī)劃sBPR項目實施方法——生命周期法階段活動BPR項目實施階段劃分S1總體規(guī)劃s2A1通知股東S2項目啟動s2A2組建工作小組s2A2制定工作計劃s2A2確定顧客需求s2A2設(shè)定績效目標(biāo)19BPR項目實施方法——生命周期法階段活動BPR項目實施階段劃項目組的成立建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項目推進小組建立項目工作小組選定各組組長選定各組核心人員20項目組的成立20項目組織項目指揮部由項目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目進展和指導(dǎo)項目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參加項目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項目管理專家和企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點、階段和最終成果進行控制和評價項目推進小組由雙方的項目經(jīng)理和各項目小組組長和重要成員組成流程改進小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進人員構(gòu)成項目職能小組主要由企業(yè)各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項目經(jīng)理：項目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：兩個項目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進行知識轉(zhuǎn)移企業(yè)項目經(jīng)理：項目組成員：質(zhì)量控制專家：21項目組織項目指揮部由項目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項目進展和理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)22路線模擬:理念培訓(xùn)22企業(yè)BPR實施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)操作培訓(xùn)23企業(yè)BPR實施中的三次培訓(xùn)23示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客旅客進港旅客中轉(zhuǎn)旅客方便的停車位行李推車行李交運餐飲標(biāo)識通訊航班信息候機環(huán)境方便的登記程序安檢24示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客旅客進港旅客示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客旅客進港旅客中轉(zhuǎn)旅客行李提取方便的下機方式轉(zhuǎn)換的交通工具25示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客旅客進港旅客示例2——聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程再造第二階段：項目啟動26示例2——聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程再造第二階段：項目啟動26BPR項目實施第二階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動s2A1通知股東S2項目啟動s2A2組建工作小組s2A2制定工作計劃s2A2確定顧客需求s2A2設(shè)定績效目標(biāo)項目調(diào)度技術(shù)質(zhì)量功能展開結(jié)構(gòu)化調(diào)查27BPR項目實施第二階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動s2A1通知股進行多渠道信息的匹配分析設(shè)計調(diào)研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析流程描述的步驟28進行多渠道信息的匹配分析設(shè)計調(diào)研問卷收集流程的BPR項目實施方法階段活動S1總體規(guī)劃s1A1建立愿景s1A2尋找流程再造的機會s1A3信息技術(shù)水平s1A4選擇流程s2A1通知股東S2項目啟動s2A2組建工作小組S3流程診斷與分析s3A1描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段與活動劃分s2A3制定工作計劃s2A4確定顧客需求s2A5設(shè)定績效目標(biāo)29BPR項目實施方法階段活動S1總體規(guī)劃s1A1建立愿景s1ABPR項目實施方法階段活動S1總體規(guī)劃S2項目啟動S3流程診斷與分析s3A1描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段與活動劃分30BPR項目實施方法階段活動S1總體規(guī)劃S2項目啟動S3流程診流程描述的意義：流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進的起點，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程描述現(xiàn)有流程31流程描述的意義：描述現(xiàn)有流程31描述流程需要作的工作描述整個流程確認(rèn)組成流程部分的要素紀(jì)錄現(xiàn)有流程的工作狀況用戶滿意度庫存周轉(zhuǎn)率流通周期次品率分解流程32描述流程需要作的工作描述整個流程32示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客機場服務(wù)流程旅客服務(wù)流程進港旅客機場服務(wù)流程中轉(zhuǎn)旅客機場服務(wù)流程33示例1——重慶機場流程再造

顧客需求分析出港旅客機場服務(wù)流程示例1——重慶機場流程再造重慶機場出港旅客服務(wù)流程服務(wù)部商務(wù)配載部客運部安檢站現(xiàn)場指揮中心時間步驟發(fā)布航班信息通知航班計劃準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作核對機票撕下乘機聯(lián)發(fā)送行李發(fā)放登記牌銷售保險安全檢查安排候機廳接受航班計劃及準(zhǔn)備工作辦理登機手續(xù)銷售保險安檢候機前一天20：00根據(jù)不同公司航班和飛機的機型安排柜臺開放時間飛機上客前辦完登機手續(xù)34示例1——重慶機場流程再造重慶機場出港旅客服務(wù)流程服務(wù)部商務(wù)服務(wù)部商務(wù)配載部客運部安檢站現(xiàn)場指揮中心時間步驟撕驗登機牌引導(dǎo)旅客登機清點登機牌核對人數(shù)報告旅客客艙門關(guān)閉保管登機牌組織旅客登機等待起飛命令數(shù)據(jù)統(tǒng)計文件存檔起飛前30分鐘旅客登記完畢當(dāng)天統(tǒng)計人數(shù)交付乘機聯(lián)、行禮票示例1——重慶機場流程再造

重慶機場出港旅客服務(wù)流程35服務(wù)部商務(wù)配載部客運部安檢站現(xiàn)場指時間步驟撕驗登機牌引導(dǎo)旅客序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦理手續(xù)客運部3銷售人身保險服務(wù)部4安檢安檢部5候機服務(wù)部6組織旅客登機服務(wù)部7交接業(yè)務(wù)文件配載部8放行飛機調(diào)度9業(yè)務(wù)文件及數(shù)據(jù)處理配載員服務(wù)員示例1——重慶機場流程再造

重慶機場出港旅客服務(wù)流程36序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦理手續(xù)客流程中信息及信息流航班動態(tài)現(xiàn)場指揮中心旅客、航空公司、地面服務(wù)部門、安檢站值機旅客人數(shù)、交運行李數(shù)量地面服務(wù)部航空公司、地面服務(wù)部門、現(xiàn)場指揮中心登機旅客信息地面服務(wù)部安檢站、現(xiàn)場指揮中心配載信息地面服務(wù)部現(xiàn)場指揮中心、航空公司37流程中信息及信息流航班動態(tài)現(xiàn)場指揮中心旅客、航空公司、地面服流程分析序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦理手續(xù)客運部3銷售人身保險服務(wù)部4安檢安檢部5候機服務(wù)部6組織旅客登機服務(wù)部7交接業(yè)務(wù)文件配載部8放行飛機調(diào)度9業(yè)務(wù)文件及數(shù)據(jù)處理配載員服務(wù)員可以通過調(diào)劑開放通道數(shù)量滿足旅客流量的需要38流程分析序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦流程分析序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦理手續(xù)客運部3銷售人身保險服務(wù)部4安檢安檢部5候機服務(wù)部6組織旅客登機服務(wù)部7交接業(yè)務(wù)文件配載部8放行飛機調(diào)度9業(yè)務(wù)文件及數(shù)據(jù)處理配載員服務(wù)員可以使用信息系統(tǒng)自動處理39流程分析序號步驟責(zé)任崗位1接收航班計劃準(zhǔn)備工作各部門2辦流程中存在的問題旅客經(jīng)過安檢，需經(jīng)過證件檢查、人身檢查、隨身行李檢查3個崗位。證件檢查1位安檢員，人身檢查3位安檢員，隨身行李檢查2位安檢員。每位旅客平均證件檢查時間14秒、人身檢查時間30秒、隨身行李檢查時間21秒。40流程中存在的問題40流程中存在的問題旅客經(jīng)過安檢，需經(jīng)過證件檢查、人身檢查、隨身行李檢查3個崗位。證件檢查1位安檢員，人身檢查3位安檢員，隨身行李檢查2位安檢員。每位旅客平均證件檢查時間14秒、人身檢查時間30秒、隨身行李檢查時間21秒。41流程中存在的問題41業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate42業(yè)務(wù)流程設(shè)計42清除

刪除無附加價值的步驟。

哪些活動可能是無附加價值的？43清除刪除無附加價值的步驟。哪些活動可能是無附加價值的？43清除

刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

反復(fù)檢驗部門協(xié)調(diào)

44清除刪除無附加價值的步驟。44減少啟動時間經(jīng)濟的小批量內(nèi)部啟動（內(nèi)部更換）停機時才能進行外部啟動（外部更換）開機時也能進行分離內(nèi)部啟動和外部啟動內(nèi)部啟動轉(zhuǎn)化為外部啟動啟動過程加工過程設(shè)備參數(shù)的調(diào)整模具的更換工件的準(zhǔn)備減少啟動時間增強了靈活性增加可用的能力生產(chǎn)同步化，減少了庫存？如何減少啟動時間改善作業(yè)方法改善工夾具提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度開發(fā)小型簡易設(shè)備45減少啟動時間經(jīng)濟的小批量內(nèi)部啟動（內(nèi)部更換）停機時才能進行外鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接油漆PaddyHopkirk汽車配件廠軸承生產(chǎn)線鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接油漆46鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接油漆PaddyHo鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接(a)原布局油漆PaddyHopkirk汽車配件廠軸承生產(chǎn)線(b)新布局鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接油漆47鍛壓機機1機2機3機4存儲箱焊接(a)原布局油漆Pa裁減縫紉包裝布匹空盒空盒？現(xiàn)有流程是否合理48裁減縫紉包裝布匹空盒空盒？現(xiàn)有流程是否合理48裁剪縫紉布匹包裝空盒49裁剪縫紉布匹包裝空盒49簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。表格程序溝通渠道簡化50簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。簡化50整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商51整合集成功能，理順流程過程51小件包裹速遞業(yè)務(wù)http://www.fedex.om52小件包裹速遞業(yè)務(wù)http:ABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BC2500DC500AB3000AD1500DB4000BA3500DA2000BD3500假定Exp每架飛機貨運量5000件？小件包裹速遞業(yè)務(wù)53ABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BCABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BC2500DC500AB3000AD1500DB4000BA3500DA2000BD3500假定Exp每架飛機貨運量5000件？C-D1000D-C500C-A5000A-C4500小件包裹速遞業(yè)務(wù)54ABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BCABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BC2500DC500AB3000AD1500DB4000BA3500DA2000BD3500假定Exp每架飛機貨運量5000件C—x8000B—x9500小件包裹速遞業(yè)務(wù)55ABCDCA5000CB2000CD1000AC4500BCABCDC—x8000B—x9500ABCDC-D1000A-C500C-A5000A-C2000中心軸心系統(tǒng)傳統(tǒng)傳送系統(tǒng)小件包裹速遞業(yè)務(wù)56ABCDC—x8000B—x9500ABCDC-D1000自動化運用先進的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段57自動化運用先進的信息技術(shù)加IT技術(shù)是流程創(chuàng)BPR項目實施第三階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動S3流程診斷與分析s3A1描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程基于活動的成本分析法魚骨分析法IDEF建模技術(shù)IDEF建模技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖表流程圖角色活動圖價值分析基于活動的成本分析法統(tǒng)計流程控制AMSE58BPR項目實施第三階段的活動及相關(guān)技術(shù)階段活動S3流程診斷與流程診斷與分析的關(guān)鍵——識別流程的關(guān)鍵要素企業(yè)流程的關(guān)鍵要素

活動活動的邏輯關(guān)系活動的實現(xiàn)方式活動的承擔(dān)者59流程診斷與分析的關(guān)鍵——識別流程的關(guān)鍵要素59凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水60凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)組織配送管理庫存61凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)商財務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心62凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一問題分析IPO方法投入作業(yè)活動（INPUT）I活動會造成P活動哪些問題？作業(yè)活動（PROCESS）P活動本身有哪些問題與困難?產(chǎn)出作業(yè)活動（OUTPUT）O活動會向P活動抱怨哪些問題?INPUT投入作業(yè)活動PROCESS作業(yè)活動OUTPUT產(chǎn)出作業(yè)活動63問題分析IPO方法INPUTPROCESSOUTPUT問題分析系統(tǒng)性思考don’tjumptoconclusion問題定義異常情形、原因與結(jié)果問題重要性排列64問題分析64流程問題的常見原因流程的假設(shè)不合理

65流程問題的常見原因65流程中不合理的假設(shè)賺（更多的）錢

NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組織中由物理制約或缺乏造成的沖突第1層第2層第3層第4層第5層執(zhí)行外協(xié)供應(yīng)商

研發(fā)部門集中于新品縮短新產(chǎn)品上市時間實施

ISO9000,TQM等等研發(fā)部門集中于現(xiàn)有產(chǎn)品提升成品質(zhì)量增大庫存量提升原料品質(zhì)與少數(shù)供應(yīng)商合作降低輸入成本改善銷售改善運營戰(zhàn)略目標(biāo)↑

銷售額改善采購戰(zhàn)略目標(biāo)↓成本NC2.1NC2.2NC3.1NC3.3NC3.2NC4.1NC4.2NC4.3NC4.4次系統(tǒng)的目標(biāo)

A向最可靠的供應(yīng)商購買向價格最低的供應(yīng)商購買66流程中不合理的假設(shè)NC1組織中由自相矛盾的規(guī)則造成的沖突組流程問題的常見原因流程的假設(shè)不合理信息流隔閡或延遲不自覺的錯誤工作切割不合理

影響流程的正面因子和負(fù)面因子67流程問題的常見原因67BPR項目實施方法階段活動S4重新設(shè)計s4A1新流程定義與分析s4A2新流程的原型與重新設(shè)計s4A3人力資源結(jié)構(gòu)設(shè)計s4A4信息系統(tǒng)的設(shè)計68BPR項目實施方法階段活動S4重新設(shè)計s4A1新流程定義與分第四階段重新設(shè)計流程

設(shè)計未來流程模式流程的重新設(shè)計與優(yōu)化信息系統(tǒng)設(shè)計組織設(shè)計69第四階段重新設(shè)計流程69業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA

清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate70業(yè)務(wù)流程設(shè)計70案例：某石化集團物流流程重組供應(yīng)公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商71案例：某石化集團物流流程重組供應(yīng)公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶1案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計72案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計72案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計73案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計73案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計74案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計74案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計75案例：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設(shè)計75案例：某石化集團物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展76案例：某石化集團物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展76案例：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計銷運部77案例：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計銷運部77案例：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計78案例：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計78案例：某石化集團物流流程重組供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預(yù)測等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務(wù)，提高物流效率。

邊界設(shè)計79案例：某石化集團物流流程重組供應(yīng)公司：邊界設(shè)計79案例：某石化集團物流流程重組接口關(guān)系圖80案例：某石化集團物流流程重組接口關(guān)系圖80案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程81案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程81第四階段重新設(shè)計流程

設(shè)計未來流程模式流程的重新設(shè)計與優(yōu)化信息系統(tǒng)設(shè)計

組織設(shè)計82第四階段重新設(shè)計流程82組織設(shè)計定義工作技能及人員需求新工作技

術(shù)知

識運

作與人互動計算機輸入電話技巧談判分析能力堆高機運作產(chǎn)品線倉庫運作信用管理顧客群送貨方法產(chǎn)品產(chǎn)出控制引導(dǎo)行動／項目顧客服務(wù)代表HHHMLMLLMLMMHA信用顧問LLMHMHMP倉庫作業(yè)員LHHHLHLLA后勤支持LLLLMLHMMA運送MLMLMLA83組織設(shè)計新工作技術(shù)知識運作與人互動計算機輸入電組織設(shè)計定義工作技能及人員需求工作數(shù)量預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)職員數(shù)一般全職員工尖峰時全職員工

職缺

數(shù)顧客服務(wù)代表訂單數(shù)電話通數(shù)平均每人每天20張訂單4106倉庫作業(yè)員訂單各項單品數(shù)之總和平均每人每天150項單品3138后勤可以預(yù)測的每人工作量1運送訂單數(shù)平均每人每天40張訂單25384組織設(shè)計工作數(shù)量預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)職員數(shù)一般全職員工尖峰時全職員工職組織設(shè)計授予第一線人員更多的權(quán)與能