企業(yè)競爭對手分析報告

競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰(zhàn)略的一項中心任務就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個對手所可能采取戰(zhàn)略行動的實質和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應、以及各對手對可能發(fā)生的產業(yè)變遷（如的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產業(yè)中我們與誰展開爭斗，感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素（見圖4.1）:未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)I盡管我們經常將未來目標作為戰(zhàn)略的一部分，但在競爭對手分析中區(qū)分未來目標和當前戰(zhàn)略是有助于分析的什么驅使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應概要競爭對手對其目前地位滿意嗎?競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉變?競爭對手哪里易受攻擊?什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復?就其自身和產業(yè)強項和弱項兩方面圖4.1競爭對手分析的內容4.1競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進行分析。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。預測潛在對手并非一件容易的事，但常?？梢詮南铝懈黝愔屑右宰R別：不在本產業(yè)中但可特別廉價地克服進入壁壘的公司進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司進入本產業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司可能前向整合或后向整合的客戶或供應商另一有價值的做法是預測可能發(fā)生的購并，無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的，還是包括產業(yè)外公司。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強已經難以對付的對手的力量。預測公司購并的思路同預測潛在加入者一樣。4.1.1未來目標考察競爭對手的目標是非常重要的。對目標的了解可預測每位競爭對手對其目前地位和財務狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件（如經濟周期）或對其它公司的戰(zhàn)略舉動作持投資回報率的公司對經濟衰退或對另一公司市場占有率增加的反應目標考察還應當針對對多級管理層：公司級的、業(yè)務單位級的，甚至個別職能部門以及主要經理的目標都要了解。高層目標指導著但不完長期利益與短期利益）？行其是？亦或當技術潮流的主宰者（WINTEL組織結構及權力支配體系用人制度現(xiàn)有何種控制與激勵系統(tǒng)？管理人員擁有股份嗎？會計制度會計問題能大大影響競爭對手對經營情況和成本的估計，影響定價方法等。領導層意向領導層的穩(wěn)定性（聯(lián)想、方正）制約是否存在任何債務契約限制了某些可能的目標？是否由2、母公司與業(yè)務單位的目標如果競爭對手是某個較大的公司的一個單位，其母公司很可能對這個單位有所限制或要求。這種限制和要求對預測它的行為非常關鍵。務單位的戰(zhàn)略地位母公司為什么要經營這項業(yè)務母公司為什么要經營這項業(yè)務高層管理人員的價值觀（一體業(yè)務的優(yōu)先級組織結構激勵機制是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會領導偏愛3、業(yè)務組合分析和競爭對手目標當競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司的業(yè)務組合分析對于解答上述問題有啟發(fā)作用。4、競爭對手的目標及戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。了解了競爭對手的目標，就有可能找到考慮到新加入者可能會進入一個每家公司都經營良好的產業(yè)。大多數情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)其目標。為此，公司需要找到一種戰(zhàn)略，使其通過明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手和新加入者。4.1.2假設競爭對手分析的第二個關鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設：競爭對手對自己的假設競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其它公司的假設下述問題旨在弄清競爭對手的假設以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實的競爭對手是否表現(xiàn)出相信產業(yè)“傳統(tǒng)思維”或相信歷史經驗以及產業(yè)中流行的方式，而這些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬“公司必須控制產品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產系競爭對手的假設可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影覺察盲點或傳統(tǒng)思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。被PhilpMorris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)Michelob公司（國內首屈一指的高檔啤酒公司）的啤酒加價25%一舉動，但當Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。兩位具有電視網管理背景的新任高級經理打破了許多電影業(yè)的信條，預售影片、向眾多影院同時發(fā)放影片等，由此獲得大塊市場。4.1.3歷史——作為目標和假設的指示器與較近期情況相比，當前競爭對手的財務狀況和市場占有率如過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動或產業(yè)事件作出反應4.1.4管理背景和顧問關系判斷競爭對手的目標、假設和可能的未來行動的另一個關鍵所在，是其領導者的來歷和經理們的經歷以及個人成功和失敗的記錄。應目標的關鍵。有財務背景的領導人常?；谒J為合適的情況，強調不同于具有市場營銷或生產背景的領導人的戰(zhàn)略方向。個人經歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略。些業(yè)務所特有的游戲規(guī)則和戰(zhàn)略方法。最近從消費類包裝食品和化裝品公司聘用了新的領導層，從而引進了產品管理和這些產業(yè)的其它業(yè)務特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經理是從零售業(yè)來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地位，依靠消費信貸的迅猛發(fā)展來獲益，而是把資源用在多元化發(fā)展進入零售業(yè)中去了，直到從消費者融資部門提升的新任總經理才扭轉了這個方向。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務所、咨詢公司以及產業(yè)中其它公司背景經歷的高層主管中已形成趨勢。所有這些都可能給競爭對手帶來某種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟世良方。高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響。高層經理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術背景或獲得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。4.1.5現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的分析的第三個要素是列出每個競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看做其業(yè)務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各職能的相互聯(lián)系。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存在的。4.1.6能力對競爭對手能力的實事求是的評估是競爭對手分析的最后診斷步驟。競爭對手的目標、假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略回影響它反擊的可能性、時間、性質及強烈程度。而其強項和弱項將決定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產業(yè)中事件的能力。圖4.2競爭對手強項和弱項之所在總相對成本與其它業(yè)務單位分擔的成本或活動競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘Τ杀局陵P重要的因素營銷與銷售產品每個細分市場中，用戶眼里的產產品系列的寬度和深度代理商/分銷渠道渠道的覆蓋面和質量渠道關系網的實力為銷售渠道服務生產成本情況規(guī)模經濟性、經驗曲線、設備新舊情況等設施與設備的先進性品設施與設備的靈活性專有技術和專利或成本優(yōu)勢生產能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的技能工廠所在地，包括當地勞動力和運輸成本勞動力狀況，工會情況原材料的來源和成本縱向整合程度財務實力現(xiàn)金流短期和長期借貸能力（相對債務營銷組合諸方面要素的技能水平市場調查與新產品開發(fā)的技能銷售隊伍的培訓及其技能研究和工程能力專利及版權研究、工藝研究、基礎研究、開發(fā)、仿造等）研究及開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程技術的接觸（如組織中價值觀的統(tǒng)一性和目標的明確性對組織的近期要求所帶來的負擔組織安排與戰(zhàn)略的致性綜合管理能力CEO的領導素質和激勵能力協(xié)調具體職能部門或職能集團//權益比例）在可預見的將來獲取新增權益資本財務管理能力，包括談判、融資、信貸、庫存以及應收帳目等間關系的冃匕力（如生產制造與研究部門間的協(xié)調）管理階層的年齡、所受培訓及職能管理深度管理的靈活性和適應性政府部門的特惠待遇及其獲取人員流動力公司補充或加強業(yè)務單位的能力公司在財務和其它資源方面對所有業(yè)務單位的計劃變動提供支持的能公司業(yè)務組合在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的能力如從財務角度看，競爭對手在哪些方面能持續(xù)增長？如果用續(xù)增長=資產周轉率稅后銷售回報（資產/負債負債/權益）留存收益率）。它能增加市場份額嗎？持續(xù)增長對增加外部資金的敏感度如3、快速反應能力或立即發(fā)動進攻的能力如何？這將由下述因素決定：留存借貸能力廠房設備的余力定型的但尚未推出的新產品競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？尚未使用能力的成本如何？這些將影響其對變化的可能反應。競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何？例如，競爭對手是否能適應：例？競爭對手是否面臨推出壁壘？這將促使其避免削減規(guī)?；驅υ摌I(yè)務進行收縮。競爭對手是否與母公司的其競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大？現(xiàn)金儲備管理人員的協(xié)調統(tǒng)一財務目標上的長遠眼光較少受股票市場的壓力4.2競爭對手反擊概要4.2.1攻擊行動第一步是預測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略轉變(strategic對現(xiàn)有地位的滿意度。把競爭對手(及母公司)的目標與現(xiàn)有地位進可能采取的行動。根據競爭對手相對于現(xiàn)有地位的目標、假設及其行動的力度和其嚴肅性。對競爭對手目標和能力的分析可用來評估這些可能行動的期望力度。分析對手此次行動的可能收獲與了解競爭對手目標的相結合，就可以判斷競爭對手面對抵抗采取行動的嚴肅討論反擊概要的下一步是列出產業(yè)中某公司可能采取的一系列可行戰(zhàn)略行動清單以及可能發(fā)生于行業(yè)和環(huán)境的變化清單。這些都可能從下述判斷對手防御能力的標準以及從前幾節(jié)分析所獲結論中進行估計。脆弱性。競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動和哪些政府的、宏觀經濟的或產業(yè)事件最為脆弱？哪些事件具有不對稱的利潤結果，即對于競爭對手的利潤影響比對于發(fā)動進攻的公司的利潤影響要大或??？對于哪些行動的報復或追隨要求太多資本，因而競爭對手不能冒此風險？刺激性行動。哪些行動或事件將會招致競爭對手的報復，盡管報復會代價高昂并且可能導致財務狀況緊張？即哪些行動將極大地威脅競爭對手的目標和地位，以至迫使它不得不采取報復？大部分公司都有痛點(hotbutton)，或者在受到威脅時將作出超常反應的領域。痛點強烈地反應在既定目標、感情上的承諾等方面，只要可能，盡量避免觸報復的效果。從競爭對手的目標、戰(zhàn)略、現(xiàn)有能力以及假設等條件考慮，競爭對手對于哪些行動或事件的反應會受到妨礙以至不能迅速地圖4.3評價競爭對手防御能力一覽表事件招致競爭事件招致競爭對手進行報復我方公司可行的戰(zhàn)略行動。競爭對手對事件的脆弱競爭對手對時間報復的有效程度產品系列提咼產品質量與服務降價和成本可能的環(huán)境變化。列出所有主要原料成本上升銷售量下降買方成本意識增強423選擇戰(zhàn)場假設競爭對手們要對某公司發(fā)動的進攻進行報復，則該公司的戰(zhàn)略要點就是選擇最佳戰(zhàn)場(bestbattleground)與之作戰(zhàn)。這個戰(zhàn)場是競爭對手們準備不足、熱情不足或最感別扭的細分市場或戰(zhàn)略方面。最好的戰(zhàn)場可能是成本競爭、集中于產品系列高低兩端的競爭、或其它領域的競爭。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前條件下無法報復的戰(zhàn)略。過去和現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性可能使競爭對手追隨某些行動的代價過高，而發(fā)起這些行動的公司的代價和困難要小得多(非對稱性)。例如，當福格(Folger)咖啡公司以削價戰(zhàn)略攻擊麥氏(MaxwellHouse)的東部堡壘時，同樣進行削價對于麥氏這樣占有較大市場份額的公司來講，其代價將是巨大的。從競爭對手分析中得出的另一重要的戰(zhàn)略概念是使競爭對手的動機混淆(mixedmotives)，或使其目標自相矛盾。尋找某些行動使競爭對手的報復即使有效也會使其利益受到更大的損害。使競爭對手處于目標矛盾的境地是攻擊在市場中取得成功的已立足公司的極其有效戰(zhàn)略方法。小公司和新進入的公司通常不受產業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性影響，因而只要找到打擊那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰(zhàn)略，就能從中極大地獲益。4.3競爭對手分析與產業(yè)預測對于每個重要的現(xiàn)存和潛在競爭對手的分析，可用來作為預測未來產業(yè)條件的重要資料。如果歸納出每個競爭對手對變化的反應能力和可能采取的行動別出來的競爭對手的可能的行動所產生的相互作用意味著什么？這些的戰(zhàn)略目標是一致的還是相互沖突的？這些公司的持續(xù)增長速度是否與產業(yè)預測的發(fā)展速度持平？是否有差距并將引來新的進入？4.4競爭對手的信息回答有關競爭對手的問題需要大量數據，競爭對手方面的情報可能有許多來源：公開發(fā)表的報告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經濟新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶和供應商、對競爭對手的產品進行監(jiān)測、公司工程技術人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其他人員中可零星收集到的消息等。支持全面競爭對手分析所需的數據不會通過一次集中努力便能編輯得到。這需要靠點滴匯集，并且必須經過一段時間的歸納才能得到一幅有關競爭對手情況的綜合畫面。對深入分析競爭對手所需的資料進行編輯需要的不僅是努力工作。為了切實有效，需要有一種組織機制——如某種了解對手的情報系統(tǒng)——以保證工作過程的效率。競爭對手情報系統(tǒng)的基本組成須根據公司的特殊需要、基于其所處產業(yè)、員工能力、以及管理者們的興趣與才干的不同而定。圖4.4列舉了獲得深入分析競爭對手所需的資料時所必須做的職能工作，并就工作（也許吸收公司中其它人員來收集實地資料該小組是規(guī)劃部的一部分；有的是由戰(zhàn)略制定者非正式地完成這一工作。這些方式均很常見，但根本沒有一種方式負責競爭對手分析。似乎不存在一種唯一正確的收集競爭對手資料的方法，但有一點非常明確，那就是必須有人對此有極大興趣，否則將失去許多有用的信息。高層領導人能夠做許多工作來促進這項工作，例如，把深入分析競爭對手列為規(guī)劃過程的一部分。最起碼地，有必要由一位經理擔任競爭對手情報收集的中心。每一項職能工作也可能通過幾種不同方法完成，如圖4.4所示。這些選擇包括不同的深度和完整度要求。小公司可能沒有足夠的人力和資源來嘗試其中一些深入的方法，然而一個十分想要成功地了解某些關鍵競爭對手的公司大概應當完成所有這些任務。不把資料用到戰(zhàn)略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，并且必須有創(chuàng)造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層領導人員。圖4.4競爭對手情報系統(tǒng)的職能收集實地資料收集出版資料收集實地資料來源：銷售人員工程人員分銷渠道供應商廣告機構從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會議商會市場調查公司逆向工程證券分析家來源：文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的講演分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄等等競爭對手信自的剪報服務4.5競爭對手選擇雖然競爭對手的確可能構成威脅，但在許多產業(yè)中合適的競爭對手能夠加強而不是消弱企業(yè)的競爭地位?！昂谩备偁帉μ幃a業(yè)的結構。因此，企業(yè)常希望能有一個或多個“好”競爭對手，為當在保持與好競爭對手的相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。爭對手不僅對競爭有利，而且對企業(yè)的益處也多于人們通常所認識到的途徑。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。但是，與此如何影響產業(yè)結構。各個競爭對手將對競爭優(yōu)勢產生不同的影響。4.5.1競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處提高差異化的能力競爭對手作為比較的標準，能夠提高企業(yè)自例如，據說在八大會計公司(BigEight)進入管理信息系統(tǒng)產業(yè)且索要有信譽，它們的要價使得買方較易接收IBM公司要求的超過獨立軟件服務于不具吸引力的細分市場企業(yè)的競爭對手可能樂于為企業(yè)分市場或為了防御的原因企業(yè)將被迫服務于此市場。提供成本保護傘高成本的競爭對手有時能夠為低成本的企業(yè)提由高成本競爭對手的成本地位決定的。如果高成本競爭對手按其成本或接近其成本定價，那么低成本競爭對手亦按此定價就能夠獲得極大的讓高成本競爭對手確定價格的風險在于此價格會吸引插足者。因此，為使此戰(zhàn)略成功，必須存在著某些進入壁壘。同樣重要的是，高成本競爭對手應獲得足夠的業(yè)務以維持生存，否則它的退出可能吸引改善與勞工或管理者的侃價地位當談判部分或全部地涉及整個降低反壟斷風險可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調查和指控的風險可能是必要的。增加動力競爭對手的一個怎么也不會被過分夸大的作用是它作爭對手的存在能夠增加整個產業(yè)的需求，且在此過程中增加企略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補品基本需提供第二或第三貨源在許多產業(yè)中，尤其在那些涉及重要原材源，以減輕供貨中斷的風險和(或)限制京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(公司，就曾經歷過這種問題，即在供應半導體的產業(yè)中沒有可信賴的競爭對手。該公司在半導體芯片的陶磁外殼供給上占據了支配性的份額，使得美國的半導體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進入此領域。若有較可信賴的競爭對手，京陶公司可能不會這么易受買方極具動搖性的攻擊，可能較少受到來自買方的價格監(jiān)加強產業(yè)結構中的理想成份好競爭對手可以加強產業(yè)結構中告，則可能促使產業(yè)向少數名牌產品和高進入壁壘的方向轉3、協(xié)助市場開發(fā)競爭對手可以在新興產業(yè)或產品及加工技術正在演變的產業(yè)中協(xié)助開分擔市場開發(fā)成本競爭對手能夠分擔新產品或新技術的市場開發(fā)成本。市場開發(fā)常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、降低買方風險在新市場（或新技術）中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要幫助技術標準化或合法化采用與企業(yè)相同技術的競爭對手的存在，可以加速技術合法化或使其成為標準改善產業(yè)形象合適的競爭對手能夠美化產業(yè)的形象。在其它商業(yè)活動中久負盛名的公司，其進入表明該業(yè)是合法的而且表示企業(yè)的投入將有所回報，從而給產業(yè)帶來信譽。增加報復的可能性和報復強度競爭對手可以增加為潛在插足競爭對手可以作為與企業(yè)成功競爭困難性的見證，還可以表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀。封鎖合理進入途徑競爭對手能夠占據那些代表著進入產業(yè)合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。競爭對手還可以填補產品空缺，這些位置要么對產業(yè)領導者來說過于不起眼，要么與產業(yè)領導者具有混合動機的領域有關聯(lián)。填補這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進入的難度。飽和銷售渠道競爭對手的存在使批發(fā)商和（或）零售商獲“好”競爭對手可以發(fā)揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅?！昂谩备偁帉κ质菍ζ髽I(yè)的挑戰(zhàn)、使其不自滿，而且企業(yè)與這樣的對手競爭可以獲得穩(wěn)固的有利的產業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突?？偟恼f來，壞競爭對手具有相反的特征。對手既有好競爭對手也有壞競爭對手的一些特征。1、“好“競爭對手的檢驗可信和可存活好競爭對手有足夠的資源和能力充當激勵者，使企業(yè)降低成本或提高差異性以及使企業(yè)為買方所信賴和接明顯且自知的弱點雖然可信、可存活下去，“好”競爭對手有著相對于本企業(yè)的明顯弱點，且已認識到這些弱點。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。了解規(guī)則好競爭對手了解產業(yè)中的競爭規(guī)則，按此行事，它還能夠認清和讀懂市場信號。假定實際好競爭對手對于產業(yè)及其自身的相對地位有現(xiàn)實的假定。它不過高估計產業(yè)發(fā)展的潛能從而營造過度的生產能力，也不會對生產能力投資不足從而明晰成本好競爭對手了解自己的成本，且據此制訂價格。它不會在無意中交叉補貼產品系列或過低估計管理費用。改善產業(yè)結構的戰(zhàn)略好競爭對手的戰(zhàn)略，會保護和加強產業(yè)結構中的理想因素。例如，其戰(zhàn)略可能提高進入產業(yè)的壁壘、強調產品質量和差異化，而不是通過削價或改變銷售方式來減內在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產業(yè)的一定比例上或某一細分市場中，這恰恰是企業(yè)不感興趣而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細分市場。例如，采取基于高質量的集聚戰(zhàn)略的競爭對手，如果不打算擴大其市場份額，那它就可能是好競爭對手。適度的退出壁壘好競爭對手擁有足夠醒目的退出壁壘，從而好的競爭對手有與本企業(yè)目標可協(xié)調的目標。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業(yè)賺取很高的收益。這往往反映了好競爭對手具有一個或多個下述特點：1.在產業(yè)中戰(zhàn)略利益適度好的競爭對手不把在產業(yè)中取得支配地位或不尋常的高增長率看得過于利害攸2.有可比的投資收益目標好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機會、賺取外匯（如某些屬政府所有的競爭對手）、為上游產品提供銷路或其它這類目標放在更為優(yōu)先的地位。3.接受目前的利潤率好競爭對手，雖然也試圖賺取誘人的利潤，但一般都滿足于自己目前的收益而且明白改善這一收益是4.希望產生現(xiàn)金好競爭對手對為股東或母公司產生現(xiàn)金有足夠的興趣，所以不會因重大的新生產能力擴展或重大的產品生產線檢修而破壞產業(yè)均衡。但是，好競爭對手并不完全掠盡其在產業(yè)中所處地位帶來的好處，因為這種做法會威脅它的信譽和5.短期規(guī)劃好競爭對手沒有太長期的規(guī)劃為進攻企業(yè)的地位而6.厭惡風險好競爭對手對風險很關注，且滿足于自身的地位而有時，競爭對手對本企業(yè)來說是好競爭對手，而本企業(yè)對其卻非好競爭對手。兩者之一按規(guī)則競爭，而另一方卻無論如何要向它進攻。當兩企業(yè)互為好競爭對手時——例如，某個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不感興趣，此時產業(yè)最穩(wěn)定?；楹酶偁帉κ?，雙方按各自的優(yōu)勢行事且由于有各2、“好”市場領導者這些好競爭對手的檢驗標準，從追隨者的角度來看，也說明了構成好市場領導者的條件。如果企業(yè)在其服務的產業(yè)中并不處于產業(yè)領導者之一的地位，那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產業(yè)領導者的產業(yè)。從追隨者的角度來說，好產業(yè)領導者最重要的素質是，它的目標和戰(zhàn)略能給追隨者提供贏利保護傘。異化建立戰(zhàn)略以及由于混合動機而不愿服務于某些產業(yè)細分市場，這就會給追隨者提供機會在相對穩(wěn)定的產業(yè)環(huán)境中賺取誘人的收益。相反，如果企業(yè)看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處，滿足于低收益或者其戰(zhàn)略以其它方式破壞了產業(yè)結構，這種產業(yè)領導者就不可能給追隨者提供有吸引力的環(huán)境。例如，在買方實力強大且對價格敏感的產業(yè)中，領導者采取以低價來迅速降低學習曲線的戰(zhàn)略，往往會給追隨者（還可能給自己）造成對產業(yè)的破壞。3、判別“好”競爭對手判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它究所(CrayResearch)對IBM來說似乎是好競爭對手，而富士通利標準，而且奉行的戰(zhàn)略可能會損害差異性從而破壞產業(yè)結構。在復印機行業(yè)，相對而言，柯達對施樂是個好競爭對手?？逻_集中力量于大容量復印機這一隅市場，并且強調質量和服務。雖然柯達從施樂手中奪走了部分盈利的市場，但是柯達的收益率標準高而且遵從與施樂相同的規(guī)則。此外，柯達似乎并不把復印機看作辦公自動化戰(zhàn)略的關鍵，接受較低的利潤率，而是將其本身看作有利可圖的業(yè)務領它們有富裕的現(xiàn)金要投資，它們尋找從中可以獲得大市場份額的大市場從而對財務報告產生引人注目的影響。大多數石油公司在價格上進行競爭并加速其進入產業(yè)的商品化，而不是強調研究與開發(fā)以及為消費者服務。它們的預測能力也很差，易于在業(yè)務周期的頂峰期修建新的大型工廠而不是在低峰期添置設備。這意味著它們制造和加劇了生CT掃描儀產業(yè)中的競爭局面說明追隨者似乎懂得好市場領導者可以帶來利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市場地位。通用電子公司GE是這個產業(yè)的領導者，而埃辛特公開否認有超過GE的愿望。埃辛特把GE看作好市場領導者，因為后者維持高價格，以服務和信譽為基礎實現(xiàn)差異化經營，而且大量投資于教育和開發(fā)市場上。歷史上另一個好市場領導者是可口可樂公司?？煽诳蓸饭颈苊庠趦r格上競爭和對追隨者的行動進行強力報復，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可樂公司以及七喜公司(Seven-up)，多年來作為追隨者享受了穩(wěn)定的利潤。然而，也許是源于百事可樂試圖從可口可樂手中奪走太多市場份額的錯誤判斷，再加之新高層管理層的優(yōu)勢，有跡象表明了可口可樂正變得較富進攻性。百事可樂顯然引發(fā)了可口可樂行為的變化，這說明在與好競爭對手打交道時易犯的一如果競爭對手極壞，那么即使有著極大競爭優(yōu)勢的企業(yè)也可能認為在此產業(yè)中競爭不具吸引力。例如，在蘑菇業(yè)中，羅爾斯頓—普雷那公司(Rolston-Purina)有許多潛在優(yōu)勢，但卻遭遇到許多投資收益標準低的家庭企業(yè)以及來自中國的進口產品的威脅。最終，羅爾斯頓退出4.5.3影響競爭對手的模式好競爭對手帶來的利益表明以下做法是可取的：進攻當前某些競爭對手而不是另一些，鼓勵那些符合好競爭對手檢驗標準的新競爭對手進入。鼓勵那些長遠看來不可能取得成功的競爭對手早日進入產業(yè)也是有意義的。選擇競爭對手的原則意味著與通常的做法相比，企業(yè)必須對競爭對手有更為深刻的看法。如果企業(yè)能多少影響一下誰先進入，那么整個進入產業(yè)的模式就有可能發(fā)生改變。競爭對手選擇不僅僅試圖影響進入模式，還試圖影響那些競爭對手獲得生存下去所必須的市場份額和它們在哪些細分市場上競爭。以下選擇競爭對手的策略在許多產業(yè)中都是可行的：頒發(fā)技術許可證企業(yè)可以有利的條件早日向好競爭對手頒發(fā)技有選擇地報復企業(yè)可以對壞競爭對手進行強有力的報復，而讓好競爭對手不受阻擋地進入產業(yè)或獲得份額。有選擇地扼制進入企業(yè)可以不對某些細分市場投資而不制造進（史威可例子）1、與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手與壞競爭對手作戰(zhàn)而又不使戰(zhàn)火殃及好競爭對手往往是很困難的。而削弱好競爭對手反過來也可能破壞產業(yè)的吸引力或導致新插足者。因此，重要的是針對壞競爭對手的情況修改防御或進攻措施，使其對好競爭對手的影響最小。2、變壞競爭對手為好競爭對手有時可以把壞競爭對手轉變?yōu)楹酶偁帉κ帧＠硐氲那闆r是只需給出市場它將以一種使自己成為較好競爭對手的方式改變目標或戰(zhàn)略。盡管如此，企業(yè)必須經常準備進行戰(zhàn)斗以把壞競爭對手轉變?yōu)楹酶偁帉κ帧?.5.4最佳市場結構然這種可能存在。有時對企業(yè)而言，放棄一些地位讓好競爭對手占有，要比維持或增加市場份額更明智。雖然這可能與某些企業(yè)經理的觀點相反，甚至在另一些人看來一般來說，決定企業(yè)理想市場份額的因素是很多很復雜的。但是，制訂一些通用原則來評價企業(yè)應占的市場份額和理想的競爭對手模式是可能的。先說明決定理想結構的因素，然后再考慮在現(xiàn)有競爭對手結構的情況下，企業(yè)應當如何向理想結構過渡。1、最優(yōu)競爭對手結構企業(yè)在目標產業(yè)部分的最佳市場份額，應當足夠高以免誘使競爭對手向其進攻。企業(yè)還必須具有充分的市場份額方面的優(yōu)越性（和其它與市場份額無關的競爭優(yōu)勢相結合）以維持產業(yè)均衡。好競爭對手競爭對手差異化/市場細分的程度穩(wěn)定需要中等壞競爭對手穩(wěn)定需要很大競爭對手結構和產業(yè)穩(wěn)定性2、保持競爭對手的生存力企業(yè)必須密切注意其好競爭對手的“健康”情況。好競爭對手只有可存活下去才可能發(fā)揮作用。3、向理想的競爭對手結構過渡上述考慮說明了如何理想地分布競爭對手。但是，在決定是否向此理想結構過渡時，企業(yè)必須計算獲取市場地位的成本，或相反，計算逐步放棄它的風險。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額，或向潛在插足者傳遞不當的信號，從而可能破即使面臨的是好競爭對手，保持產業(yè)的穩(wěn)定要求企業(yè)持續(xù)關注和不斷努力。原因是競爭對手的目標和環(huán)境可能發(fā)生改變。4.5.5選擇競爭對手時遇到的陷阱選擇競爭對手的原則并非總是得到遵守。以下是最常見的易犯錯無法分辨好壞競爭對手許多企業(yè)未認出它們的競爭對手中施，或更糟——進攻好競爭對手而放過壞的。把競爭對手趕向絕境企業(yè)常?？床坏綄Ω偁帉κ秩〉脡旱箵碛惺袌龇蓊~過大超過某一限度，增長會招致一些問題，通過出讓市場份額給好競爭對手能最好地避免這些問題。（微軟公司、英特爾公司）進攻好領導者追隨者有時會犯致命的錯誤，攻擊好的領導地位變成了勉強度日的不利情況。進入壞競爭對手太多的產業(yè)進入壞競爭對手太多的產業(yè)便4.6互補產品和競爭優(yōu)勢大多數產業(yè)都在一定程度上受到互補產品的影響。所謂互補產品，是指買方配合產業(yè)的產品一起使用的產品。比如說計算機的軟件和硬件，就是一例互補產品；鋼筆和墨水是最常見的互補產產品的銷售會促進另一互補產品的銷售。有些時候，若干互補產品構成企業(yè)產品系列的一部分，而在某些情況下互補產品由其它互補產品體現(xiàn)了存在于不同產業(yè)間的一類關聯(lián)，在企業(yè)的競爭場景方面提出了一些重要問題。在此特意把互補產品單提出來討論，是因為這類產品不但涉及企業(yè)競爭場景的廣度問題，還涉及曾經以其漢卡促銷了它的計算機；現(xiàn)在又以網絡服務促銷其計算機（FM365）。本節(jié)考察具有重要互補產品產業(yè)中的三種重要僅同時出售兩者”）交叉補貼有意識地出售一種產品以促進其互戰(zhàn)略選擇，是決定由企業(yè)自身提供互補產品還是由外部供方提供部分互補產品。這是一個與競爭景框有關的問題。在解決了這一問題后，企業(yè)接著要決定如何在互補產品中展開競爭。選擇之一是捆綁式經營，即將互補產品捆在一起來銷售。4.6.1控制互補產品幾乎在每一產業(yè)中，產品都是配合其它互補產品一起為買方所用。比如，計算機和軟件包以及程序員一起使用；網球設備和網球場一起使用；而噴氣式發(fā)動機和其零部件一起使互補產品的銷售必然相聯(lián)系，因而他們的命運也是同枯同榮的。然而，互補產品彼此間可能有一種遠高于其相關增長率的戰(zhàn)略聯(lián)系。一種互補產品常常影響另一互補產品的市場形象和可用質量。從買方角度考慮，互補產品還會影響另一產品的使用成本。所有這些影響對于差異化戰(zhàn)略（第三章）都很當產業(yè)的產品與互補產品一起使用時，產生了一個重要的戰(zhàn)略問題：在何程度上企業(yè)應當提供完整系列的互補產品，抑或是讓度控制互補產品和捆綁式經營是兩類截然不同的方式，雖然兩者間式經營的方式，因為即使互補產品分開出售，往往仍然可以從控制互補產品中獲得各種好處。1、來自控制互補產品的競爭優(yōu)勢根據企業(yè)戰(zhàn)略以及產業(yè)的結構，企業(yè)可以從控制互補產品的幾種方式中選擇一種，以獲得潛在的競爭優(yōu)勢。改善買方業(yè)績表現(xiàn)以使產品差異化互補產品常常影響產品的感知互補產品經常性影響彼此的形象最優(yōu)定價買方的購買決策往往是以某一產品及其互補產品降低市場營銷成本因為對一種產品及其互補產品的需求是共享其它活動控制互補產品，可以使企業(yè)共享價值鏈中包括營銷的其它一些活動。以上所說的控制互補產品以帶來一種或多種競爭優(yōu)勢的做法，也可以提高進入該產業(yè)的總體進入/移動壁壘。首先，互補產品產業(yè)的結構吸引力可能較低，其利潤率可能遠遠低于其基礎產業(yè)。盡管控制互補產品可以提高基礎產業(yè)的利潤率，還必須同時考慮投資互補產品業(yè)的利潤率與投資其它方面的互補產品業(yè)可能會涉及一些與基礎產業(yè)完全不同的管理要求，而這些方面又是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。3、控制互補產品和產業(yè)演變隨著產業(yè)的演變，控制互補產品的價值也可能發(fā)生變化。在互補產品業(yè)的發(fā)展初期，由于質量不穩(wěn)定以及存在各種缺乏信用的企業(yè)，這時候最需要控制互補產品以改善其質量和形象。例如，在彩電出現(xiàn)的早期，美國無線電公司（RCA）對內部服務機構的需要比日后大得多，因為到那時獨立的服務商店也已掌握了彩電維修技術。當互補產品業(yè)成熟時，退出此產業(yè)或利用企業(yè)在此產業(yè)的地位實現(xiàn)收獲戰(zhàn)略可能是合乎需要的（中國移動通信集團剝離手機維修）。此時，獨立的供方可以把工作做好，而控制互補產品的企業(yè)已不再能夠推出獨特的產品來維持其4、辨識具有戰(zhàn)略重要性的互補產品考慮到互補產品對企業(yè)的競爭地位以及產業(yè)結構都具有潛在的重要性，企業(yè)必須明白哪些產品是其產品的互補產品房主保險房地產經紀人部分住宅互補產品游泳池烤肉架托兒所花園澆水軟管具有戰(zhàn)略重要性的互補產品具有兩個特點：目中被聯(lián)系在一起或可以被聯(lián)系在一起的。的（2）它們對彼此競爭地位有顯著的影響。在大多數控制互補產品以獲得潛在競爭優(yōu)勢的情況中，買方總是將互補產品與該企業(yè)產品在一定程度上相聯(lián)系的?；パa產品間的關聯(lián)，使得顧客將它們的形象聯(lián)系在一起，綜合地而不是單獨地衡量它們的功能，或者把它們作為一個整體來衡量成本。這種聯(lián)系也是共享市場營銷的必要條件。第二種對檢驗互補產品戰(zhàn)略重要性的測試，是考察控制此種互補產品對競爭優(yōu)勢和產業(yè)結構的影響情況。除非互補產品在降低總成本或者在一組相關產品的差異戰(zhàn)略上起著實質性的影響，否則控制與否此種產品對企業(yè)來說是不太重要的。462捆綁式經營捆綁式經營就是僅將可分離的產品或服務捆在一起向買方出售。務支持捆在一起經營（現(xiàn)在提供一攬子解決方案）。捆綁式經營意味著向所有買方提供相同的捆綁式產品和服務，而未考慮顧客間需求的差異。買方常常對捆綁式經營反應不同，這是因為他們需要的產品或服務組合不同，或是由于他們對各種產品或服務的需求程度不同。在上述任何一種情況下，捆綁式經營對某些買方來說只能是次最優(yōu)的選擇。在捆綁式經營對某些買方只是次最優(yōu)選擇時，除非它能帶來某些抵消性的好處，買方不會愿意接受。如果將產品捆在一起作為整體出售，提供其中各部分產品可以共享價值鏈活動，那么可由此獲得潛在的競爭優(yōu)勢。捆綁式經營的競爭優(yōu)勢可歸納為以下幾類：捆綁式經營的經濟性企業(yè)只提供某種捆綁式產品時，其成增強差異性同只銷售捆綁式產品中部分產品的競爭對手相比，采用捆綁式經營的企業(yè)較易實現(xiàn)差異化的目的。在更廣闊的基礎上實現(xiàn)差異化實行捆綁式經營的企業(yè)和企業(yè)可使整個捆綁式產品系統(tǒng)獲得最佳的效果。差的機會如果不同的買方對捆綁式產品中的各個部分有提高進入/移動壁壘捆綁式經營使企圖進入的競爭對手必須在捆綁式產品的每個組件上都發(fā)展生產能力，而不能專門化經營，如此提高了進入壁壘。緩和競爭在都采用捆綁式經營廠商間的競爭要溫和些，而在既有捆綁式經營，又有非捆綁式經營的廠商間，競爭要實行捆綁式經營的企業(yè)，遭受采取目標較為集聚的非捆綁式經營企業(yè)攻擊的潛在脆弱性，決定了捆綁式經營的風險。買方需求的多樣化如果在某產業(yè)中，買方的要求大相徑庭，那么捆綁式產品對部分買方群就可能是次優(yōu)選擇，結果是，與采用集聚戰(zhàn)略向該買方群提供各種特殊組合的企業(yè)相比，捆綁Express)將免費食物、免費行李運送以及其它一些傳統(tǒng)上和空運捆綁式經營的業(yè)務從空運中分離出來。這就使那些對價格敏感，而又不需要分離出去業(yè)買方自組捆綁式產品的能力當買方自身已具有技術、財力和管理上的能力來組合此捆綁式產品時，此種戰(zhàn)略就變得以更優(yōu)惠條件提供捆綁式產品組件的專業(yè)能力當集聚力量于捆綁式產品中的一件或幾件產品的專門企業(yè)能夠在生產時獲取低成本或者能使產品差異化，捆綁式經營戰(zhàn)略就變通過聯(lián)合實行捆綁式經營如果采取集聚戰(zhàn)略的競爭對手可以通過相互聯(lián)合來提供捆綁式產品，那么采取捆綁式經營3、捆綁式與非捆綁式經營戰(zhàn)略捆綁式經營的競爭優(yōu)勢和其風險之間的平衡決定了企業(yè)采用此戰(zhàn)略是否合適。捆綁式經營的風險為采用集聚戰(zhàn)略的競爭對手提供了進攻的缺口。在一個產業(yè)中，如果采取捆綁式經營具有顯著的競爭優(yōu)勢而其風險很低，它就會成為最突出的戰(zhàn)略。不過，捆綁VCD和DVD中是否要捆綁卡拉OK）然而，當買方的需求差別很大，并且捆綁式產品對部分買方群具有明顯優(yōu)勢并不是因為數量的原因或捆綁式戰(zhàn)略盛行的原因，此和旅游業(yè))在大多數產業(yè)中，伴隨產業(yè)演變的似乎是非捆綁式經營的趨勢。例如，在商務保險業(yè)中，標準化的捆綁式保險已被各單項的服務——如損失預防咨詢等代替。今天的買方可以根據自己的需要得到廣泛的或者特別的服務。另外一個可能非捆綁式化的產業(yè)是音像產品體系。正如音樂產品曾經捆綁式出售，而如今常常單獨出售一樣，音像系統(tǒng)似乎也會分為顯示器、喇叭、控制器和游戲單隨著時間的推移而出現(xiàn)非捆綁式經營趨勢，這是由于捆綁式經營的競爭優(yōu)勢和風險伴隨產業(yè)演變而變化：買方自我組裝捆綁式產品的能力提高產品/技術標準化出現(xiàn)了對捆綁式產品中各種組件的需求減少了/變化了產業(yè)規(guī)模抵消了捆綁式經營的