某集團組織結(jié)構(gòu)的運行情況

某集團組織結(jié)構(gòu)的運行情況目錄一、新奧集團未來三年發(fā)展思路二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)狀三、問卷、訪談四、組織的原則與職能五、集團公司的三種定位六、新奧集團組織的現(xiàn)在七、新奧集團的關(guān)鍵組織矛盾八、新奧集團組織的未來（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團2001年司慶會上的講話）一、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴張：到2004年，使燃?xì)饪毓晒镜氖兄颠_(dá)到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶，基本上達(dá)到中國燃?xì)獾谝环咒N商的規(guī)模。二、燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)做大，到2004年以前，完成在國內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤過億的業(yè)績。三、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備：未來的重點的是光電、風(fēng)能和儲能等高科技產(chǎn)品。重點強化研發(fā)工作，把核心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。一、新奧集團未來三年的發(fā)展思路四、地產(chǎn)加快發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模擴張：第一、集團盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強化地產(chǎn)事業(yè)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。第二、建立符合市場發(fā)展規(guī)律、健康有效運作機制。加強員工隊伍建設(shè)。第三、提升企業(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。第四、走出本土，參與北京的地產(chǎn)建設(shè)，并實施地產(chǎn)與燃?xì)獠⑦M(jìn)的戰(zhàn)略，逐步向其它燃?xì)馔獠撼鞘邪l(fā)展，形成規(guī)?；瘮U張的格局。

第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強、做精、做實的原則，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店的建設(shè)。第六、有效利用燃?xì)饪毓晒驹谙愀凵鲜械膬?yōu)勢，適時、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)在董事長總經(jīng)理董事長辦公室總工程師總會計師總經(jīng)濟師督委會總督察督察室秘書室審計室教育培訓(xùn)部人力資源部經(jīng)濟發(fā)展部執(zhí)行委員會副總廊坊物業(yè)管理公司教務(wù)處培訓(xùn)管理處廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽能公司設(shè)備公司石家莊化機公司運輸公司副總副總副總無錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安全委員會財務(wù)部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營管理處物資處客戶總監(jiān)副總?cè)耸鹿芾硖幮匠旮＠幙蛻糍Y源部技術(shù)質(zhì)量部集團辦公室公關(guān)文化處國際合作處檔案管理處行政管理處副董事長兼黨委書記黨工團華新技術(shù)公司上海辦事處英國辦事處決策層集團職能層分（子）公司層北京新奧燃?xì)庥邢薰颈本┬聤W京谷燃?xì)庥邢薰颈本┬聤W京昌燃?xì)庥邢薰竞J島新奧燃?xì)庥邢薰纠确恍聤W燃?xì)庥邢薰玖某切聤W燃?xì)庥邢薰厩鄭u新奧燃?xì)庥邢薰厩鄭u新奧城陽燃?xì)庥邢薰局T城新奧燃?xì)庥邢薰靖笨偧夹g(shù)質(zhì)量部副總?cè)A東業(yè)務(wù)開發(fā)部總工程師總經(jīng)濟師經(jīng)營管理部總會計師財務(wù)部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務(wù)開發(fā)部東北業(yè)務(wù)開發(fā)部京津業(yè)務(wù)開發(fā)部香港辦事處新奧燃?xì)饪毓晒景参k公室技術(shù)處質(zhì)量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會計處新奧集團組織結(jié)構(gòu)圖集團辦公室組織結(jié)構(gòu)圖集團辦公室主任副主任秘書2公關(guān)文化處處長*副處長國際合作處處長行政管理處處長檔案處處長秘書1打字員2公關(guān)管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團辦公室主任*副主任經(jīng)濟發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)濟發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長副處長綜合管理處處長經(jīng)營理處處長程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉庫庫管1制度管理1綜合計劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項目評估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁制作1法律事務(wù)管理1綜合統(tǒng)計1人力資源部、客戶資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險福利管理1薪酬管理1客戶資源部主任客戶關(guān)系管理1翻譯1服務(wù)管理1督察室組織結(jié)構(gòu)圖主席秘書長總監(jiān)督督委副主席中級督察員4高級督察員2初級督察員2秘書2中級審計4高級審計2初級審計2督察室主任主任助理審計室主任副主任秘書室主任總督察技術(shù)質(zhì)量部、安全委員會組織結(jié)構(gòu)圖技術(shù)質(zhì)量部主任主任助理設(shè)備管理1技術(shù)處處長*技術(shù)管理2檔案管理1質(zhì)量處處長質(zhì)量管理1安全委員會辦公室主任保衛(wèi)處處長經(jīng)警中隊中隊長1副隊長1經(jīng)警分隊分隊長2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人財務(wù)部主任副主任資金處處長副處長資產(chǎn)處處長證券處處長會計處主任財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖加油站會計1*運輸公司會計1公司會計1*出納1管理會計1電算管理員1資金會計1*資金管理1保險員1新奧燃?xì)饪毓晒窘M織結(jié)構(gòu)圖董事局技術(shù)安全質(zhì)量部主任副主任經(jīng)營管理部主任、主任助理總經(jīng)理辦公室財務(wù)部主任人力資源部客戶資源部主任山東東北京津華東業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師各燃?xì)獬蓡T企業(yè)研發(fā)管理1質(zhì)量工程管理1設(shè)備計量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項目評估1綜合管理1信息管理1客戶關(guān)系管理1服務(wù)管理1證券投資會計1核算會計1資金會計1出納員1注:人力資源部、客戶資源部同集團公司相應(yīng)部門翻譯1廊坊新奧燃?xì)夤窘M織結(jié)構(gòu)圖（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4協(xié)調(diào)員1統(tǒng)計員1施工技術(shù)1組長6現(xiàn)場管理員15技術(shù)員1調(diào)度員3調(diào)度中心調(diào)度長設(shè)備維護組長巡線組組長收費組組長內(nèi)勤1設(shè)備維護8司機兼1巡線員12檢測員3監(jiān)護員2司機兼1收費員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊隊長運行工9電工2焊工2輔助工2戶內(nèi)安裝技工3司機兼1營業(yè)所所長3司機兼3運行工2操作工5座席員7派工員1門站站長加氣站站長工程部主任*副主任2運營部主任副主任華新燃?xì)夤こ碳夹g(shù)開發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術(shù)經(jīng)濟室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財務(wù)科駐外設(shè)計組設(shè)計管理部新奧集團太陽能公司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度室財務(wù)部集熱管車間副總經(jīng)理總工研發(fā)中心銷售部綜合辦副總經(jīng)理技術(shù)部供應(yīng)部市場部熱水器車間質(zhì)量管理部新奧集團石家莊化工機械股份組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會股東大會一車間二車間三車間四車間保衛(wèi)科行政科探傷室技術(shù)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財務(wù)部銷售部研發(fā)中心綜合辦質(zhì)管部董事會總經(jīng)理安全委員會企業(yè)管理委員會三車間四車間安委會辦公室石家莊化工機械股份各職能部門崗位設(shè)置生產(chǎn)部主任1調(diào)度1計劃員1統(tǒng)計員1庫管員1財務(wù)部主任1總帳會計成本會計材料會計出納叉車拖拉機司機2車間注：會計6人綜合辦主任1勞資員2考核培訓(xùn)員1綜合統(tǒng)計1文秘2打字員1話務(wù)員1微機管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機1班車司機5司機兼秘書2行政科科長1車隊隊長1廊坊新奧物業(yè)管理組組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財務(wù)部管理部總工程師工程部總經(jīng)理助理經(jīng)營部管理處甲管理處乙集團總部管理處管理處丙總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會計出納廊坊新奧物業(yè)管理組組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理助理管理部主任單身公寓財務(wù)部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設(shè)備組保修組經(jīng)營部主任收費組幼兒園經(jīng)營組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀(jì)花園管理處總部物業(yè)管理處處長廊坊新奧建筑按裝工程組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦質(zhì)安科工程技術(shù)科供應(yīng)科總經(jīng)理助理經(jīng)營科財務(wù)科新奧集團公司職位職級一覽表集團及各成員企業(yè)人員層次統(tǒng)計表新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽集團公司燃?xì)饪毓晒救A新技術(shù)公司地產(chǎn)開發(fā)公司建筑安裝公司物業(yè)管理公司組織職責(zé)說明書有有有有有有組織分權(quán)手冊無無無無無無業(yè)務(wù)流程手冊有有無無無無代理人制度無無無無無無一、組織職責(zé)規(guī)定：新奧集團公司以及下屬各公司在部門職責(zé)的劃分方面，我們透過文件和訪談二種途徑進(jìn)行了了解。⑴文件方面：所有公司都有部門職責(zé)說明文件，而其中除石家莊化機公司將部門職責(zé)、組織架構(gòu)、崗位和編制整合外，其他公司只是單獨的列出部門職責(zé)內(nèi)容。⑵部門關(guān)系：集團近幾年發(fā)展較快，加上燃?xì)饪毓晒镜纳鲜泻托率聵I(yè)的購并，使得部門間，尤其集團公司和下屬公司的職能部門間的關(guān)系，不是非常的清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責(zé)，但因組織變化較快、正副職、兼職和實際工作交辦等因素，使得對于職責(zé)范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是非常清楚與準(zhǔn)確。新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明⑷職責(zé)運營：因為職責(zé)描述清晰度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的關(guān)系，部門職責(zé)和實際運作存在著差異（主要受人力資源的限制），也使得員工產(chǎn)生困惑。二、組織分權(quán)體系：組織分權(quán)體系我們由制度文件、訪談和從財務(wù)管理的運作等方面進(jìn)行了解。⑴分權(quán)文件：基本在制度規(guī)定中可看到一些，但沒能找到完整的系統(tǒng)性文件。⑵分權(quán)運作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng)理或集團總部。分權(quán)也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立刻收回為集權(quán)操作。例如：信息中心的計算機設(shè)備采購本來由經(jīng)濟發(fā)展部主任簽審，由集團總經(jīng)理終審，就可以了。但現(xiàn)在必須要有集團總裁終審，原因是北新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明京燃?xì)庖淮未蟮墓潭ㄙY產(chǎn)的采購，沒有經(jīng)過王總的簽審，于是總裁在一次早餐會上突然宣布，所以的固定資產(chǎn)的采購收到集團總裁。在財務(wù)權(quán)上：每個月各公司向集團財務(wù)部提報下個月的現(xiàn)金流動計劃，經(jīng)核準(zhǔn)后的流動支出，授權(quán)各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。在人事權(quán)和物資管理權(quán)是也是如此。三、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)：業(yè)務(wù)流程方面，我們僅由制度文件中進(jìn)行了解。在實際工作中，所有的業(yè)務(wù)工作都有流程，只是有時具有一定的可變性，雖然這也不阻礙企業(yè)的工作進(jìn)行，但對管理體系的規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng)文件上，僅對部分業(yè)務(wù)運作和運作過程有著相關(guān)的規(guī)定和設(shè)計。不夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字?jǐn)⑹龊蜆I(yè)務(wù)過程為主，缺乏部新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明門及部門間流動程序、所使用表單、表單流程以及流程與分權(quán)的結(jié)合描述。四、代理人制度：經(jīng)過調(diào)研，目前新奧集團沒有建立代理人制度。1-《新奧集團企業(yè)管理狀況調(diào)查統(tǒng)計報告》中關(guān)于對組織每個問題的調(diào)查的回答結(jié)果yy2-訪談新奧集團中高層對組織看法的匯整資料三、新奧集團組織問卷、訪談新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容2您覺得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)清楚嗎？了困惑，所以說，組織結(jié)構(gòu)看起來很清楚，而在實際運作中并不清晰。4-集團部門職責(zé)不是很清楚，例如集團有技術(shù)質(zhì)量部，燃?xì)饪毓晒疽灿屑夹g(shù)質(zhì)量部，我們要上報資料，不知道往那報，只有一式二份都報。5-幾個副總的職權(quán)范圍方面，專業(yè)副總的職責(zé)較為明確，行業(yè)副總的有些模糊。3事業(yè)部制的取消的原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個瓶頸。4您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運作的如何？1-目前還是集權(quán)，將來要發(fā)展分權(quán)，燃?xì)饪毓晒境闪⒘?，有些部門在獨立運作，而一些重要部門如人事、制度、計劃、財務(wù)、投資等還是收在集團。2-燃?xì)饪毓晒窘衲暝路莶懦闪?，與集團的關(guān)系還不是很清楚，各部門的職責(zé)也不是很明確。而且，現(xiàn)在新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容4您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運作的如何？公司普遍存在怕負(fù)責(zé)任心的心理，許多事該定的也報到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢的事也要總經(jīng)理批，影響效率。4-建議集團人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級以上都要管，沒必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權(quán)的思想，一旦出現(xiàn)問題，首先考慮的是收回權(quán)力。5你認(rèn)為目前各部門的工作效率如何？有什么樣的問題？1-上市公司與非上市公司之間，有些部門還沒有完全獨立，我認(rèn)為應(yīng)該獨立的。整個組織體系，現(xiàn)在還在過度期，有些原因?qū)е滦实拖拢@情況是有的。2-從效率上講，機關(guān)工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率卻不高，有點國企的味道。行政層次太多，容易引起矛盾，有些機構(gòu)是不是必要，可作進(jìn)一步探討。新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容6你覺得新奧目前的組織結(jié)構(gòu)在運作中存在的最大問題是什么？目前組織運作最大的問題，我感覺是今后一段時期地域擴張與產(chǎn)業(yè)擴張后，下面子公司與集團總部的職能定位問題，也就是治理結(jié)構(gòu)問題。7新奧集團的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很快，你怎么看待這個問題？由于集團發(fā)展太快，所以集團組織結(jié)構(gòu)的變化也比較快，原來集團公司管理職能較為弱化，實行了一段事業(yè)部制，后來隨著集團總部職能部門的逐步到位，事業(yè)部逐漸被取消，基本上是集權(quán)式管理。但今年燃?xì)夤煞莨旧鲜泻?，根?jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃?xì)饪毓晒緦嶓w化，所以又成立了燃?xì)饪毓晒究偛?，設(shè)立了相關(guān)部門。8面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。四、組織的原則與職能一、組織理念：

⑴組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學(xué)的“器官”（organ）一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)體系。這句話，表示了在①組織設(shè)計上的結(jié)構(gòu)性問題、②專業(yè)化的分工和③部門關(guān)系的構(gòu)建。⑵管理學(xué)家亨利教授認(rèn)為：「組織有二個含義：一是作為實體本身的組織，即為達(dá)到目標(biāo)而結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的一群人。二是作為過程的組織，即構(gòu)造或安排組織中各組成部分的活動過程」。這個理念，表示出組織的二個層面：①組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系②組織的業(yè)務(wù)活動過程～部門工作關(guān)系和流程。⑶Katz&Kahn認(rèn)為：「組織是一個投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個與環(huán)境相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)」。這個看法，提出二個思考：

①組織的效益即產(chǎn)出÷投入的最大化②組織隨環(huán)境因素的變化性。二、組織職能：依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計規(guī)劃要能：

⑴組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略：組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。

⑵組織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性：不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和需求，不宜采用一套模式，對不同特性的公司，進(jìn)行相同的管理。

⑶組織分權(quán)體系要做到權(quán)責(zé)分明：部門及其主管承擔(dān)著多少責(zé)任，相應(yīng)地，需要什么樣的權(quán)力，給予權(quán)力，主管就必須為工作承擔(dān)成敗責(zé)任。

⑷組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計要不斷地進(jìn)行優(yōu)化，要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。

⑸組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。三、組織管理：組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi)在的部門運作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)流程（人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動）。因此，良好的組織管理要能像人一樣：

⑴科學(xué)化：組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù)7）。

⑵制度化：規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效率，所以要保有彈性的制度化管理，。

⑶職能化：在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。

⑷程序化：以程序替換經(jīng)驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì)和效率。五、集團公司的三種定位從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司——典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。六、新奧集團組織的現(xiàn)在新奧集團的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團公司的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三項特征：⑴突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)：從集團組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團的主業(yè)地位，并逐步朝著獨立經(jīng)營的組織模式發(fā)展，階段性的會產(chǎn)生兩個總部的現(xiàn)象。⑵高度集權(quán)的管理型組織：從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新奧集團采取的是以集團為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對燃?xì)饪毓晒居杉瘓F總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團副總分管每一個版塊，職能管理則以集團職能部門進(jìn)行直接管理。⑶強調(diào)技術(shù)管理型的組織：三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）都是技術(shù)職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管理模式。⑷垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式：集團總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，同時直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)?。也就是說，集團總經(jīng)理一竿子深入到基層公司的管理。⑸強化督察功能輔助管理模式：集團賦予督委會及所屬部門的超然地位和職權(quán)，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層匯報。新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實也存在以下的問題：⑴一套班子或一種模式的管理缺陷：新奧集團各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大的。在管理人才上，要找到對各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對其進(jìn)行有效管理和系統(tǒng)設(shè)計的，是非常難的。因此，就會產(chǎn)生管理失誤，或各子公司不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。⑵組織的疊床架屋：集團公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價值等的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團10.8％。⑶總經(jīng)理的管理障礙：從新奧集團組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有：①集團總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度耄瑢⒂绊憣ζ渌a(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理。②集團總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦?，如此的深入和多達(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。③集團總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時，集團公司職能部門能扮演什么角色，還是閉口不說