小米扁平化管理制度

小米扁平化管理制度小米扁平化管理制度

花80%時間找人

小米團隊是小米勝利的核心緣由。和一群聰慧人一起共事，為了挖到聰慧人不惜一切代價。假如一個同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效關心整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以特別有熱忱。來到小米工作的人聰慧、技術一流、有戰(zhàn)斗力、有熱忱做一件事情，這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。

所以當時我打算組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合伙，全是技術背景，平均年齡42歲，閱歷極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念全都，大都管過超過幾百人的團隊，布滿創(chuàng)業(yè)熱忱。

假如你招不到人才，只是由于你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當時，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個特別資深和精彩的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合伙人輪番和他溝通，整整12個小時，打動了他，最終工程師說：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應你們算了！”

少做事，管理扁平化

中國很長時間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營。做許多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少?；ヂ?lián)網(wǎng)時代講求單點切入，逐點放大。

扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的力量。設定管理的方式是不相信的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡潔了。

當然，這一切都源于一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，略微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插究竟的執(zhí)行。大家互不干涉，都盼望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。

除七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一嘉獎就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。

這樣的管理制度削減了層級之間相互匯報鋪張的時間。小米現(xiàn)在2500多人，除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什么季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合伙人只開過三次集體大會。2024年815電商大戰(zhàn)，從策劃、設計、開發(fā)、供應鏈僅用了

不到24小時預備，上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。

我第肯定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時間是參與各種產(chǎn)品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，進行產(chǎn)品層面的爭論會。許多小米公司的產(chǎn)品細節(jié)，就是在這樣的會議當中和相關業(yè)務一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起爭論打算的。

強調(diào)責任感，不設KPI

全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。

小米強調(diào)你要把別人的事當成第一件事，強調(diào)責任感。比如我的代碼寫完了，肯定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必需第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不肯定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強調(diào)的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必需要對用戶價值負責。

透亮?????的利益共享機制

小米公司有一個理念，就是要和員工一起共享利益，盡可能多的共享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的方案。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。

我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；其次是在期權上

真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購；第三是團隊做事的確有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿意感，許多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。

與米粉交伴侶

做伴侶的心理就是，假如你這個問題是你的伴侶來找你解決的話，你會怎么做？那當然是你能解決就給他立即就解決了，解決不了也要想方法幫他解決。

小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線給予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權依據(jù)自己的推斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。

再比如，小米在微博客服上有個規(guī)定：15分鐘快速響應。還特地開發(fā)了一個客服平臺。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答。從我開頭，每天會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括全部工程師，是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。

為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開頭就要求全部員工，在伴侶使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產(chǎn)品本身消失了Bug，都要以解決問題的思路去關心伴侶。甚至要求全部工程師通過論壇、微博和等

渠道和用戶直接取得聯(lián)系。

小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們立刻就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參與和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程