工程項目管理實施細則

工程工程管理實施細那么工程工程管理實施細那么為進一步深化公司內(nèi)部管理體制改革，在認真總結我公司一級管理、一級核算經(jīng)受得根底上，保證工程主要生產(chǎn)要素優(yōu)化配置與動態(tài)管理，提高公司綜合實力與在國內(nèi)外建筑市場得競爭力量，結合公司實際狀況，制訂本暫行規(guī)定。一、 工程管理指導思想推行工程管理得指導思想就是：從公司實際動身，建立以工程經(jīng)理責任制為根底、以工程本錢核算為中心、以管理層與作業(yè)層合理別離為特征得工程工程管理體制與運行機制，并實施與此相適應得內(nèi)部配套改革，全面提高企業(yè)綜合管理水平與經(jīng)濟效益，為公司長遠開展奠定根底。二、 工程部組織模式、機構設置與職能1、組織模式工程部實行工程經(jīng)理責任制、工程經(jīng)理就是公司經(jīng)理在工程上得代表人，對公司經(jīng)理負全責，同時對工程工程合同目標負責；、工程經(jīng)理在授權范圍內(nèi)行使職權，主要負責組織、指揮本工程工程得生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入本工程得人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素；、負責處理與本工程有關得外部關系。2、機構設置、工程部組織機構應精干高效、構造合理〃，依據(jù)工程工程規(guī)模、技術、工藝特點及管理工作量得大小，組建適合工程特點得組織機構。公司不專設施工隊伍，由工程部依據(jù)工程特點報請公司組織外包施工隊伍；、公司應有意向地派工程經(jīng)理預備人選參與工程得投標與合同談判工作。3、工程部得職能就是：做好對工程工期、本錢、質(zhì)量、平安四大把握，搞好合同、信息、現(xiàn)場、回款四項管理與組織協(xié)調(diào)，全面完成工程目標方案。三、公司對工程得考核與工程審計1、 公司對工程部得考核、公司對工程部年、季、月考核指標就是：總包與自行完成施工產(chǎn)值、本錢降低率與本錢降低額、資金回收率、主要把握點、平安生產(chǎn)、工程合格率與優(yōu)良品率、全員勞動生產(chǎn)率、機械利用率、現(xiàn)場管理、貫標狀況、內(nèi)審結果等。、工程交工后結合?工程經(jīng)理責任書?公司對工程進展經(jīng)濟分析與技術評價。經(jīng)濟分析包括工期、全員勞動生產(chǎn)率、本錢降低率、降低額與財務收支分析，同時還包括綜合社會效益。技術評價包括工程質(zhì)量及為提高質(zhì)量而接受得先進管理技術。2、 實行工程經(jīng)理述職報告制度，工程完工后工程經(jīng)理必需向公司進展述職。由辦公室組織，公司領導與有關業(yè)務部門參與。3、實行對工程審計制度，公司對施工周期一年以上工程分別進展期中與完工審計，對施工周期一年以內(nèi)得工程進展一次完工審計。審計內(nèi)容主要包括：責任目標完成狀況，工程執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)狀況，工程結算與工程盈虧狀況。清理核算工程資產(chǎn)，考核評價工程主要財務指標。四、 工程部與公司得關系1、 工程部就是公司在施工工程上得派出機構，工程部代表公司對工程施工生產(chǎn)經(jīng)營全面行使把握、管理與協(xié)調(diào)職能。工程部必需承受公司職能部門得指導、檢查、監(jiān)視與考核。工程管理人員在行政與業(yè)務上均要聽從工程部領導，對工程經(jīng)理負責。同時要承受公司對口職能部門得監(jiān)視、檢查與指導。公司業(yè)務部門要不斷合理優(yōu)化生產(chǎn)要素得配置，樂觀為現(xiàn)場效勞。2、 公司與工程部就是工程目標責任關系，在經(jīng)濟上就是責任監(jiān)視與執(zhí)行得關系。工程開工前，由公司組織有關業(yè)務部門對工程進展全面、科學得分析與猜測，確定工程得主要考核指標，并作為公司與工程簽定?工程經(jīng)理責任書?得依據(jù)。3、 堅持公司就是利潤中心，工程部就是本錢中心得原那么，工程部與公司之間不存在利潤分成得問題，不允許工程部截留工程利潤；實現(xiàn)工程工程合同目標后，工程部隨即解體，工程部將資金與辦公用品全部上交公司。4、 為搞好工程之間得動態(tài)平衡，要充分加強公司辦公室及其她職能部門對工程得動態(tài)管理、強化管理職能，樂觀為現(xiàn)場效勞。五、 工程把握工程部對工程得工期、質(zhì)量、平安、本錢要實行動態(tài)把握得管理方法。1、工程工期目標把握、工程部以合同確定得工期作為工程工期得總體把握目標，由辦公室牽頭編制一級網(wǎng)絡方案，工程部編制二級與三級網(wǎng)絡方案。、工程部要定期檢查網(wǎng)絡方案得總體運行狀況，準時平衡、調(diào)整現(xiàn)場資源，使工程始終處在一種科學、合理、協(xié)調(diào)與動態(tài)優(yōu)化得狀態(tài)。工期目標就是通過各種方案來實現(xiàn)得，工程得年、季、月方案必需置于網(wǎng)絡方案嚴格把握之下。、按公司規(guī)定年度方案由辦公室統(tǒng)一下達，工程部依據(jù)總體網(wǎng)絡方案與公司年度方案編制季、月、周作業(yè)方案。工程部季、月方案應準時報公司辦公室，并由辦公室進展相應平衡、協(xié)調(diào)、整理，上報下達。2、 工程質(zhì)量目標把握工程部與參與工程施工人員要認真貫徹實施IS09001質(zhì)量體系標準，完善質(zhì)量保證體系，強化工程全過程把握，加大質(zhì)量檢查與處分力度，把質(zhì)量管理體系與獎金安排掛起鉤來。3、 平安目標把握建立平安組織系統(tǒng)與相應平安責任系統(tǒng)，不斷增加各類人員得平安意識，提高平安把握力量。工程部應依據(jù)工程特點制訂相應得平安措施，認真做好平安預控。4、 本錢目標把握建立生產(chǎn)要素在工程上得優(yōu)化配置與動態(tài)把握。全面實行工程目標本錢責任制，本錢與獎金掛鉤，實行本錢拒絕。六、資金管理1、 財務部負責該工程建立期內(nèi)得財務管理與會計核算工作。2、 為強化工程得資金管理，公司對工程所需一切開支實行統(tǒng)一調(diào)配。不在工程所在地單設銀行帳戶，以工程部專人負責從公司財務部借備用金形式用于零星選購及日常支出，工程部于每月底前做出用款方案，報公司財務部門及主管領導審批；定期到公司財務部核銷已支出費用，以便于公司準時了解工程本錢費用狀況，對此做出正確得決策。凡未納入用款方案與程序?qū)徟掷m(xù)得款項，財務部有權拒絕支付。3、 資金支出限額審批、每月材料物資選購方案由工程部依據(jù)工程進度用量進展編制，經(jīng)工程經(jīng)理批準后報公司選購部及主管領導審批，平衡、同意后由選購部集中統(tǒng)一選購。、嚴格把握對外分包工程款得支付，對外分包工程進度款得支付必需由工程部依據(jù)?工程分包合同?編制付款方案與?分包工程價款結算單？，結算單經(jīng)雙方簽字認可后，報公司財務部及主管領導審批后，財務部方可辦理。、現(xiàn)場管理費用得開支范圍與標準執(zhí)行公司得現(xiàn)行規(guī)定。七、工程得本錢核算與本錢管理1、工程本錢就是考核工程得主要指標，開工前公司財務、市場、選購部門與工程部依據(jù)工程得實際狀況，猜測本錢基數(shù)，并在工程施工過程中依據(jù)市場價格變化與工程量增減變化及時調(diào)整本錢考核基數(shù)。工程得本錢管理以本錢核算為中心，加強工程本錢猜測、本錢方案、本錢動態(tài)把握與本錢分析，真正做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。工程本錢核算以單位工程為根本核算對象，本錢核算至施工隊。本錢核算要每月進展一次。2、財務部為本錢核算責任單位，負責目標本錢得制訂，進展本錢分析；工程部負責編制單位工程方案本錢與實際預算本錢；選購部負責進展材料核銷，編制單位工程材料費用明細表；機具管理人員負責按單位工程照實填報設備租賃表與周轉(zhuǎn)材料租賃表；其她各項本錢費用由財務部負責歸類。八、物資設備管理1、 工程部材料物資由工程部派專人負責管理，材料物資得出入庫必需按時登記入帳，并定期與財務部門進展核對。2、 物資材料實行歸口管理，工程部需選購得材料應依據(jù)工程進度先以電傳、電子郵件或其她形式報公司辦公室，辦公室匯總后傳遞給主管領導及選購部，由選購部先在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)解決，大宗選購必需經(jīng)過選購部集中選購，確需在當?shù)剡x購時，應準時反響，選購部如無特殊緣由，必需在24小時內(nèi)答復。零星應急材料必需在當?shù)剡x購時，由工程經(jīng)理簽字同意，并同時報公司辦公室及選購部備案。3、 嚴格把握選購價格，選購部、財務部應對市場材料價格進展具體調(diào)查，共同制訂合理得價格表，執(zhí)行限價選購制度。為適應市場價格得變化，價格表要準時予以調(diào)整。4、 全部材料實行限額領料制度，在公司內(nèi)部材料消耗定額未發(fā)布之前，以批準得材料預算扣除5-10%以與當月使用量為發(fā)料根底，因特殊緣由需以周工作量數(shù)額領料時，應以保證材料得平安存放與文明施工為前提。5、建立健全材料余額、廢料回收制度，選購部會同工程部要準時回收，統(tǒng)一處理。6、甲供材料由選購部負責組織找差，工程部、財務部共同幫忙。九、施工技術管理1、 工程技術管理實行工程經(jīng)理領導下得工程總工程師（技術負責人〕制。技術負責人全面負責工程部技術、質(zhì)量管理工作，代表公司與工程部對外技術聯(lián)絡及涉外工作。2、 工程部技術管理部門要樂觀推廣應用新技術，不斷優(yōu)化施工方案，負責做好現(xiàn)場技術管理工作，從而保證工程質(zhì)量與降低工程本錢。3、 施工組織設計就是施工預備與施工過程必需遵循得根本技術經(jīng)濟文件，就是工程管理得總規(guī)劃。大、中型工程施工組織設計由公司總（副〕工程師與技術部組織編制，經(jīng)公司有關業(yè)務部門會審，經(jīng)公司主管領導審定與批準后報建立單位備案或批準；小型工程得施工組織設計由工程技術負責人組織編制，有關業(yè)務部門會審，經(jīng)工程經(jīng)理審定與批準后報建立單位備案或批準。十、工資獎金安排1、 實行工程工程目標責任考核。工程經(jīng)理全面負責、工程部領導班子集體風險抵押、目標考核與獎懲掛鉤。2、 公司派往工程部工作人員工資獎金必需與工程本錢、自行完成施工產(chǎn)值、進度（工期〕、平安、質(zhì)量、現(xiàn)場管理掛鉤，實行本錢拒絕，未完成目標本錢按比例扣發(fā)獎金。十一、經(jīng)濟合同管理與工程結算1、 工程工程施工承包合同由公司市場部負責簽訂，合同談判時應邀請公司有關業(yè)務部門、工程經(jīng)理與工程部合同管理人員參與。工程部得物資選購合同、機具租賃合同按公司有關部門授權范圍進展簽訂。2、 加強合同得履約管理與現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)工作。工程承包合同、工程部與公司簽訂得合同由公司辦公室負責履約監(jiān)視、檢查。3、 工程結算由公司辦公室與財務部統(tǒng)一組織，工程部必需依據(jù)公司總體支配進展實施。十二、對外分包工程管理1、 工程部無工程對外分包權。假設工程工程缺乏勞動力，工程部應提前將所需工種、人數(shù)及推舉得分包隊伍根本狀況報公司辦公室，經(jīng)考核評價后，報主管領導批準，由公司與分包隊伍簽訂分包合同，如需在當?shù)剡x擇分包隊伍得，公司可以托付工程部與其簽訂分包合同。2、 分包隊伍得資質(zhì)審查、考察由公司辦公室組織有關部門與工程部有關人員共同進展，合同由辦公室或托付工程部負責簽訂。3、 分包隊伍由工程部統(tǒng)一管理，現(xiàn)場一切管理均執(zhí)行公司與工程部得有關規(guī)定。分包工程工程決不允許轉(zhuǎn)包。十三、工程回訪效勞1、工程回訪效勞表達了公司對已建工程工程負責得態(tài)度與優(yōu)質(zhì)效勞得企業(yè)作風