第三章-跨國公司-世界經(jīng)濟概論教學(xué)課件

第三章跨國公司第三章跨國公司1第一節(jié)跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國公司的內(nèi)涵：（一）跨國公司的名稱跨國公司名稱很多，最初，在西方報刊中，把跨越國界從事經(jīng)營活動的企業(yè)叫做多國企業(yè)(MultinationalEnterprises,MNEs)，此外，還有種種名稱，如國際公司(InternationalCorporations)、國際企業(yè)(InternationalBusiness)、全球公司(GlobalCorporations)和宇宙公司(Cosmoscorp)等。聯(lián)合國于1974年做出決定采用“跨國公司”（TansnationalEnterprises，TNCs）這一名稱，并設(shè)立一個政府間的跨國公司委員會和跨國公司中心作為永久性機構(gòu)。自此，跨國公司取代了多國公司成為聯(lián)合國統(tǒng)一名稱。第一節(jié)跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展一、跨國公司的內(nèi)涵：2（二）跨國公司的定義1、定義：由于劃分的標準不同，研究問題的角度不同，名稱定義也就不同，就是同一標準，定義也不會完全相同。對于跨國公司的劃分標準有這樣幾種：

（1）結(jié)構(gòu)標準：凡采用“地區(qū)分布”、“生產(chǎn)或服務(wù)設(shè)施”、“所有權(quán)”等作為劃分標準的，都屬于結(jié)構(gòu)性標準。例如:企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的國家的數(shù)目，最開放的學(xué)者認為，只要是在兩個（含兩個）以上國家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)，就可以稱為跨國公司，持保守觀點的學(xué)者認為要在六個以上的國家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)才可以稱為跨國公司。有人提出一個企業(yè)要稱為跨國公司，它的所有權(quán)必須被一個以上國籍的人士所掌握。有人認為作為跨國公司的企業(yè)其高級管理人員的國籍必須具有一個以上的國別。

（二）跨國公司的定義1、定義：由于劃分的標準不同，研究問題的3（2）營業(yè)標準：主要以在國外的生產(chǎn)、銷售、盈利，或資產(chǎn)等絕對額或相對數(shù)作為標準，但金額或百分比的具體數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少，則無統(tǒng)一的說法。如企業(yè)在國外的生產(chǎn)經(jīng)營（F）占總生產(chǎn)經(jīng)營(T)的比率（F/T）：該比率又可從銷售收入、資產(chǎn)、職員等指標來衡量計算。一般認為，企業(yè)的F/T比率大于某一任意選定的比率如25%，即可算是跨國公司。但是，這種標準在實際運用時會遇到困難。比如，一些大公司的F/T比率雖然不太高，但其絕對量則很大，而一些規(guī)模小的公司則由于海外經(jīng)營活動較多而F/T比率較高。所以有的學(xué)者在運用這一判斷標準時，提出總營業(yè)額不低于一億美元的限制條件。實際上，一F/T比率來劃分跨國公司，就是以企業(yè)的海外業(yè)績?yōu)闃藴省?/p>

（2）營業(yè)標準：主要以在國外的生產(chǎn)、銷售、盈利，或資產(chǎn)等絕對4(4)綜合界定聯(lián)合國在《跨國公司行為守則》以及1983年聯(lián)合國跨國公司中心發(fā)表的第三次《世界發(fā)展中的跨國公司》的報告中的定義：由在兩個或更多國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論此等實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個決策體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個或更多個的實體得以對其他實體的活動施行有效的影響，特別是與別的實體分享知識、資源和責任?！?/p>

(4)綜合界定聯(lián)合國在《跨國公司行為守則》以及1983年聯(lián)合5將上面的意思綜合起來，跨國公司的定義應(yīng)該是：（P90）具有全球性的經(jīng)營動機和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的實體，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計劃之下的國際經(jīng)濟組織。跨國公司的總部不一定設(shè)在本國，可以設(shè)在對本公司發(fā)展最有利的地方。跨國公司從本質(zhì)意義上來講是沒有國籍的全球性企業(yè)。但就跨國公司所在地來看，90%以上的跨國公司總部設(shè)在發(fā)達國家，不到1%的總部設(shè)在中歐和東歐，8%的總部設(shè)在發(fā)展中國家。將上面的意思綜合起來，跨國公司的定義應(yīng)該是：（P90）62、跨國公司的三要素

以聯(lián)合國對跨國公司的定義，可歸納出以下三個要素：（1）位于多國的經(jīng)濟實體，母公司通過股權(quán)或其他方式對其他實體進行控制，也即施加有效影響。（2）統(tǒng)一決策體系下的共同戰(zhàn)略和配套政策。（3）分享權(quán)利和分擔責任。2、跨國公司的三要素以聯(lián)合國對跨國公司的定義，可歸納出以下7（二）跨國公司國際化經(jīng)營的度量1、跨國經(jīng)營指數(shù)（TansnationalityIndex,TNI）TNI=(國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售/總銷售+國外雇員/總雇員)/3（二）跨國公司國際化經(jīng)營的度量1、跨國經(jīng)營指數(shù)（Tansna8Snapshotoftheworld’s100largestTNCs,2001,2002(Billionsofdollars,thousandsofemployeesandpercent)Snapshotoftheworld’s100la9Snapshotofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,2002(Millionsofdollars,numberofemployeesandpercent)Snapshotofthetop50TNCsfr10Thetop5TNCsfromdevelopingeconomiesintermsoftransnationality,2000Thetop5TNCsfromdeveloping112002年按國外資產(chǎn)排名全世界25家最大的非金融業(yè)跨國公司2002年按國外資產(chǎn)排名全世界25家最大的非金融業(yè)跨國公司12續(xù)上表：續(xù)上表：13Homecountriesofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,bytransnationalityindexandforeignassets,1998,1999and2000Homecountriesofthetop50T142、網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=公司國外分支機構(gòu)所在的國家數(shù)/公司可能建立分支機構(gòu)的國家數(shù)2、網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=公司國外分支機構(gòu)所在的國家數(shù)/153、外向程度比率OutstandingSignificanceRatio,OSROSR=一個行業(yè)或廠商的海外產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）/一個行業(yè)或廠商在其母國的產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）3、外向程度比率OutstandingSignifican164、研究與開發(fā)的國內(nèi)外比率R&DR=一個行業(yè)或廠商的海外R&D/一個行業(yè)或廠商的國內(nèi)或國內(nèi)外R&D費用開支總和4、研究與開發(fā)的國內(nèi)外比率R&DR=一個行業(yè)或廠商的海外R&175、外銷比例ForeignSalesRatio,FSRFSR=行業(yè)或廠商產(chǎn)品出口額/行業(yè)或廠商海內(nèi)外銷售總額5、外銷比例ForeignSalesRatio,FSR18Theworld’smosttransnationalizedcorporations,rankedbyforeign-to-totalsales,2001(Percentage)Theworld’smosttransnational19Industrycompositionofthetop50TNCsfromdevelopingeconomies,19981999and2000Industrycompositionoftheto20二、跨國公司的產(chǎn)生和發(fā)展

（一）跨國公司的產(chǎn)生十六世紀全球范圍內(nèi)有些公司就開始了跨國經(jīng)營活動。四百多年的跨國經(jīng)營的歷史并不能說明就是跨國公司的歷史，因為在16——18世紀，歐洲的英國、荷蘭、法國商人就活躍于海外經(jīng)營貿(mào)易，他們的主要活動就是進行商品交易，而很少從事產(chǎn)品的制造活動，這種跨國經(jīng)營企業(yè)與現(xiàn)代意義上的跨國公司在本質(zhì)上有著根本的區(qū)別。真正現(xiàn)代意義上的跨國公司是隨著國際直接投資導(dǎo)致跨國生產(chǎn)制造活動的產(chǎn)生而出現(xiàn)的。因此，真正意義上的跨國公司的雛形是在19世紀下半期形成的。

二、跨國公司的產(chǎn)生和發(fā)展（一）跨國公司的產(chǎn)生21（二）跨國公司的發(fā)展1、第一次世界大戰(zhàn)（1914年）以前是跨國公司的雛形階段：從18到19世紀，殖民地時代的海外經(jīng)營活動已經(jīng)開始了從商品貿(mào)易向生產(chǎn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。2、兩次世界大戰(zhàn)期間是跨國公司的成型階段3、第二次世界大戰(zhàn)后至六十年代，是現(xiàn)代跨國公司突飛猛進的擴展和美國跨國公司稱雄于世的階段4、七十年代以來是“大三角”國家跨國公司“三足鼎立”，跨國公司形成全球網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展階段

閱讀課本P91~103（二）跨國公司的發(fā)展1、第一次世界大戰(zhàn)（1914年）以前是跨22（三）當代跨國公司發(fā)展的最新趨勢及特點：1、跨國公司在不斷全球化的世界經(jīng)濟中的作用繼續(xù)增強。當?shù)鼗a(chǎn)程度越來越高。根據(jù)最近的估計目前有大約65,000家跨國公司在全球有大約850,000家子公司。這些公司的經(jīng)濟影響可以用不同的方法加以測量：2001年外國子公司占用大約5,400萬員工1990年是2,400萬，它們的銷售額達到將近19萬億美元，是2001年世界出口額的兩倍以上，而在1990年這兩個數(shù)字大致相等。在此同期外流外國直接投資的數(shù)額從1.7萬億美元增加到6.6萬億美元。外國子公司目前占世界國內(nèi)生產(chǎn)總值的十分之一，世界出口額的三分之一。此外，如果考慮到全世界范圍與非產(chǎn)權(quán)關(guān)系有關(guān)的跨國公司活動(如國際分包特許經(jīng)營合同制造商等)，跨國公司在這些全球性的總額中所占的份額甚至還要大。（三）當代跨國公司發(fā)展的最新趨勢及特點：1、跨國公司在不斷2390年代以來，當?shù)鼗瘧?zhàn)略的進程大大加快?？鐕境浞掷脰|道國的人才優(yōu)勢和勞動力價格低廉的優(yōu)勢，海外子公司越來越多地雇傭當?shù)氐膭趧恿?、科技人員和高層管理人員，如寶潔公司在中國有4500名員工，98%已經(jīng)本土化。同時，跨國公司在東道國設(shè)立獨立的研發(fā)機構(gòu)不僅能夠有效地利用東道國的人才資源，更能針對東道國的市場消費特點，提高在東道國的產(chǎn)品競爭力。而設(shè)立地區(qū)總部則能夠聚集東道國的綜合比較優(yōu)勢，發(fā)揮其區(qū)位輻射作用，更有效地作用于全球市場。如日本豐田汽車泰國公司(TMT)在當?shù)亟⒘藦V泛的與供應(yīng)商企業(yè)的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。2001年1月，它的一級供應(yīng)商有575家，其中130家供應(yīng)核心零部件，441家企業(yè)供應(yīng)其他原料和設(shè)施。90年代以來，當?shù)鼗瘧?zhàn)略的進程大大加快?？鐕境浞掷脰|道242、跨國并購已成為跨國公司對外直接投資的主要手段2000年跨國并購達到最高記錄。世界跨國兼并與收購總額最近20年來以每年42%的速度增加，其主要有以下幾個特征:一是交易規(guī)模大，大規(guī)模交易多。就跨國并購總量而言，90年代中期以來，跨國購并交易規(guī)模大幅度增加，1990年全球跨國并購規(guī)模為1505.76億美元，1995年為1865.93億美元，1999年為7660.4億美元，2000年為11446.3億美元，與1995年相比，增長6倍。當年全球兼并和收購總值約為32920億美元;跨國并購占當年全球并購總額的34.77%.2001年后的跨國并購規(guī)模有所下降，為5913.32億美元，而2001年全球兼并和收購總值約為15950億美元，仍占當年全球并購總額的37.07%。2002年的跨國并購規(guī)模為3684.26億美元，說明這一時期的并購高潮已經(jīng)過去。2、跨國并購已成為跨國公司對外直接投資的主要手段2000年跨25據(jù)統(tǒng)計，2000年、2001年并購方式的跨國投資占全部跨國投資的比重分別為87%和79%?？鐕①徴际澜鏕DP的比重也在迅速增加，1995年約為0.8%,1999-2000年分別達到3%和3.5%以上。就交易的額度而言，1995-2000年間價值在10億元以上的跨國并購交易在大幅度增加。1995年交易數(shù)量達到36件，價值達800多億美元，占當年跨國并購總價值的43.1%;1999年交易數(shù)量達到114件，價值達5220億美元，占當年跨國并購總價值的68.1%;2000年交易數(shù)量達到175件，價值達8662億美元，占當年跨國并購總價值的75.7%據(jù)統(tǒng)計，2000年、2001年并購方式的跨國投資占全部跨國投26二是跨國并購仍以發(fā)達國家為主。近年來，在所有的跨國交易中，有60%左右涉及來自歐洲的收購者。1999年全球發(fā)生的5000多起并購案中，涉及金額達7670億美元，有3/4的交易發(fā)生在英國。2000年上半年，全球兼并案比上半年同期增長4%，達到17424起，交易額達1.9萬億美元。西歐公司作為買主的交易占總額的40%。美國和德國是排名第一和第二的最大的目標國，而英國和法國是排名第一和第二的最大的收購國。比利時是最值得關(guān)注的發(fā)達國家，2000年無論作為收購者還是出售者，其并購活動的增長都十分顯著。二是跨國并購仍以發(fā)達國家為主。近年來，在所有的跨國交易中，有27三是跨國并購向第三產(chǎn)業(yè)集中。這次跨國并購的行業(yè)主要在汽車、制藥、食品飲料、煙草、通訊、能源和金融服務(wù)。1998年以來，僅銀行、通訊行業(yè)的企業(yè)并購額就占整個并購總額的60%。2000年，跨國并購的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)主要是與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)部分屬于運輸、倉儲、通訊產(chǎn)業(yè)，部分屬于電子和電子設(shè)備，這些產(chǎn)業(yè)既是2000年最大的收購目標也是最大的收購部門。金融企業(yè)的跨國并購在2000年的跨國并購總量中所占比重超過了20%。從收購的產(chǎn)業(yè)分布可以看出，全球經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在積極調(diào)整，服務(wù)業(yè)作為高利潤、高增長行業(yè)已經(jīng)成為跨國公司爭奪更多市場份額的目標和焦點。三是跨國并購向第三產(chǎn)業(yè)集中。這次跨國并購的行業(yè)主要在汽車、制28四是跨國公司的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致新的寡頭壟斷形成并走向全球化。與前幾年相比，最引人注目的特點是并購中新的寡頭壟斷的形成，并向全球化發(fā)展。90年代中期以來，大型跨國購并越來越多，企業(yè)兼并以強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補為主要條件，行業(yè)內(nèi)新的壟斷寡頭也紛紛出現(xiàn)。1999年，在汽車、制藥、金融服務(wù)、電信、石油化工等行業(yè)的強強聯(lián)合已初步形成壟斷寡頭的競爭格局，如，英國沃達豐公司(VodafoneAirTouch)以2000億美元收購德國曼內(nèi)曼斯，是全球目前為止最大的并購案。美國在線公司并購時代一華納公司，交易額為160()億美元，成為有史以來第二大并購案例。四是跨國公司的全球化戰(zhàn)略導(dǎo)致新的寡頭壟斷形成并走向全球化。與293、集中化趨勢更加明顯：P994、國際化經(jīng)營程度更高：P993、集中化趨勢更加明顯：P99305、發(fā)展中國家跨國公司取得了長足的進展，但發(fā)達國家跨國公司，特別是美國仍占絕對優(yōu)勢20世紀90年代以來，由于發(fā)展中國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場的不斷開放以及國家政治局勢的穩(wěn)定，對外資的吸引大大增強。當然，發(fā)展中國家巨大的市場空間和豐裕的資源優(yōu)勢是跨國公司對外直接投資的主要驅(qū)動力。1993-1998年間，流人發(fā)展中國家的FDI高達35.3%，1999-2000年間有下降，達17.9%，2001間又有回升，達27.9%。5、發(fā)展中國家跨國公司取得了長足的進展，但發(fā)達國家跨國公司，31無論是對外投資數(shù)量、跨國公司規(guī)模以及競爭力水平，美國都在全球雄居霸首。二戰(zhàn)以后，美國跨國公司獲得了快速發(fā)展，在《財富》雜志對世界100強跨國公司的排名中，1956年美國的跨國公司就占了79家，到1990年始終占據(jù)著1/3以上的比重。進入90年代中期，由于日本企業(yè)的競爭力加強，美國公司在100強中的數(shù)量曾低于日本，但1997年以后，美國公司經(jīng)過重構(gòu)，競爭力又超過日本，在世界100強中占據(jù)絕對優(yōu)勢。無論是對外投資數(shù)量、跨國公司規(guī)模以及競爭力水平，美國都在全球325、跨國公司投資轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)80年代以來，跨國公司的投資重點開始由原料工業(yè)、初級產(chǎn)品向加工工業(yè)、高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融、服務(wù)貿(mào)易等新興產(chǎn)業(yè)成為跨國投資不斷追逐的熱點。自90年代中期以來，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的跨國投資已經(jīng)占全球跨國投資總額的50%以上，如下頁表所示。5、跨國公司投資轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)80年代以來，跨國公司的投資重點開331988~2001年世界FDI流入量產(chǎn)業(yè)分布1988~2001年世界FDI流入量產(chǎn)業(yè)分布346、知識型投資成為主要的趨勢

在知識經(jīng)濟時代，知識資本成為最核心的生產(chǎn)要素?？鐕緡H投資將逐漸改變傳統(tǒng)的尋求自然資源或廉價勞動力為導(dǎo)向的初級形式和以尋求資本密集、規(guī)模擴張為導(dǎo)向的中級形式，而代之以尋求知識創(chuàng)新為導(dǎo)向的高級形式，即知識型投資將成為未來跨國公司國際投資的主導(dǎo)。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

6、知識型投資成為主要的趨勢在知識經(jīng)濟時代，知識資本成為最35第一，在產(chǎn)業(yè)分布上，知識密集型產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品（計算機、芯片制造），生化、醫(yī)藥等和服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、金融、保險、會計、咨詢等將成為跨國公司投資的熱點。已有的數(shù)據(jù)表明，近年來這些領(lǐng)域的投資增長速度大大超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并仍有不斷上升之勢。1990年，美國在信息業(yè)的投資首次超過其他領(lǐng)域的投資，到1998年，美國用于計算機等信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)投資已達2960億美元，比1995年增加了61.7％。

第一，在產(chǎn)業(yè)分布上，知識密集型產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品36第二，在區(qū)位選擇上，跨國公司越來越傾向于選擇能提供優(yōu)秀人才和具備知識創(chuàng)新潛能的區(qū)位進行投資。美國的硅谷日益成為精英匯萃之地和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國公司投資的熱土就是一個有力的例證。第二，在區(qū)位選擇上，跨國公司越來越傾向于選擇能提供優(yōu)秀人才和37硅谷自1992年以來創(chuàng)造了10萬個就業(yè)機會，從業(yè)人員的年薪平均達4.6萬美元，比美國平均水平高出50％：僅在1997年，硅谷的風險資本投資額增長了54％，新建公司約3500家，住房開工項目創(chuàng)10年來最高紀錄。當硅谷的企業(yè)市值1997年超過4500億美元時，它已一躍成為美國經(jīng)濟新的發(fā)動機。“硅谷”效應(yīng)使越來越多的國家通過舉辦高科技園區(qū)，實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化的形式來吸引跨國公司投資。至今為止，全世界建立的比較規(guī)范的科技園區(qū)已達9000余個。

硅谷自1992年以來創(chuàng)造了10萬個就業(yè)機會，從業(yè)人員的年薪平38第三，知識型投資的另一個重要取向是建立風險投資機制，促進高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。風險投資機制在西方被稱為高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“推進器”。美國蘋果公司、數(shù)據(jù)處理公司等高科技跨國公司，在初創(chuàng)階段都得益于風險資本的支持。目前美國有4000多家的風險投資公司，居世界首位，它們每年為1萬多家高科技企業(yè)提供資金支持。據(jù)統(tǒng)計，1997年美國的風險投資公司共向1848家公司投入114億美元的風險資本，比上年增長16％，其中投入信息業(yè)的風險投資為70億美元，占全部風險投資的62％。

第三，知識型投資的另一個重要取向是建立風險投資機制，促進高新39第四，跨國公司將逐步加大研究與開發(fā)的投資比重。據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)合發(fā)組織成員國年平均研究與開發(fā)費用占其GDP的2.3％。早在1994年，美國的研究與開發(fā)投資就已達1730.2億美元，占美國GDP的2.61％；1996年，日本研究與開發(fā)投資達到15萬億日元，占日本GDP的3％；歐盟制定的新的科研框架項目計劃，預(yù)算總額為163億歐元。這些大規(guī)模的研究與開發(fā)投資絕大部分是在跨國公司內(nèi)或在跨國公司的資金支持下進行的，這將為跨國公司奠定技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。

第四，跨國公司將逐步加大研究與開發(fā)的投資比重。據(jù)統(tǒng)計，經(jīng)合發(fā)40第五，跨國公司日益重視公司體系內(nèi)全球范圍的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)，并逐步加大了這方面的投資。如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓(xùn)開支超過10億美元；通過電氣公司將投入3～4億美元用于職工通過“希格瑪”培訓(xùn)計劃。跨國公司日益重視對員工的終身教育與終身培訓(xùn)，以使整個企業(yè)組織成為始終保持創(chuàng)新活力的學(xué)習型組織。

第五，跨國公司日益重視公司體系內(nèi)全球范圍的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)41７、跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)變跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，有四個趨向值得關(guān)注:(1)由簡單一體化戰(zhàn)略向復(fù)合一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換;（后面將詳細介紹）(2)資源配置內(nèi)部化戰(zhàn)略與外部化戰(zhàn)略并行不悖，即在發(fā)揮公司內(nèi)部子公司分工協(xié)作優(yōu)勢的同時，日益重視某些環(huán)節(jié)的外部化，通過合同形式與外部企業(yè)形成固定業(yè)務(wù)關(guān)系;(3)水平擴展與垂直擴展戰(zhàn)略并行不悖;(4)經(jīng)營多樣化與高度專業(yè)化戰(zhàn)略同時得到強化。７、跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)變跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，有四個趨向42８、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的柔性化和網(wǎng)絡(luò)化所謂柔性化是指跨國公司可按照不斷變化的市場需求靈活地調(diào)整其生產(chǎn)、管理與銷售等組織結(jié)構(gòu)，而網(wǎng)絡(luò)化則與全球通訊系統(tǒng)的革命性變革直接聯(lián)系在一起。后面將詳細論述８、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的柔性化和網(wǎng)絡(luò)化所謂柔性化是指跨國公司可43９、跨國（國際）戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，也有人稱跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出。它是指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。它包括了跨國公司之間通過許可證協(xié)議、特許專營協(xié)議、單方持股、相互持股及合資辦廠等多種形式在研究開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)及市場方面進行協(xié)同和合作。

９、跨國（國際）戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，也有人稱跨國戰(zhàn)略44國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有其鮮明的特征：

所有權(quán)的獨立性：參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個企業(yè)，仍保持著各自企業(yè)的獨立的所有權(quán)。彼此之間的聯(lián)合依靠相互間簽訂的協(xié)議實現(xiàn)。公司間的結(jié)合是松散的。行為的跨國性：戰(zhàn)略聯(lián)盟所確立的經(jīng)營活動跨越了特定的國際邊界。它要求加入聯(lián)盟的企業(yè)能從更高的層次上參入世界經(jīng)濟活動，并以世界市場為導(dǎo)向。無論企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容，還是企業(yè)經(jīng)營活動的范圍都應(yīng)體現(xiàn)出國際性特征。因此，對參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作公司，只要是以全球市場為目標，經(jīng)營涉足世界經(jīng)濟各領(lǐng)域，無論所屬國籍為何，均可成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的一員。戰(zhàn)略目標的相似性：戰(zhàn)略聯(lián)盟所追求的經(jīng)濟效果，并非短時間低層次的合作或是因某種原因面對經(jīng)營環(huán)境的變化所產(chǎn)生的瞬間反應(yīng)。它要實現(xiàn)的是在合作企業(yè)目標相似的前提下，追求一種長期、穩(wěn)固、互補的結(jié)合關(guān)系。著重圍繞著相似的戰(zhàn)略目標，使戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)各家企業(yè)所共有的經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)營效果在較長時期內(nèi)能保持最優(yōu)化。資源的共享性：依據(jù)聯(lián)盟各方企業(yè)所簽訂的協(xié)議及其具體實施方案，聯(lián)盟體內(nèi)的各企業(yè)可在一定范圍內(nèi)共享技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、市場資源等。

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟有其鮮明的特征：所有權(quán)的獨立性：參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的45國際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內(nèi)在動因：提高企業(yè)各自的核心競爭力：如今的產(chǎn)品要依賴各方面的關(guān)鍵技術(shù)，以至于沒有哪家公司能在所有領(lǐng)域保持競爭優(yōu)勢。這樣，與他人合作，融合各自的核心競爭力，發(fā)揮綜合效應(yīng)，就成為必然的選擇。美國商業(yè)機器公司((IBM)和蘋果計算機(APPLE)公司長期以來在個人電腦行業(yè)是頭號的競爭對手。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內(nèi)在動因：提高企業(yè)各自的核心競爭力：如今的46但是為了發(fā)展一套完整的計算機操作系統(tǒng)的需要，IBM和APPLE公司決定耗資10億美元合資研究和生產(chǎn)新一代個人電腦的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)。人們普遍認為，它們的這種戰(zhàn)略聯(lián)盟將改變世界價值900億美元的個人電腦行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。正如APPLE公司的總裁約翰·斯柯利(JohnSculley)在《商務(wù)周刊》中曾指出:“如果沒有90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種高科技的公司要想生存和發(fā)展是不可想象的但是為了發(fā)展一套完整的計算機操作系統(tǒng)的需要，IBM和APPL47長期占領(lǐng)和開拓新市場：一個企業(yè)要想在國際競爭中占有一席之地，僅僅依靠自身的力量已經(jīng)遠遠不夠，戰(zhàn)略聯(lián)盟自然也就成為適宜的對策。如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司，于1983年利用加州頻臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車聯(lián)合制造公司。就日本豐田汽車公司來說，最終的目的就是進一步打開美國汽車市場和擴大市場份額。豐田通過這項戰(zhàn)略聯(lián)盟，提前3至5年在美國有了一個生產(chǎn)基地，同時也順利沖破了美國對日本汽車的“自動限制”。豐田在此聯(lián)盟中僅僅投入了1億美元，就獲得了在美國從事汽車制造所需要的全部信息，以及如何與工會、地方政府打交道的經(jīng)驗。長期占領(lǐng)和開拓新市場：一個企業(yè)要想在國際競爭中占有一席之地，48開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域和進入新的產(chǎn)業(yè)：世界上一些跨國公司都具有經(jīng)營領(lǐng)域廣、產(chǎn)業(yè)門類多的特點。然而，他們也不是樣樣技術(shù)都精通，它們開辟新領(lǐng)域和新產(chǎn)品，往往都要與其它企業(yè)協(xié)作，借助于外部力量?；荻止緸殚_發(fā)一種獲獎的超高效的無氟冰箱，從它的巴西分公司吸收了壓縮機技術(shù)，從它的歐洲分公司吸收了絕緣技術(shù)，從它的美國分公司吸收了設(shè)計和制造技術(shù)。開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域和進入新的產(chǎn)業(yè)：世界上一些跨國公司都具有經(jīng)營49減輕經(jīng)營風險和投資風險：在跨國經(jīng)營中，企業(yè)面臨著比單純的國內(nèi)經(jīng)營更為復(fù)雜的環(huán)境，因而也就面臨著更大的風險其中最重要的風險即是由于國際政治和經(jīng)濟變化對國外資產(chǎn)及其盈利的影響。因此，即便某一跨國公司在客觀上完全有能力以自身的人力、物力和財力建立起子公司，它也會出于降低風險的考慮，跟東道國或東道國以外的公司建立聯(lián)盟。由于這樣的安排，東道國在考慮沒收、征用或國有化等極端措施時，就必須考慮到本國企業(yè)以及聯(lián)盟各公司母國的反應(yīng)，從而在一定程度上減小了這種風險。同時，當政治、經(jīng)濟等原因引起的風險不可避免時，由于聯(lián)盟各方分攤風險，可以使損失在一定程度上得到減少。

減輕經(jīng)營風險和投資風險：在跨國經(jīng)營中，企業(yè)面臨著比單純的國內(nèi)50提高規(guī)模經(jīng)濟效益：從總體上講，世界經(jīng)濟已進入買方市場，市場需求已向多品種方向轉(zhuǎn)變，增加了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的難度。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合成為一個整體，加深分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，這樣就可以充分利用由環(huán)境變化所帶來的市場機會，最大限度地降低產(chǎn)品成本，提高規(guī)模經(jīng)濟效益。提高規(guī)模經(jīng)濟效益：從總體上講，世界經(jīng)濟已進入買方市場，市場需51分擔高昂的研究開發(fā)費用：由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，對一個跨國企業(yè)來說，研究與開發(fā)一個新的產(chǎn)品需要花去很高的費用，成本加大，從而會削弱企業(yè)的競爭能力。又由于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制，會受到自身能力的限制以及信息的不完全性，消費者對新產(chǎn)品的態(tài)度等因素的影響，都使得研究與開發(fā)有很大的風險性。在這種情況下，跨國企業(yè)通過聯(lián)盟，不僅可以避免風險，減少不必要的重復(fù)性投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的發(fā)展，以達到增強企業(yè)的競爭能力。例如，美國的通用電氣公司和法國的斯奈克馬((Snecma)公司合作開發(fā)的研究一種新型的飛機引擎。這項研究和開發(fā)大約需要10年時間，其費用也在10億美元至20億美元之間。這些風險不是這兩個公司所能單獨負擔的。分擔高昂的研究開發(fā)費用：由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，對一個跨國企52戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的標準三個C，即和諧一致(compatibility)，能力(capability)和承諾(commitment)。這個觀點最早是在1987年《企業(yè)國際化》雜志上提出的，后來被許多跨國聯(lián)盟的管理者所證實。因為人們都認識到選擇好一個良好合作伙伴是建立成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。(1)和諧一致。它是作為戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的重要基礎(chǔ)。這種跨國聯(lián)盟的和諧一致性主要反映在聯(lián)盟成員之間在經(jīng)營戰(zhàn)略、合作的指導(dǎo)思想、對員工的政策、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式上和諧一致。戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的標準三個C，即和諧一致(compatibili53(2)能力。由于跨國公司的競爭越來越激烈，產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷加快，對某一些跨國公司來說僅僅依靠自己的力量和資源很難對付這種激烈的競爭。因此必須依靠外部的力量來補充。當然，這種外部的力量必須是能夠?qū)Ρ竟举Y源、技術(shù)和資金起替代作用。只有這樣企業(yè)之間才能得到互惠互利。(3)承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間承諾建立一種長期、穩(wěn)固的關(guān)系是非常重要的。當然，建立起這種長期的合作關(guān)系，僅僅通過承諾是不夠的。最主要的是相互承擔一定的義務(wù)和責任，彼此相互依賴，相互依存。聯(lián)盟雙方理解這一點是非常重要的，因為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以彌補本公司內(nèi)部自有資源與經(jīng)營戰(zhàn)略目標之間的差距。而聯(lián)盟的雙方則可以借助對方的力量來加強各自的競爭能力。(2)能力。由于跨國公司的競爭越來越激烈，產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷54戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的方式合資企業(yè)(JointVentures)合資企業(yè)是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益。但是這種合資企業(yè)與我們以前所講的合資企業(yè)有了一些新的變化。主要體現(xiàn)在多數(shù)跨國企業(yè)追求的是所謂的50%與５０％的合資企業(yè)，以保證各自的相對獨立性。而且合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目僅僅是跨國公司某些局部功能，合資雙方的母公司具有相對獨立性。如美國的斯德林((Sterling)藥品公司和法國的沙諾菲((Sanofi)公司分別建立了三個合資機構(gòu)來負責合作生產(chǎn)、營銷和分銷它們的產(chǎn)品，但是這些合作伙伴之間彼此保持著分散和獨立性。他們的藥品實驗室都是獨立的。戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的方式合資企業(yè)(JointVentures)55另一個新的變化是合資生產(chǎn)建立起兩個同等的企業(yè)，并且讓各自所在地的跨國公司擁有較多的股份，對同一產(chǎn)品進行生產(chǎn)和銷售。這樣既可以保證聯(lián)盟雙方的利益，又可充分發(fā)揮聯(lián)盟雙方的各自優(yōu)勢和積極性。同時，這兩個企業(yè)也可以進行競爭。如美國的科寧公司和墨西哥的威特羅公司，它們分別在美國和墨西哥建立了兩個合資企業(yè)，在美國，科寧控制51％的股份，威特羅占49%;在墨西哥，則反之。另一個新的變化是合資生產(chǎn)建立起兩個同等的企業(yè)，并且讓各自所在56更有甚者，美國的斯德林公司和法國的沙諾菲也同時建立了兩個合資公司，但是它們的目標市場不是彼此的國家，而是全球市場。它們將全球分成兩部分，分別讓這兩個企業(yè)去占領(lǐng)。在不同的目標市場，它們各自所占的份額各不相同。如第一個企業(yè)主要是針對南美、北美和澳大利亞，這個企業(yè)51腸股份由斯德林掌握，49%股份由沙諾菲控制，其銷售額達到8億美元;第二個企業(yè)是針對歐洲、中東、亞洲和東南亞等地，這個企業(yè)51%股份由沙諾菲掌握，49環(huán)由斯德林控制，預(yù)計銷售額將達到15億美元。這種新型的合資企業(yè)方式改變了過去合資公司僅僅集中于某一區(qū)域的做法，將合資的視野推向了全球發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這種新型的合資企業(yè)正是經(jīng)濟全球化發(fā)展的明證。更有甚者，美國的斯德林公司和法國的沙諾菲也同時建立了兩個合資57相互持股投資(EquityInvestments)：指企業(yè)之間為了鞏固它們現(xiàn)有的良好合作關(guān)系，通過購買彼此雙方公司的少量股份而結(jié)成跨國聯(lián)盟。典型的做法就是讓聯(lián)盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份。當然與母公司持有的股份相比是比較少的。與合資企業(yè)不同的是，相互持有股份不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，而是通過交換彼此的股份來達到建立起一種長期的、互相合作的關(guān)系。它與合并或兼并也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對方很少的股份，原有的公司仍然保持著相對獨立的性質(zhì)，而且投資往往是雙向的。有時，聯(lián)盟也采取單向、少量投資于其他公司的方法，這有利于與這些公司建立起良好的合作關(guān)系。如IBM公司就是利用這種戰(zhàn)略聯(lián)盟打開了西歐的市場。在199０年到1991年間，IBM購買了這個地區(qū)大約200家軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，期望通過這種方式與該地區(qū)的營銷商建立起良好的關(guān)系。相互持股投資(EquityInvestments)：指企業(yè)58功能性協(xié)議(FunctionalAgreements)：這種方式與前面兩種方式有明顯的不同，有人稱之為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在一個或兩個具體的項目上進行合作。比如在研究與開發(fā)、制造、技術(shù)等方面。它們通過這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟，而不是通過上述的將資產(chǎn)合并的方式來建立一種新的組織形式。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)定以外仍然保護競爭。如威斯汀豪斯電氣公司(Westinghouse)和三菱重工一系列的在核電站方面的合作和投資項目，簽署了為印度尼西亞建造核電站的文件以及為大陸和臺灣建造核電站的文件。但是，這兩家公司在日本市場則公開地進行新的競爭。采取這種功能性協(xié)議的方法，主要有兩種:(1)研究與開發(fā)合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓：(2)合作生產(chǎn)和營銷的協(xié)議：所謂合作生產(chǎn)協(xié)議是指通過達成一項協(xié)議，共同生產(chǎn)某一種產(chǎn)品。協(xié)議可以根據(jù)聯(lián)盟成員之間的優(yōu)勢來生產(chǎn)不同的零部件。因此這種生產(chǎn)的方式并不帶來聯(lián)盟各方在資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方面的變化.僅僅通過協(xié)議來規(guī)定合作項目、完成的時間等。如新的波音7７７噴氣式客機，它主要是在6個不同國家聯(lián)合生產(chǎn)的。因此要達到較好的效果，這種合作生產(chǎn)的組織工作是非常繁雜的。與合作生產(chǎn)協(xié)定相似的是合作營銷協(xié)議。功能性協(xié)議(FunctionalAgreements)：59另一種形式是非正式的聯(lián)盟，即采取一種松散的合作，它們不影響公司的組織或競爭，管理階層和技術(shù)人員經(jīng)常在一起討論他們遇到的問題和彼此的發(fā)展戰(zhàn)略等。另一種形式是非正式的聯(lián)盟，即采取一種松散的合作，它們不影響公60三、二戰(zhàn)后跨國公司迅速發(fā)展的原因

（一）跨國公司與國際直接投資發(fā)展的宏觀條件：三、二戰(zhàn)后跨國公司迅速發(fā)展的原因（一）跨國公司與國際直接投611、科技革命引起的社會生產(chǎn)力大發(fā)展是其大發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)第三次科技革命引來的社會生產(chǎn)力的發(fā)展，首先促進了交通、通訊的計算機化，這些條件為跨國公司在世界范圍內(nèi)組織生產(chǎn)帶來了物質(zhì)前提。由于采用了新型的國際交通和通訊工具，大大縮短了國家之間的空間距離并為加強各國之間的經(jīng)濟聯(lián)系起著重要作用。因為跨國公司規(guī)模比較大，一家大的跨國公司，有幾十家，甚至上千家子公司分布在世界各地，如果沒有現(xiàn)代化的交通工具和通訊設(shè)備，要管理好這樣龐大的公司是相當困難的。有了電傳電視和計算機系統(tǒng)，可以把公司各部分緊密聯(lián)系起來，構(gòu)成一個整體，并由母公司對相隔數(shù)千公里以外的子公司的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)活動等及時進行指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以保證跨國公司的集中管理。

1、科技革命引起的社會生產(chǎn)力大發(fā)展是其大發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)第三次622、國際分工的新發(fā)展是其大發(fā)展的客觀前提

國際分工的深度進一步發(fā)展改變了以往那種工業(yè)國、農(nóng)業(yè)國、礦業(yè)國的簡單分工，使不同發(fā)展水平的國家根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展遞進規(guī)律而進行較復(fù)雜的分工。例如，在同一部門按不同型號產(chǎn)品，按不同的工藝流程或不同工序而進行的國際分工。美國福特汽車公司生產(chǎn)的拖拉機，是在比利時的工廠生產(chǎn)傳動裝置，在英國的工廠生產(chǎn)引擎和泵壓裝置，在美國的工廠生產(chǎn)變速齒輪系統(tǒng)，然后提供部件，裝配成完整的拖拉機。國際分工的這種深化，為跨國公司進行國際直接投資提供了充分的舞臺。

2、國際分工的新發(fā)展是其大發(fā)展的客觀前提國際分工的深度進一633、國際經(jīng)濟一體化趨勢的加強為跨國公司擴大國際直接投資活動提供了渠道

隨著生產(chǎn)國際化、資本國際化、生產(chǎn)關(guān)系國際化和經(jīng)濟調(diào)節(jié)國際化現(xiàn)象的加強，在各國經(jīng)濟相互依賴程度提高的同時，相互之間的矛盾與競爭業(yè)在發(fā)展。為調(diào)節(jié)矛盾、維護共同的利益，超國家間的經(jīng)濟調(diào)節(jié)也在逐步加強，聯(lián)合干預(yù)措施正被廣泛采用。在對待跨國公司的國際直接投資問題上，世界銀行外國直接投資待遇指南提出了公正和公平待遇、國民待遇和最惠國待遇的一般標準。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織對內(nèi)對外簽定了許多雙邊投資條件。經(jīng)濟調(diào)節(jié)國際化的加強，一方面對跨國公司和國際直接投資的行為做了規(guī)范，另一方面對跨國公司和國際直接投資的擴展起到了保護和鼓勵的作用。

3、國際經(jīng)濟一體化趨勢的加強為跨國公司擴大國際直接投資活動提64４、發(fā)達國家的生產(chǎn)和資本高度集中、資本過剩、政府鼓勵對外投資是其大發(fā)展的主要原因戰(zhàn)后經(jīng)濟生活國際化，國際經(jīng)濟一體化趨勢逐漸加強的情況下，各發(fā)達國家政府出于維護和增大本國利益的需要（因為國家同資本家集團結(jié)合在一起的），都采取鼓勵對外投資，扶植本國跨國公司成長和發(fā)展的政策措施。如：向跨國公司的國外直接投資提供融資便利和投資風險保證；向跨國公司開拓國際市場上有競爭力的新產(chǎn)品提供研制經(jīng)費；對跨國公司的海外利潤的稅收上給予優(yōu)惠，并鼓勵在海外的利潤再投資；等等。４、發(fā)達國家的生產(chǎn)和資本高度集中、資本過剩、政府鼓勵對外投資655、發(fā)展中國家需要引進外資，促進其大發(fā)展

發(fā)展中國家吸引跨國公司投資。一方面，外國資金的流入填補了發(fā)展中國家國內(nèi)“投資—儲蓄”缺口，從而獲得了經(jīng)濟發(fā)展所急需的資金；另一方面，外國直接投資常常會伴隨著物化了先進技術(shù)的新型成套設(shè)備的引進，提高了現(xiàn)有資本和新增資本的生產(chǎn)力；而且，外國子公司較高的資本—勞動生產(chǎn)率會對發(fā)展中的東道國國內(nèi)投資效益帶來積極影響，進而通過競爭壓力，示范學(xué)習效應(yīng)和對當?shù)厝肆Y源的開發(fā)，以及與當?shù)毓?yīng)商和消費者的前向、后向聯(lián)系等，促使企業(yè)提高效率，同時，跨國公司的龐大貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)為發(fā)展中東道國的出口增長提供了便利，有利于發(fā)展中國家外匯的增加，等等。基于以上利益，發(fā)展中國家紛紛制定吸引外資的優(yōu)惠政策，也就為跨國公司的國際直接投資的擴展提供了良好的外部條件。

5、發(fā)展中國家需要引進外資，促進其大發(fā)展發(fā)展中國家吸引跨國66（二）跨國公司進行國際投資的微觀動因

1、開發(fā)和利用外國自然資源2、利用國外廉價的勞動力、土地等資源，降低成本3、分散和減少企業(yè)面臨的風險

4、維護和開拓市場5、學(xué)習外國先進技術(shù)和管理經(jīng)驗

6、實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略

（二）跨國公司進行國際投資的微觀動因1、開發(fā)和利用外國自然67第二節(jié)跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變第二節(jié)跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變68一、價值鏈我們把現(xiàn)代跨國公司各種不同的增值活動描述成一個“價值增值鏈”，每一價值行為構(gòu)成了價值鏈上的一個鏈節(jié)。價值鏈分為兩部分，上部是企業(yè)輔助性增值活動，包括組織人事管理、投資財務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)管理、采購管理等。下部是企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品開發(fā)、原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)等。聯(lián)接上下部的是企業(yè)經(jīng)營決策，（如下圖）。對于不同類型的公司，價值增值鏈上各鏈節(jié)的重要性是不同的，其競爭優(yōu)勢往往體現(xiàn)在某幾個鏈節(jié)上。另外，一個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在很大程度上取決于各鏈節(jié)的密切程度一、價值鏈我們把現(xiàn)代跨國公司各種不同的增值活動描述成一個“價69企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成70二、跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)代跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)該是面對世界各國的環(huán)境、文化背景、市場競爭態(tài)勢等方面，對公司所擁有的有限資源在全球范圍內(nèi)進行優(yōu)化配置，以獲取最佳利益的戰(zhàn)略。它將再生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，使資金的籌措、項目的投資、產(chǎn)品的生產(chǎn)、市場營銷、人事安排及利潤分配等重大決策事宜，都服從于獲得最大利潤和爭取最少成本這一戰(zhàn)略目標。在已有的戰(zhàn)略模式中，大致分為以下3種：

二、跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)代跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)該是面對世711.獨立的子公司戰(zhàn)略模式

這是一個普遍采用的戰(zhàn)略模式，即在東道國經(jīng)濟環(huán)境中創(chuàng)建比較獨立運作的子公司，母公司與子公司之間的聯(lián)系主要通過所有權(quán)來控制，其他聯(lián)系還包括轉(zhuǎn)移技術(shù)和提供長期資本。只要子公司是盈利的，母公司對它只進行較少的控制。獨立運作的子公司對它運作的價值增值鏈的大部分各負其責。子公司可以大量發(fā)展與當?shù)毓?yīng)商、經(jīng)銷商的聯(lián)系。它也可能雇傭當?shù)毓と?、技術(shù)人員和管理者，通過當?shù)亟鹑跈C構(gòu)進行信貸，并從事其他國家的國際貿(mào)易活動。這時，獨立子公司可以被看作是母公司的縮影1.獨立的子公司戰(zhàn)略模式這是一個普遍采用的戰(zhàn)略模式，即在東72第三章-跨國公司-世界經(jīng)濟概論教學(xué)ppt課件73美國施樂公司（Xerox）在８０年代初以前一直實行獨立子公司戰(zhàn)略，在英國有蘭克施樂（RankXerox），在日本有富士施樂（FujiXerox）。施樂總部只管監(jiān)督考核，在生產(chǎn)經(jīng)營上并無聯(lián)系。但后來迫于佳能理光的壓力進行了改組。雀巢公司現(xiàn)在仍有很多產(chǎn)品實行實行獨立子公司戰(zhàn)略，如其巧克力在二十多個工廠獨立生產(chǎn)。美國施樂公司（Xerox）在８０年代初以前一直實行獨立子公司74２、尋求外源戰(zhàn)略模式（簡單一體化）這種經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過尋求外源來參與國際化生產(chǎn)經(jīng)營，一些活動在東道國進行，這些經(jīng)營活動與在另處所進行的工作聯(lián)系起來，特別是與其母公司的活動聯(lián)系起來。由于衛(wèi)星和計算機等高技術(shù)的發(fā)展，這些外源化生產(chǎn)變得容易實現(xiàn)和控制。外源化國際生產(chǎn)表明跨國公司價值增值活動向非母國或最后銷售國轉(zhuǎn)移，它利用了東道國與跨國公司價值鏈有關(guān)部分的區(qū)位優(yōu)勢

２、尋求外源戰(zhàn)略模式（簡單一體化）這種經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過尋求外75第三章-跨國公司-世界經(jīng)濟概論教學(xué)ppt課件76以半導(dǎo)體為基礎(chǔ)的各種電子元件是許多工業(yè)部門所需要的，跨國公司在六七十年代采取“合同式電子制造”方式，利用新加坡、臺灣等地廉價勞動力。美國母公司生產(chǎn)晶體管，由于體積小而輕便可空運到東南亞，加工成集成電路后再運回美國檢驗，并供應(yīng)給用戶耐克將運動鞋和運動衣的設(shè)計和開發(fā)、營銷集中在美國總部負責，而將其制造這一環(huán)節(jié)防在多個國家進行。以半導(dǎo)體為基礎(chǔ)的各種電子元件是許多工業(yè)部門所需要的，跨國公司773.系統(tǒng)（復(fù)合）一體化戰(zhàn)略模式

在這種戰(zhàn)略模式下，任何地方營運的某一子公司都可以獨自地與其他公司或母公司一起，為整個公司行使職能。每一個子公司或每個項目經(jīng)營的價值，依據(jù)其對整個價值增值鏈的貢獻來評判。通訊信息技術(shù)的突飛猛進，為跨國公司得以在更廣闊的區(qū)域內(nèi)及時協(xié)調(diào)更多的子公司行為提供了堅實的基礎(chǔ)。這些技術(shù)的應(yīng)用使得跨國公司進行內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和重組，迫使公司尋求其整體價值鏈的成本節(jié)約和利潤最大化

3.系統(tǒng)（復(fù)合）一體化戰(zhàn)略模式在這種戰(zhàn)略模式下，任何地方營78第三章-跨國公司-世界經(jīng)濟概論教學(xué)ppt課件79獨立的子公司戰(zhàn)略與復(fù)合一體化戰(zhàn)略比較

融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會計銷售銷售融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會計銷售Ａ子公司Ｂ子公司融資融資中間產(chǎn)品中間產(chǎn)品Ｒ&ＤＲ&Ｄ會計會計Ａ子公司Ｂ子公司銷售獨立的子公司戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略獨立的子公司戰(zhàn)略與復(fù)合一體化戰(zhàn)略比較融資中間產(chǎn)品Ｒ&Ｄ會計80三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國公司的組織機構(gòu)隨著其規(guī)模的不斷擴大、市場和競爭環(huán)境的變化，在公司發(fā)展的不同階段采取與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)形式。概括起來一般經(jīng)歷了從出口部——國際部——全球性結(jié)構(gòu)的變化?？鐕境跗诙嘤沙隹诓控撠熀Ｍ怃N售、結(jié)算、賬款管理等；業(yè)務(wù)進一步拓展之后。由國際業(yè)務(wù)部統(tǒng)管公司的國外出口和投資；隨著出口或國外投資的增加，撤消了國際部，不分國內(nèi)國外市場，設(shè)立全球性的產(chǎn)品或地區(qū)部負責信息處理和財務(wù)管理。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國公司的組織機構(gòu)隨著其規(guī)模的不斷811.出口部當一家公司的規(guī)模較小，在國外的業(yè)務(wù)是以出口本公司的商品為主時，通常是在總公司下面設(shè)一個出口部，由出口部負責海外銷售、結(jié)算、賬款管理等。這種組織結(jié)構(gòu)一般是母子結(jié)構(gòu)，母公司和子公司之間是一種分權(quán)決策模式，子公司有相當大的自主權(quán)?？偣局幌抻趯徟庸镜耐顿Y計劃，而子公司的責任則僅每年按控股額向總公司支付紅利。對大多數(shù)跨國公司而言，這種組織結(jié)構(gòu)是初期的組織管理模式，適用于剛剛起步的跨國經(jīng)營和國外子公司數(shù)量少、規(guī)模小的跨國經(jīng)營集團。1.出口部當一家公司的規(guī)模較小，在國外的業(yè)務(wù)是以出口本公司的822.國際業(yè)務(wù)部隨著跨國公司國外經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴大，子公司的增多，國際業(yè)務(wù)從單一出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)在內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)時，公司內(nèi)部的母公司與子公司、子公司與子公司之間就會產(chǎn)生利益沖突，出口部的單一職能已經(jīng)不能很好地協(xié)調(diào)這些關(guān)系和解決這些矛盾。為了更好地協(xié)調(diào)母公司和子公司以及子公司之間的關(guān)系，加強對國外子公司的控制，在60年代，很多跨國公司采取了這種形式。國際業(yè)務(wù)部的經(jīng)理一般由一位副總經(jīng)理兼任，直接對總經(jīng)理負責。國際業(yè)務(wù)部的功能主要是為跨國公司整體籌劃國外經(jīng)營政策和戰(zhàn)略設(shè)計；管理和協(xié)調(diào)國外子公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)、銷售、資金調(diào)撥；為各子公司之間的協(xié)調(diào)和配合提供信息；通過轉(zhuǎn)移價格達到避稅目的以及合理劃分國外市場、避免自相競爭等。2.國際業(yè)務(wù)部隨著跨國公司國外經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴大，子公司的增多，833.全球性組織結(jié)構(gòu)隨著跨國公司國外業(yè)務(wù)擴展至全球范圍，公司內(nèi)部的各個部門都是按其在世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)來配置的，這時國際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)又被全球組織結(jié)構(gòu)所取代、世界性管理初見端倪。全球性組織結(jié)構(gòu)可分為:全球職能分部組織形式；全球產(chǎn)品分部組織形式；全球地區(qū)分部組織形式；全球混合性組織機構(gòu)；全球矩陣組織形式3.全球性組織結(jié)構(gòu)隨著跨國公司國外業(yè)務(wù)擴展至全球范圍，公司內(nèi)84全球職能分部組織形式跨國公司的一切業(yè)務(wù)都圍繞著公司的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)財務(wù)等主要職能展開，設(shè)立職能部門，各個部門都負責該項職能的全球性業(yè)務(wù)，分管職能的副總裁向總裁負責。全球職能分部組織形式跨國公司的一切業(yè)務(wù)都圍繞85比較適合企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不很復(fù)雜、顧客需求特征大致相同的跨國公司；優(yōu)點：通過專業(yè)化的分工明確了職責，提高了效率；母國總部對各職能部門控制比較緊密，易于實行嚴格的規(guī)章制度；有利于統(tǒng)一成本核算和利潤考核。缺點：難以開展多種經(jīng)營和實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，地區(qū)間協(xié)作困難，職能總部之間缺乏橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)，往往助長本位主義；比較適合企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不很復(fù)雜、顧客需求特征大致相同86全球產(chǎn)品分部組織形式在全球范圍內(nèi)設(shè)立各種產(chǎn)品部，全權(quán)負責其產(chǎn)品的全球性計劃、管理和控制全球產(chǎn)品分部組織形式在全球范圍內(nèi)設(shè)立各種產(chǎn)品部，全權(quán)負責其產(chǎn)87適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國公司。優(yōu)點：各分部指揮日常業(yè)務(wù)，減輕了總部的負荷，使其集中于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策；各分部作為利潤中心，不僅可以提高經(jīng)濟效益，而且還分散了風險，一個部分的虧損不至于造成整個公司的失敗；缺點：各分部獨立追求本位利益，可能影響長遠的戰(zhàn)略目標；隨著自主權(quán)的增大和贏利的上升，總部難以駕馭分部。適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國公司。88全球地區(qū)分部組織形式全球地區(qū)分部組織形式89適用產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)、制造方法較接近的公司。優(yōu)點：由于強化了各地區(qū)分部作為盈利中心和獨立實體的地位，有利于制訂出地區(qū)針對性強的產(chǎn)品營銷策略，適應(yīng)不同市場的要求，發(fā)揮各地區(qū)分支機構(gòu)的積極性、創(chuàng)造性；缺點：容易形成區(qū)位主義觀念，重視地區(qū)業(yè)績而忽視公司的全球戰(zhàn)略目標和公司總體利益；忽視產(chǎn)品多樣化和難以展開跨地區(qū)的新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系適用產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)、制造方90全球性混合結(jié)構(gòu)根據(jù)揚長避短的原則，在兼不同職能部門、不同地理區(qū)域，以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。全球性混合結(jié)構(gòu)根據(jù)揚長避短的原則，在兼不同職能部門、不同地理91當跨國公司規(guī)模不斷不斷擴大、建立眾多產(chǎn)品線、經(jīng)營多種業(yè)務(wù)時，或公司是由兩家組織結(jié)構(gòu)不同的公司合并形成時，通常采用混合式組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：有利于根據(jù)特殊需要和業(yè)務(wù)重點，選擇或采用不同的組織結(jié)構(gòu)，且靈活性強；缺點：組織機構(gòu)不規(guī)范容易造成管理上的脫節(jié)和沖突，切所設(shè)各部門之間業(yè)務(wù)差異大，不利于合作與協(xié)調(diào)。當跨國公司規(guī)模不斷不斷擴大、建立眾多產(chǎn)品線、經(jīng)營多種業(yè)務(wù)時，92矩陣結(jié)構(gòu)隨著跨國公司規(guī)模的日益擴大，一些公司在明確責權(quán)關(guān)系的前提下，對公司業(yè)務(wù)實行交叉管理和控制，即將職能主線和地區(qū)/產(chǎn)品主線結(jié)合起來，形成矩陣結(jié)構(gòu)。意味著多重管理并存，一個基層經(jīng)理可能同時接受產(chǎn)品副總裁和地區(qū)副總裁的領(lǐng)導(dǎo)。圖形見課本P113矩陣結(jié)構(gòu)隨著跨國公司規(guī)模的日益擴大，一些公司在明確責權(quán)關(guān)系的93優(yōu)點：各部門、個層次密切配合，將各種因素綜合起來，增強了公司的整體實力，行政層面上保持總部各職能部門的控制；業(yè)務(wù)層面上，減輕了總部對具體業(yè)務(wù)的負擔，加強了業(yè)務(wù)第一線的決策和應(yīng)變能力；可提高子公司捕捉機會的能力，開拓進取的主動性和積極性。缺點：權(quán)力重疊，主線模糊，下級企業(yè)必須和兩個或兩個以上的上級單位發(fā)生直接聯(lián)系，不僅加大了下級企業(yè)的負荷，而且容易發(fā)生權(quán)責沖突，有礙整體協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略方針的貫徹。優(yōu)點：各部門、個層次密切配合，將各種因素綜合起來，增強了公司944、跨國公司組織變革的最新進展20世紀80年代西方跨國公司曾經(jīng)歷過以減員增效為特征的組織變革熱潮，20世紀90年代以來由于信息技術(shù)的進步，它們又紛紛進行了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，1995年500年家最大的跨國公司都不同程度地運用新技術(shù)變革成果，大力壓縮膨脹性組織結(jié)構(gòu)，實行“瘦扁平”的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑，貼近客戶，以最大靈活性與適應(yīng)性參與全球競爭。

4、跨國公司組織變革的最新進展20世紀80年代西方跨國公司曾95（1）變“扁”和變“瘦”：基于信息時代的組織結(jié)構(gòu)再造信息時代微電子技術(shù)的發(fā)展、信息處理技術(shù)的進步，使得公司中工人與管理人員的職責不再分明，這就對傳統(tǒng)金字塔型從管理組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的進步，通過計算機參與決策的管理，加快了信息的收集、傳遞和處理，縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離，提高了決策的速度。面對這種信息技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)指令可以一步到位，現(xiàn)代公司需要更多能夠明確領(lǐng)會高層管理者的意圖，而不是象在傳統(tǒng)的公司中，工人僅僅是執(zhí)行自金字塔頂層層下達的命令。據(jù)《幸?！冯s志對一千家大企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半的企業(yè)已經(jīng)擬好徹底改變傳統(tǒng)縱向管理體制的計劃，以最新的信息技術(shù)為后盾，為尋求低成本、高效率、重人性、講團隊、精干、靈活、機動而有能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的新體制，讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”、變“瘦”。具體表現(xiàn)為：（1）變“扁”和變“瘦”：基于信息時代的組織結(jié)構(gòu)再造信息時代96第一：所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減。據(jù)預(yù)測，美國現(xiàn)在一般公司的管理層有11—13層，今后將會減少1／3左右。而中間層管理人員將會削減10％—14％。比較理想的組織是，在最高層只保留一個精干的高級經(jīng)理小組，以發(fā)揮在財務(wù)、人事等方面的輔導(dǎo)作用。目前，世界上許多跨國公司都在進行著這方面的組織改造，力求壓縮中間和管理層次，使信息流更加快捷、通暢。1994年6月，美國阿莫科公司宣布公司組織重造方案：取消三個子公司和總公司直接領(lǐng)導(dǎo)下面的十幾個企業(yè)單元，大大壓縮了管理層次。第一：所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管97第二：所謂變“瘦”，是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨的服務(wù)公司，使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來。在阿莫科公司1994年組織機構(gòu)重建中，總公司和個人企業(yè)單元的服務(wù)支持關(guān)系，如環(huán)境、健康、安全、采購、公關(guān)、設(shè)備服務(wù)、企業(yè)設(shè)計、企業(yè)咨詢等等，全部被抽出來，成立一個共享的服務(wù)部門，使企業(yè)服務(wù)專業(yè)化。

第二：所謂變“瘦”，是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的98（2）全球網(wǎng)絡(luò)——現(xiàn)代跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)組織的最大特色是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由兩個部分組成：一是戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理與其他功能相分離，而形成一個由總公司進行統(tǒng)一管理和控制的核心；二是根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)具有柔性，即網(wǎng)絡(luò)中機構(gòu)的重要性隨項目性質(zhì)而變化。在這種組織結(jié)構(gòu)下，核心控制點的設(shè)置主要是為了使管理的網(wǎng)絡(luò)流程路徑變短，使其有適當?shù)募行?。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)雖然由矩陣型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展而來，但在內(nèi)部關(guān)系處理上簡單得多，它保持了單向的責任鏈，一個核心控制點只有一個經(jīng)理，從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率。特別是它著眼于建立豐富的有感召力的公司遠景目標，著眼于有效的管理過程而不僅僅是結(jié)構(gòu)上的設(shè)計，更關(guān)注于發(fā)展員工的能力。（2）全球網(wǎng)絡(luò)——現(xiàn)代跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展網(wǎng)絡(luò)組織的最99網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的常見形式：（1）以某跨國公司母國總部為核心建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。例如，日本豐田汽車和日本其他汽車生產(chǎn)商在亞洲組織其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由核心企業(yè)（豐田）負責向網(wǎng)絡(luò)內(nèi)其他企