國(guó)有企業(yè)薪酬與績(jī)效考核綜合應(yīng)用的策略

一、薪酬與績(jī)效考核的內(nèi)涵及關(guān)系（一）薪酬管理對(duì)于員工來說，在企業(yè)和單位付出一定的勞動(dòng)之后需要得到一定的報(bào)酬，其中薪酬就是最為常見的報(bào)酬形式。企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的能力、職位及其貢獻(xiàn)度為他們提供相對(duì)應(yīng)的薪酬，這些薪酬會(huì)以不同的形式呈現(xiàn)。其中，外在薪酬主要以基礎(chǔ)性薪酬為主，以保險(xiǎn)福利為輔[1]。為了體現(xiàn)公平性，不同員工的薪酬會(huì)存在一定的差異，在開展管理工作的時(shí)候也要做到靈活變換，關(guān)注差異化需求。內(nèi)在薪酬則主要用于員工精神層面，體現(xiàn)為員工未來發(fā)展和成長(zhǎng)提供的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是對(duì)他們的特殊表現(xiàn)和付出提供的獎(jiǎng)勵(lì)。（二）績(jī)效考核績(jī)效考核是在績(jī)效的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它指的是運(yùn)用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和特定的技術(shù)方法對(duì)員工職責(zé)的履行情況和履行結(jié)果進(jìn)行的審核和考察。在經(jīng)過有效考察之后，就可以通過橫向和縱向?qū)Ρ鹊脑瓌t來對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行衡量。當(dāng)前，績(jī)效考核的方法是比較多樣的，除了目標(biāo)管理法、行為對(duì)照法等常規(guī)的方法之外，還出現(xiàn)了等級(jí)鑒定法、交替排序法等新的方法。在實(shí)踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠單一的方法難以對(duì)員工進(jìn)行有效考核，因此，國(guó)有企業(yè)需要靈活選擇、綜合運(yùn)用，這樣才能確保考核結(jié)果的客觀性和有效性。（三）薪酬管理和績(jī)效考核的關(guān)系薪酬管理與績(jī)效考核之間有著密切的關(guān)聯(lián)性。具體來說，薪酬管理可以看作是績(jī)效考核的構(gòu)成部分，這是績(jī)效考核向著更深層次發(fā)展的結(jié)果?；诖耍芏嗥髽I(yè)都會(huì)設(shè)立專門的“績(jī)效薪酬”來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過這種方式在薪酬管理與績(jī)效考核之間構(gòu)建起密切的聯(lián)系，并利用這種關(guān)聯(lián)性來提高員工管理的效果。與此同時(shí)，績(jī)效考核是員工績(jī)效的具體表現(xiàn)，它需要以薪酬管理模式作為基礎(chǔ)，同時(shí)會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響。在人力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，薪酬管理與績(jī)效考核展現(xiàn)出了相輔相成的關(guān)系。薪酬管理可以看作是績(jī)效考核的表現(xiàn)形式，而績(jī)效考核則可以成為薪酬管理管理體系設(shè)計(jì)的基準(zhǔn)，考核的結(jié)果也可以作為員工薪酬發(fā)放的重要依據(jù)[2]。從整體上來說，無論是薪酬管理還是績(jī)效考核，都是國(guó)有企業(yè)用來整合內(nèi)部資源的手段，可以企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置。二、國(guó)企薪酬與績(jī)效考核中存在的問題現(xiàn)狀（一）領(lǐng)導(dǎo)者薪酬績(jī)效考核意識(shí)淡薄當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在人才方面的需求量在不斷增加，擁有高素質(zhì)的人才是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件。人力資源管理工作者也開始意識(shí)到了人才管理和人才激勵(lì)的重要性。但是，國(guó)有企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)人才進(jìn)行管理的過程中并沒有形成較強(qiáng)的薪酬與績(jī)效考核意識(shí)，也沒有在這個(gè)基礎(chǔ)上構(gòu)建起相應(yīng)的薪酬與績(jī)效考核體系，這導(dǎo)致相關(guān)管理活動(dòng)的開展流于形式。部分企業(yè)即使構(gòu)建起了相關(guān)管理模式，由于意識(shí)的淡薄，該模式在實(shí)踐當(dāng)中也沒有充分發(fā)揮作用，薪酬管理效果不明顯，績(jī)效考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在這個(gè)過程中，部分管理人員沒有深刻認(rèn)識(shí)到人才與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系，將主要的關(guān)注點(diǎn)放在了后者上，對(duì)于人員管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為薪酬管理和績(jī)效考核是浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)資源的表現(xiàn)，這對(duì)企業(yè)人才管理工作的順利開展造成了不良的影響，進(jìn)而影響到了員工的積極性。（二）薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)不合理當(dāng)前，有的國(guó)有企業(yè)在薪酬與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方面都暴露出了不足，在一定程度上，存在設(shè)計(jì)不合理的問題，這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置不夠合理和科學(xué)。部分國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核方面沒有形成有效的目標(biāo)，因此無法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化，這導(dǎo)致在開展績(jī)效考核活動(dòng)的時(shí)候缺乏參考，會(huì)將考核人員的主觀意愿和主觀想法作為依據(jù)，考核過程具有較強(qiáng)的隨意性，考核結(jié)果準(zhǔn)確性不高、指向不明。第二，部分國(guó)有企業(yè)雖然會(huì)充分利用績(jī)效考核的結(jié)果，但是對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立和考核目標(biāo)的制定都不夠關(guān)注，并沒有對(duì)薪酬與績(jī)效考核的設(shè)計(jì)予以理性思考[3]。在配套機(jī)制方面，也沒有構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果無法在員工積極性激發(fā)方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。第三，還有部分國(guó)有企業(yè)只是將績(jī)效考核結(jié)果作為為員工發(fā)放績(jī)效薪酬的依據(jù)，并沒有根據(jù)員工的情況來為他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，也沒有將考核結(jié)果作為員工晉升的依據(jù)。薪酬與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。對(duì)于企業(yè)來說，沒有根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來反思在人力資源管理方面的不足，后續(xù)管理活動(dòng)的開展仍然缺乏針對(duì)性；對(duì)于員工來說，難以了解自身在當(dāng)前階段工作中存在的不足之處，缺乏反思的依據(jù)和基礎(chǔ)，對(duì)后續(xù)努力的方向也不明確、不了解，這已經(jīng)成為他們職業(yè)技能提升的重要阻礙。（三）薪酬績(jī)效考核未真正實(shí)施與民營(yíng)企業(yè)相比，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在管理制度方面都是比較完善的，無論是草擬中的制度還是審核中的制度，都展現(xiàn)出了較強(qiáng)的規(guī)范化特征。但是在這些制度實(shí)施的過程中，還存在制度暫擱的問題。尤其是對(duì)于薪酬與績(jī)效考核制度來說，在構(gòu)建起來之后就被束之高閣，長(zhǎng)期處于架空的狀態(tài)，并沒有被落到實(shí)處。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，部分國(guó)有企業(yè)的薪酬與績(jī)效考核制度和體系都停留在框架的階段。管理人員在開展相關(guān)管理活動(dòng)的時(shí)候只是維持了與員工的表面和諧，并沒有制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲措施。同時(shí)，在薪酬與績(jī)效考核體系不公平的情況下，全體員工的權(quán)益都受到了損害。在這樣的情況下，薪酬與績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)的實(shí)際需要展現(xiàn)出了較大的差異，理論與實(shí)際相脫節(jié)，不僅無法將員工的熱情和積極性激發(fā)出來，同時(shí)也對(duì)人力資源的規(guī)范化管理造成了不良的影響。三、改善國(guó)企薪酬與績(jī)效考核的制度措施（一）提高領(lǐng)導(dǎo)者薪酬績(jī)效管理理念，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)為了解決和改善上文提到的問題，首先要從理念層面進(jìn)行改善，要求國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都樹立起正確的薪酬與績(jī)效考核理念。在這個(gè)基礎(chǔ)上才能推行完善的薪酬與績(jī)效考核方法，通過有效的薪酬激勵(lì)策略來激發(fā)員工的積極性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益的提高。在這個(gè)過程中，企業(yè)內(nèi)部的管理人員都要推進(jìn)意識(shí)層面的革新，能夠深刻地認(rèn)識(shí)到薪酬與績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展以及對(duì)員工成長(zhǎng)的重要性，在這個(gè)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和員工的個(gè)性特點(diǎn)構(gòu)建起完善的薪酬與績(jī)效考核體系，并在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中將該體系充分落實(shí)。其次，還要加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的文化環(huán)境。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要針對(duì)管理者和員工這兩個(gè)行為主體提供相應(yīng)的培訓(xùn)和教育，尤其是要宣傳先進(jìn)的薪酬管理理論和績(jī)效考核理念，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)相關(guān)的理論知識(shí)。通過這種形式，能夠自上而下地提高薪酬與績(jī)效考核管理的效果，使管理者和員工都樹立起正確的認(rèn)識(shí)，為企業(yè)文化建設(shè)貢獻(xiàn)力量。（二）強(qiáng)化薪酬績(jī)效管理的公平性為了使薪酬與績(jī)效考核變得更為公平，就要設(shè)計(jì)出完善的薪酬管理方案和績(jī)效考核體系，堅(jiān)持激勵(lì)性、公平性的原則來對(duì)員工進(jìn)行管理。在這個(gè)基礎(chǔ)上，要根據(jù)不同員工的崗位特點(diǎn)和貢獻(xiàn)度來形成差異性的績(jī)效考核，在這個(gè)基礎(chǔ)上為他們提供相應(yīng)的薪酬。1.在中層管理者中實(shí)行工作業(yè)績(jī)考核對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展離不開中層管理人員的努力，他們的工作業(yè)績(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r產(chǎn)生重要的影響[4]。因此，對(duì)中層管理人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是十分重要的，根據(jù)考核結(jié)果為他們發(fā)放相應(yīng)的薪酬，實(shí)現(xiàn)工資與業(yè)績(jī)相掛鉤的原則，可以使中層管理者更好地履職，同時(shí)也使他們更好地聚焦于自己的工作目標(biāo)，熟練地掌握工作內(nèi)容，并在工作當(dāng)中做好率先垂范，樹立工作標(biāo)桿，起到承上啟下的管理作用。對(duì)于中層管理者來說，他們需要按照高層管理者的要求來落實(shí)工作目標(biāo)，并將相應(yīng)的工作任務(wù)下發(fā)給基層員工，對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，以此來完成工作目標(biāo)。因此，在進(jìn)行考核的時(shí)候，要將管理行為作為考核的對(duì)象，將工作業(yè)績(jī)的完成情況作為考核的依據(jù)，關(guān)注他們開展管理活動(dòng)的實(shí)際成效，這樣才能使幫助中層管理者明確自身的考核內(nèi)容，同時(shí)也使整個(gè)薪酬與績(jī)效考核機(jī)制更好地被落實(shí)。2.在技術(shù)技能人才當(dāng)中實(shí)行工作目標(biāo)考核在國(guó)有企業(yè)發(fā)展的過程中，技術(shù)技能人才所發(fā)揮的作用也是不容忽視的。在薪酬與績(jī)效考核的過程中，要對(duì)技術(shù)技能人才實(shí)行工作目標(biāo)考核，這關(guān)系到企業(yè)工作目標(biāo)的落實(shí)。與其他崗位的員工相比，技術(shù)技能人才在工作能力方面比較強(qiáng)，工作效能也更高，他們能夠起到良好的示范作用和帶動(dòng)作用?；谌瞬诺奶厥庑?，在薪酬與績(jī)效考核的過程中，要充分關(guān)注他們的貢獻(xiàn)度和專業(yè)度，構(gòu)建起獨(dú)特的結(jié)構(gòu)體系，將其與普通的員工相區(qū)分。同時(shí)，為了激發(fā)技術(shù)技能人才的工作積極性，在工作目標(biāo)考核的背景下，要對(duì)他們的工作內(nèi)容、工作成效、工作業(yè)績(jī)以及工作結(jié)果進(jìn)行全面化考核，并按照考核的結(jié)果來發(fā)放績(jī)效薪酬，這不僅可以將技術(shù)技能人才的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來，同時(shí)可以避免他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中表現(xiàn)出懈怠和倦怠的心理。在這個(gè)過程中，要確保考核的全面性和完善性，增強(qiáng)考核結(jié)果的有效性，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的管理環(huán)境。3.在科室當(dāng)中實(shí)行績(jī)效考評(píng)為了突出薪酬與績(jī)效考核的公平性，除了要針對(duì)不同的員工實(shí)行具體的績(jī)效考核方法之外，還要在科室當(dāng)中實(shí)行績(jī)效考評(píng)，基于科室的定位、科室的管理職責(zé)、管理內(nèi)容以及具體工作等來進(jìn)行考核，以此來促進(jìn)科室人員的成長(zhǎng)，提高科室的工作質(zhì)量。同時(shí)也可以使不同科室形成正向競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力、增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性。具體來說，在績(jī)效考評(píng)的過程當(dāng)中，科室要簽訂工作目標(biāo)責(zé)任狀，能夠基于具體的工作目標(biāo)來開展相應(yīng)的工作，促進(jìn)工作效能的提升。同時(shí)，還要對(duì)科室內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)性、工作職責(zé)的履行情況以及管理活動(dòng)的開展情況等進(jìn)行考評(píng)，以此來使國(guó)有企業(yè)的管理目標(biāo)得到有效落實(shí)，在實(shí)際工作當(dāng)中取得實(shí)效，滿足企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面的需要。（三）嚴(yán)格執(zhí)行薪酬績(jī)效管理制度在形成薪酬與績(jī)效考核體系和制度之后，還要在實(shí)踐當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要實(shí)施績(jī)效考核制度，并將考核結(jié)果與員工的薪酬相掛鉤。同時(shí)，還要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行分析，在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)薪酬的等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。1.實(shí)施績(jī)效考核、與薪酬相掛鉤在開展績(jī)效管理活動(dòng)的過程當(dāng)中，實(shí)施績(jī)效考核是重要的環(huán)節(jié)，在這個(gè)基礎(chǔ)上要將考核的結(jié)果與薪酬相掛鉤。通過這種方式，可以增強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性，避免考核流于形式。具體來說，在績(jī)效考核的過程中，要關(guān)注不同崗位員工的工作成績(jī)、工作內(nèi)容以及工作時(shí)效性，以此來將員工在一定時(shí)間內(nèi)的工作狀態(tài)體現(xiàn)出來，促進(jìn)他們工作能力的提高[5]。對(duì)于無法勝任崗位的員工，可以為他們調(diào)整崗位，或者予以辭退。在這個(gè)基礎(chǔ)上，要對(duì)崗位薪酬進(jìn)行調(diào)節(jié)，以此來激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)他們工作潛力的激發(fā)和工作能力的提高。2.做好績(jī)效分析、調(diào)整薪酬等級(jí)在薪酬與績(jī)效考核的過程中，除了要實(shí)行全面化和針對(duì)性的考核之外，還要關(guān)注考核的結(jié)果，通過對(duì)結(jié)果的全面分析來對(duì)整個(gè)考核過程進(jìn)行復(fù)盤，使考核作為有效的管理手段，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)員工薪酬等級(jí)進(jìn)行調(diào)整[6]。在績(jī)效分析的過程中，要基于員工的個(gè)人能力、工作目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等角度進(jìn)行全面化分析，增強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性。在這之后，要結(jié)合企業(yè)在不同時(shí)期的發(fā)展任務(wù)和員工的能力水平來進(jìn)行薪酬調(diào)整，在確保薪酬等級(jí)權(quán)威性的同時(shí)發(fā)揮績(jī)效管理的調(diào)節(jié)性作用，使