崗位評(píng)價(jià)方法

編編單部審公司工資保密制度制:位:門:核:XX年XX月XX日海氏和美世國(guó)際職位評(píng)估法（IPE）企業(yè)崗位評(píng)估的實(shí)操課程（附操作樣例）兩個(gè)國(guó)際著名的崗位評(píng)估方法人力資源總監(jiān)必修課即海氏（HayGroup）m要素評(píng)估法美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素評(píng)估法海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。為什么用這三個(gè)要素來評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定〃知能〃的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題，即投入〃知能〃通過〃解決問題〃這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出〃應(yīng)負(fù)責(zé)任〃：海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的〃形狀構(gòu)成〃，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的‘形狀〃主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①〃上山〃型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。②〃平路〃型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。③〃下山〃型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%,那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。示例1海氏（Hay）職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表一一形狀構(gòu)成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評(píng)分法，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘述見表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因付酬因素釋義 子因素素專業(yè)理論知識(shí)要使工作績(jī)效達(dá)到可技能水接受的水平所必需的管理訣竅平 專門知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和人際技能思維環(huán)境在工作中發(fā)現(xiàn)問題，解決問分析診斷問題，權(quán)衡題的能與評(píng)價(jià)對(duì)策，做出決力策等的能力思維難度子因素釋義對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級(jí)，從基本的（第一級(jí)）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級(jí)）為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級(jí)，從起碼的（第一級(jí)）到全面的（第五級(jí)）該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的，，三個(gè)等級(jí)指定環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級(jí)，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級(jí)（抽象規(guī)定的）指解決問題時(shí)對(duì)當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個(gè)等級(jí)，從幾乎無需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級(jí)（無先例的）職務(wù)能在多大程度對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指行動(dòng)的自由導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級(jí)，從自度 由度最小的第一級(jí)（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級(jí)（一般性無指引的）該子因素包括四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)是后勤性承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小力；第二級(jí)是咨詢性作用，即出主意與提職務(wù)對(duì)后果供建議；第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企形成的作用業(yè)內(nèi)外其他部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)?；第四?jí)是主要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個(gè)等級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)職務(wù)責(zé)任的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定下面將對(duì)表14-3-1——海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三因素及其各子因素做如下說明：1、技能水平技能水平是知識(shí)和技能的總稱，它由3個(gè)子因素構(gòu)成?專業(yè)理論知識(shí)對(duì)該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為8個(gè)等級(jí)，從基本的（第1級(jí)）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級(jí)）。表14-3-2等級(jí)說明舉例A、基本的熟悉簡(jiǎn)單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂員

C、中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）6、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家?管理決竅等級(jí)說明職位I.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員II.相關(guān)的決定部門各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理III.多樣的決定一個(gè)大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理

W.廣博的決定一個(gè)主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、型組織的副總V.全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO?人際技能等級(jí)說明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2.重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個(gè)子因數(shù)。思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜程度。思維環(huán)境的等級(jí)劃分高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。明確規(guī)定的：對(duì)特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對(duì)功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。思維難度的等級(jí)劃分：重復(fù)性的：特定的情形僅需對(duì)熟悉的事情作簡(jiǎn)單的選擇。模式化的：相似的情形僅需對(duì)熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評(píng)估和構(gòu)建方案。無先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個(gè)子因數(shù)。.行動(dòng)的自由度.職務(wù)對(duì)后果的影響.職務(wù)責(zé)任行動(dòng)的自由度等級(jí)說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務(wù)對(duì)后果形成的影響等級(jí)說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗工序操作員、秘書、工程位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚?duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁三、利用海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)舉例海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表。下面我們利用海氏職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這一個(gè)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。表2是供技能水平評(píng)價(jià)用的工具?，F(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總在企業(yè)中全面主管營(yíng)銷事務(wù)，而營(yíng)銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營(yíng)銷副總要精通營(yíng)銷管理的各項(xiàng)專門知識(shí)，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對(duì)權(quán)威，方可充分調(diào)動(dòng)廣大營(yíng)銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識(shí)方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營(yíng)銷副總的技能因素價(jià)值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識(shí)，因此在專門知識(shí)方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動(dòng)，無需管理或很少有開展管理活動(dòng)的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價(jià)值分為304。小車司機(jī)班班長(zhǎng)在專業(yè)知識(shí)方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡(jiǎn)單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級(jí)管理人員提供服務(wù)的，長(zhǎng)期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級(jí)即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價(jià)值分為175。表3是用來評(píng)定解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總是企業(yè)市場(chǎng)的開拓者，每天都要面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)獨(dú)立做出營(yíng)銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，營(yíng)銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級(jí)“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動(dòng)，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評(píng)價(jià)為技能的66%。司機(jī)班班長(zhǎng)屬于最基層管理者，管理活動(dòng)受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級(jí)的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評(píng)價(jià)為技能的25%。表4是用來對(duì)職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評(píng)定的工具。下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)圖表對(duì)小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營(yíng)銷副總這三個(gè)職務(wù)做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)。營(yíng)銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動(dòng)的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營(yíng)銷工作，所起的作用是最高的第4級(jí)“主要的”；營(yíng)銷副總的決策有時(shí)直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評(píng)分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動(dòng)自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對(duì)后果形成的影響比較大，因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟摹Ｔ撀毼辉谶@一因素上的整體評(píng)份為264。小車司機(jī)班班長(zhǎng)行動(dòng)自由度小，只屬第3級(jí)“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個(gè)小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級(jí)“主要的”；不過他級(jí)別太低，對(duì)經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評(píng)分為57。現(xiàn)在我們來分析小車司機(jī)班班長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個(gè)職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成”。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)”，這個(gè)形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對(duì)比與分配，如圖2-2。根據(jù)海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型：營(yíng)銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。小車司機(jī)班班長(zhǎng)屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個(gè)不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個(gè)職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，這兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。這樣我們將這三個(gè)職務(wù)在三個(gè)因素上的職位評(píng)價(jià)得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I(yíng)銷副總評(píng)價(jià)總分=[1400(1+87%)40%+1056X60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評(píng)價(jià)總分=304(1+66%)70%+264X30%=432.448小車司機(jī)班班長(zhǎng)評(píng)價(jià)總分=175(1+25%)50%+57X50%=137.875根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果可以看出，用海氏職位評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評(píng)估要精確和合理一些，只是評(píng)價(jià)過程較復(fù)雜。評(píng)價(jià)分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場(chǎng)情況確定。示例2某公司職位評(píng)價(jià)手冊(cè)為推進(jìn)某公司的市場(chǎng)化改革，改變公司的職務(wù)級(jí)別工資體系，推行崗位工資體系，特此制定本手冊(cè)，目的是對(duì)公司所有崗位進(jìn)行內(nèi)部相對(duì)價(jià)值排序，參照相對(duì)價(jià)值排序制定工資體系。職位評(píng)價(jià)的原則基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)以對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)和重要性來確定。對(duì)崗不對(duì)人的原則；職位評(píng)價(jià)是針對(duì)崗位進(jìn)行的，而不是針對(duì)崗位的任職者而進(jìn)行的。公平公正的原則；職位評(píng)價(jià)根據(jù)公平公正的原則對(duì)公司所有職位進(jìn)行相對(duì)價(jià)值排序。職位評(píng)價(jià)的目的職位評(píng)價(jià)的成果是公司崗位價(jià)值排序，其目的是建立價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，支持公司建立科學(xué)合理的崗位工資體系。職位評(píng)價(jià)的操作步驟

職位評(píng)價(jià)的調(diào)整職位評(píng)價(jià)的結(jié)果并非不可調(diào)整，原則上，當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)和崗位的市場(chǎng)價(jià)值做出重大調(diào)整時(shí)，應(yīng)對(duì)部分或者全部職位評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。職位評(píng)價(jià)的因素根據(jù)某公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點(diǎn)，公司的職位評(píng)價(jià)采用以下因素:職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素工作職權(quán)（240）最低學(xué)歷要求（180）工作責(zé)任責(zé)任輕重（240）任職資格知識(shí)范圍（180）（1380）指導(dǎo)監(jiān)督（180）（1050）專業(yè)難度（180）工作復(fù)雜性（180）工作經(jīng)驗(yàn)（180）工作方法（180）資格證書（150）工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝技能要求通）（180）（180）計(jì)劃組織要求工作負(fù)荷工作壓力（150）（180）工作環(huán)境環(huán)境特征（150）工作時(shí)間特征（150）職位評(píng)價(jià)因素定義劃分及賦值工作責(zé)任工作職權(quán)因素定義：指職位在工作范圍內(nèi)具有的對(duì)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行調(diào)配安排的權(quán)力級(jí)界限說明賦值1 全按照指令進(jìn)行工作，無需思考 02 承辦一項(xiàng)或幾項(xiàng)具體工作，并且要提出初步處理意見或建議 10

TOC\o"1-5"\h\z分管一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，提出具體方案，直接做出決定 20協(xié)助部門正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)方面的工作 40負(fù)責(zé)部門的全面工作 80協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司多個(gè)部門的工作 160負(fù)責(zé)公司的全面工作 240責(zé)任輕重界限說明 賦值因素定義：指本職位所從事的工作中如不小心出現(xiàn)失誤，在其職權(quán)范圍內(nèi)和對(duì)其它相關(guān)事物的影響程度和范圍界限說明 賦值級(jí)TOC\o"1-5"\h\z工作失誤，基本不造成什么影響 5工作失誤，可能會(huì)給本部門造成一定的影響 20工作失誤，可能會(huì)給本部門造成較嚴(yán)重影響 40工作失誤，可能會(huì)給公司帶來一定的影響 80工作失誤，可能會(huì)給公司帶來較為嚴(yán)重的影響 160指導(dǎo)監(jiān)督因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督和指導(dǎo)員工人數(shù)和層次進(jìn)行判斷指導(dǎo)監(jiān)督因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督和指導(dǎo)員工人數(shù)和層次進(jìn)行判斷等界限說明 賦值級(jí)無監(jiān)督指導(dǎo)下屬 0雖無下屬，但是經(jīng)常在授權(quán)下監(jiān)督某些事務(wù)或者對(duì)他人工作進(jìn)15行指導(dǎo)監(jiān)督指導(dǎo)2個(gè)以下的一般員工 30監(jiān)督指導(dǎo)3至10個(gè)一般員工 60監(jiān)督指導(dǎo)10至20個(gè)一般員工 80

120180監(jiān)督指導(dǎo)部門主任（總經(jīng)理）120180工作復(fù)雜性因素定義：反映該職位工作任務(wù)的性質(zhì)的單一性和多樣性情況。通常以任務(wù)的數(shù)量、復(fù)雜性、變動(dòng)性來反映工作復(fù)雜性因素定義：反映該職位工作任務(wù)的性質(zhì)的單一性和多樣性情況。通常以任務(wù)的數(shù)量、復(fù)雜性、變動(dòng)性來反映等界限說明 賦值級(jí)TOC\o"1-5"\h\z日常的事務(wù)性工作，只需要簡(jiǎn)單的常識(shí)即可工作 5有一定的但是較為簡(jiǎn)單的方法和程序，需要一定的經(jīng)驗(yàn)和培30訓(xùn)，工作較為固定經(jīng)常遇到不確定的情況，需要按照較為復(fù)雜的規(guī)則進(jìn)行處理 60工作中接觸的人、物、事件較多，需要主動(dòng)探索解決辦法 120工作方法因素定義：指完成本職位工作任務(wù)的程序和方式的相似程度等工作方法因素定義：指完成本職位工作任務(wù)的程序和方式的相似程度等界限說明 賦值級(jí)完全相同，按照固定的規(guī)則進(jìn)行 5大部分相同，由較為簡(jiǎn)單的操作規(guī)程 30一半相同，需要發(fā)揮一定的主觀能動(dòng)性 60大部分不同 120完全不同 180工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）因素定義：指該職位與內(nèi)外部往來時(shí)所要求和體現(xiàn)的目的。其中“一般工作技術(shù)往來”主要指文件傳遞、辦理手續(xù)、信息傳遞、接待來訪等例行公事。等界限說明賦值級(jí) TOC\o"1-5"\h\z基本上與他人沒有溝通協(xié)調(diào)的事項(xiàng) 0與公司其它部門內(nèi)部普通人員和普通外部人員的一般工作往10來與外部政府機(jī)構(gòu)、團(tuán)體進(jìn)行溝通聯(lián)系，辦理相關(guān)手續(xù) 30與公司各級(jí)人員溝通協(xié)調(diào)，尋求工作上的支持與配合 60對(duì)外，代表公司辦理重要事項(xiàng)；對(duì)內(nèi)，指導(dǎo)、檢查部門工作 120對(duì)外，出席重要場(chǎng)合的重大活動(dòng)；對(duì)內(nèi)，制定決策，協(xié)調(diào)全公180司的活動(dòng)計(jì)劃組織要求因素定義：指對(duì)工作中涉及到的人、財(cái)、物，工作進(jìn)程等進(jìn)行整體上的安排、協(xié)調(diào)的要求級(jí)界限說明賦值TOC\o"1-5"\h\z不需要對(duì)工作進(jìn)行計(jì)劃和組織，只需要按照指令執(zhí)行即可 0對(duì)工作中涉及的人財(cái)物需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的計(jì)劃，并且組織安排 10經(jīng)常需要協(xié)助部門主管制定計(jì)劃，并協(xié)助進(jìn)行工作的組織安排30工作中經(jīng)常牽涉較多，需要經(jīng)常性地做部門工作計(jì)劃，并且進(jìn)100行組織協(xié)調(diào)經(jīng)常進(jìn)行全局性的計(jì)劃工作，并對(duì)整體工作進(jìn)行組織推動(dòng) 150戰(zhàn)略遠(yuǎn)景層次的計(jì)劃制定 180任職資格最低學(xué)歷要求因素定義：知識(shí)內(nèi)履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求。其判斷的基準(zhǔn)是國(guó)民教育水平。注意與什么學(xué)歷的人從事本項(xiàng)工作無關(guān)系。級(jí)界限說明賦值

TOC\o"1-5"\h\z小學(xué) 5初中 10高中畢業(yè)和中專 30大學(xué)專科 60大學(xué)本科 100碩士研究生 180知識(shí)范圍因素定義：處理本職位工作所需要的知識(shí)范圍，判斷基準(zhǔn)在于廣博而不在精深。界限說明 賦值日常工作知識(shí)，上崗前不需要進(jìn)行培訓(xùn) 5基本的工作規(guī)則和操作知識(shí)，上崗前需要經(jīng)過短期和系統(tǒng)的培20訓(xùn)必須有一定的專業(yè)知識(shí)，或需要積累較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 40具有較高的專業(yè)知識(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，而且需要其他專業(yè)的知90識(shí)和技能專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識(shí)和技能掌握、運(yùn)用的難度；以任職者在工作中自主決策時(shí)間的比例和自主決策的范圍來衡量。等專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識(shí)和技能掌握、運(yùn)用的難度；以任職者在工作中自主決策時(shí)間的比例和自主決策的范圍來衡量。等界限說明 賦值級(jí)無需決策 0自主決策的機(jī)會(huì)很少，很大程度上依賴上級(jí)主管 10自主決策的機(jī)會(huì)較少，但工作事務(wù)上的自主性較大 30有近一半的事情可以自主決策，一般技術(shù)問題或?qū)I(yè)工作可自60行解決；

大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務(wù)才需請(qǐng)示上級(jí)主管6基本上是自主決策的 180工作經(jīng)驗(yàn)因素定義：指工作得達(dá)到基本要求，還必須有某種必須隨著經(jīng)驗(yàn)不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準(zhǔn)根據(jù)掌握這種必須經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)際工作的技巧所花費(fèi)的時(shí)間。等級(jí)無需專門的經(jīng)驗(yàn) 級(jí)無需專門的經(jīng)驗(yàn) 51年以下 201?3年（含1年） 403?5年（含3年） 805?8年（含5年） 1608年以上 240資格證書因素定義：指工作中所需要的由國(guó)家或者相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證的非教育序列的資格類證書要求級(jí)界限說明賦值TOC\o"1-5"\h\z不需要專門的資格證書 0初級(jí)資格或者相當(dāng)于初級(jí)資格 30中級(jí)資格或者相當(dāng)于中級(jí)資格 80高級(jí)資格或者相當(dāng)于高級(jí)資格 150技能要求

因素定義：指工作要求的相關(guān)技能。技能指經(jīng)過相關(guān)訓(xùn)練可以掌握的、對(duì)特定的工具或者事務(wù)具備的操作處理技巧級(jí)界限說明賦值TOC\o"1-5"\h\z不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5工作的操作流程有一定的技巧，需要經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)才能掌握15（1月）需要特定的技能，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能掌握 40某方面的技能特別突出，需要有該領(lǐng)域的深厚基礎(chǔ)才能掌握90需要多方面的技能，并能綜合運(yùn)用 180工作負(fù)荷工作壓力因素定義：指工作的節(jié)奏、時(shí)限、工作量、注意轉(zhuǎn)移程度和工作所需的對(duì)細(xì)節(jié)的重視而引起的工作壓力。等級(jí)從事程序性工作，心理壓力較小 級(jí)從事程序性工作，心理壓力較小 10程序性工作較多，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不可控因素，有一定的心理壓力。30腦力支出較多，工作中常出現(xiàn)不可控因素，心理壓力較大 100需要付出的腦力強(qiáng)度大，不可控因素多，心理壓力大 150工作時(shí)間特征因素定義：指工作要求的特定起止時(shí)間。級(jí)界限說明賦值1 按正常時(shí)間上下班 10上下班時(shí)間不一定是正常班，但具有一定的規(guī)律性，可以自行安排或預(yù)先知道TOC\o"1-5"\h\z有些時(shí)候工作要求不得不早到遲退或者周末加班 80工作時(shí)間根據(jù)工作具體情況而定，自己無法控制 150工作環(huán)境環(huán)境特征因素定義：指工作時(shí)環(huán)境對(duì)任職者身體、心理健康影響的程度。級(jí)界限說明賦值TOC\o"1-5"\h\z1、80%以上的時(shí)間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無特別不良感覺 202、工作需要外出，有時(shí)感覺環(huán)境較不舒適 803、經(jīng)常外出，且在途時(shí)間長(zhǎng)，有時(shí)感覺環(huán)境極不舒適或者戶150外工作，環(huán)境因素對(duì)人體有一定的損害職位評(píng)價(jià)表格職位評(píng)價(jià)表職位評(píng)價(jià)維度職位評(píng)價(jià)要素工作責(zé)任工作職權(quán)責(zé)任輕重指導(dǎo)監(jiān)督職位名稱:部門:評(píng)價(jià)時(shí)間:日年月工作復(fù)雜性工作方法工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）計(jì)劃組織要求工作環(huán)境環(huán)境特征職位綜合分值：評(píng)分者（簽名）:美世國(guó)際職位評(píng)估法美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法職位（崗位）評(píng)估是通過，因素提取〃并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從〃職位〃挪到〃績(jī)效〃以后，作為總部在美國(guó)的全球最大的人力資源管理咨詢公司一一美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司 CRG（國(guó)際資源管理咨詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具一一國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation），它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響(Impact)、溝通(Communication)、創(chuàng)新(Innovation)和知識(shí)(Knowledge)。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)一一影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素一一溝通和創(chuàng)新。(InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系統(tǒng))BeforeYouStart…在評(píng)估開始之前DefineOrganization確定組織ReviewOrganizationChart審核組織機(jī)構(gòu)圖ReviewPosition’sRole職位角色澄清OrganizationswithinCorporation確定集團(tuán)中的組織TreasuryOrganRSaksPr&cluGiion-Budgeting-Acr>untinOrganizati-onAFinanceFtnaneeOrganizationWithinaCProductARinHuetB-Manufacturin-TreasuryOrganRSaksPr&cluGiion-Budgeting-Acr>untinOrganizati-onAFinanceFtnaneeOrganizationWithinaCProductARinHuetB-Manufacturin-Design-CjuahtyContr吊口口1曲4tu而qR8DPioclticlionII_Finance-|ProductA-|ProducTB-—Manuf5cturm-g—Design—QualityCoanrolEtu與inassUnit胴［AnOrganizationMustInclude一個(gè)組織必須包括Onelinefunctionatleast至少包括一個(gè)業(yè)務(wù)部門Production生產(chǎn)Marketingandsales市場(chǎng)銷售Research/productdevelopment研發(fā)Andtwosupportingfunctions包括兩個(gè)支持部門Finance財(cái)務(wù)Personnel人事[]美世國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）因素分析]因素一影響影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻(xiàn)作為修正。該因素主要考慮以下三個(gè)維度:――組織規(guī)模――職位在組織內(nèi)部的影響 職位的貢獻(xiàn)大小貢事度影響層次姐麒匐， *]維度一：組織規(guī)模 組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評(píng)估組織類型為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，需要：.確定本身屬于哪一類型的組織.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算.用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別.人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。注意：如組織運(yùn)作少于三年，請(qǐng)用第三年預(yù)算的營(yíng)業(yè)額。SizeIsBasedon規(guī)模是基于...OranizationRevenues營(yíng)業(yè)額NumberofEmployees員工數(shù)目TypeofOrganization組織類型組織類型倍數(shù)基于銷售額或費(fèi)用收入制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20組裝和銷售8

保險(xiǎn)8銷售5零售5貿(mào)易4.刻度級(jí)另的確.刻度級(jí)另的確? ?定 ^Revenuesbased!ypeofOrganization根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營(yíng)業(yè)額范圍DegreeLevelN2Tai)3eEtNdofemmidveeshLowHiahLowHiah146102469310253931852550418537150100537174210020067421.4832-0040011.4SAZ9fi74如8M日2967氏叩1.400g5.1929,0861.4002.500109.09615,9012.&D04.aoo5115,90127,8277.0001227.B2748r6877.?12.0001340,69773.04E12,000i￡.ann73,045109.5661E.M027.00015109,560164r35227.CCC40.00016164,352246,52640,(HM]ec.aoo17246,528369,79260.MCicohoo10369,792100.MC例:箕口伯554，■日832.0立150.?20B32,C32225.0W 1SizeofOrganizationDegreeExample:TradingHouse(200employees)例：貿(mào)易公司(200員工)TOC\o"1-5"\h\zDegreeLevel表A刻度： 4DegreeLevel表B刻度： 5CalculatedAverage平均值： 4.5Level組織規(guī)模的刻度級(jí)別DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級(jí)別:4維度二：影響層次DetermineNatureofImpact確定影響本質(zhì)NATUREOFIMPACT影響層次Delivery交付性JobAre日即住區(qū)域Dehveracstandard根據(jù)特定Operational操作性Workachtargetor;為了達(dá)到舞JobArea(s)由美職位區(qū)域Strategic戰(zhàn)略性Visionary遠(yuǎn)見性BusinessUnit/Function業(yè)務(wù)單平/部門tOrganizationSpecifynewprodibasedonorganizamid-ierm根據(jù)姐綱策略.?續(xù)制定Establishandimplewithalonger-termfiveyears?based(根據(jù)組織的遠(yuǎn)見*9(通存為3,LeadanorcimplementarvisitCorporation集團(tuán)AreaofImpact影響區(qū)域Tactical戰(zhàn)術(shù)性WhichDegreeofImpact影響的層次Orgamza11口口組織io□ SSIWFiuictionBusinessUnifpSTjStrategicLimited10策略鞋s Some7 TacticnlLimited戰(zhàn)術(shù)性$4維度三：貢獻(xiàn) 維度各層級(jí)定義.有限：對(duì)于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn).部分：對(duì)于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn).直接：對(duì)于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過程有直接和清晰地影響.顯著：對(duì)于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響.首要：對(duì)于結(jié)果的取得起著決定性的作用在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時(shí)，可以根據(jù)定義判別確定貢獻(xiàn)度時(shí)往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度排序比較時(shí)，遵循下列步驟：一將同一層級(jí)的崗位一同比較

一首先找到貢獻(xiàn)度為〃直接〃的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序SelectLevelofContribution選擇貢獻(xiàn)級(jí)別LevelofContribution貢獻(xiàn)級(jí)別Hardto

identify/discern

contributionto

achievementof

results

Hardto

identify/discern

contributionto

achievementof

results

難于辨別對(duì)完成結(jié)果

的Ei蹴Easilydiscernibleormeasurablecontributionthatusuallyl^adsiiidkectlytoachievementofresults容易辨別或衡量的真雅，通常封結(jié)果的取得有固接庭皆Directlyand

clearlyinfluences

thecourseof

actionthat

determinesthe

actiievementot

results

直接并清整的感響

行動(dòng)路線，導(dǎo)致結(jié)

果的取得Quitemarkedcontributionwithauthority出afrontlineorprimarynature弟線或根本的?權(quán)域性的顯百FU默LimitedSomeDirecl1 SEgnificant有限部分直接| 重要AWaytoCalculateImpact計(jì)算影響的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact對(duì)組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%.分明.根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析

...Sizingthepositionimpactwithinagroupwithoutconsideringperf在一個(gè)群體內(nèi)衡量職位影響，不要考慮業(yè)績(jī)或任職者的影響Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選擇

LevelofContribution貢獻(xiàn)級(jí)別i2345NATUREOFIMPACTLimited有限Some部分Direct直接Significant重要Major主要1Delivery交付-AlarkedconrributifinfodefiningtbpdireclionfiorwnpLnrlur凡jh,dtmwpe.stmuhrdwcroppintimmlphirba^pdupovbusiii^^;Envitegy,ivihiasi^iifkant itnpAdontrnqn^unit川］wsiil幅—211030**根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，致力于稠定新產(chǎn)品、新流程、新梅布和新纖胃計(jì)劃的方向.這劃?rùn)C(jī)外型槍總體成果U有晝舌的中期崽響一門客到3。獎(jiǎng).2Operational操作性<x3Tactical戰(zhàn)術(shù)性: ■—4Strategic戰(zhàn)嚓性5Visionary遠(yuǎn)見性Size/Impactpoints規(guī)模/影響點(diǎn)數(shù)因素二溝通 溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對(duì)職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。溝通因素主要考慮以下兩個(gè)維度：――職位的溝通方式；一組織構(gòu)架；百通情境_ 溝通性物維度一：溝通性質(zhì) 在確定此維度時(shí)，需要注意：評(píng)價(jià)崗位時(shí)需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時(shí)要注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對(duì)溝通的要求WhichDegreeofCommunication 哪個(gè)級(jí)別的溝通Ability能力 Frdme范圍 Im^mak 1\o"CurrentDocument"Convey傳達(dá) 1 - External■? 2Adapt2 Internal接受和交流1———External Interns；Influcnc已影響3 E^temai Inl?maiNegotiate124 EKiemai. l^rrtaiNegotiateStrategically策略性的商議5! Estems!Interests^Shw「8d共享伯Divergent^i!zJSharedDivergentSnarsdDiw審學(xué)可SharedDivergentSharedDivergeniS伯南DivergentSharedDivergentSnaredDivergesSharedDivergentSharedDivergentDetermineFrame確定范圍First,determinewhetherthecommunicationisinternalorexte府先確定溝通是對(duì)內(nèi)或?qū)ν釬RAME范國(guó)Internal內(nèi)InternalShared

內(nèi)部共享ExternalShared外部共享Internal內(nèi)InternalShared

內(nèi)部共享ExternalShared外部共享InternalDivergent內(nèi)部分陵Or或Or或External外DetermineInterests確定利益共享或分歧

Then,determinewhethertheinterestsaresharedordivergen然后確定利益是共享的或分歧的FRAME范圍InternalShared內(nèi)部共享ExternalShared外部共享InternalDivergent內(nèi)部分歧SharedorDivergentOr,SimplyChoosefromDefinitions或者，簡(jiǎn)單地從定義選擇COMMUNICATIONS溝通FRAME范圍1InternalShared2ExternalShared3InternalDM內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分政1Convey傳達(dá)2Adapt&Exchange接受和交流3InRuenee影響4Negotiate商議5NegotiateStrategically策略性商議<panini珊withinthAtitreslktpri<Aioruu^tiUingraacceptnewconctpti,practkes,nudapproxlies說塌組織內(nèi)其他人.他們懷疑或不愿意接受新概念、新做法和新方式等 ]因素三創(chuàng)新 創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對(duì)職位期望的創(chuàng)新水平,然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求:識(shí)別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。創(chuàng)新要求八復(fù)親性創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個(gè)維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復(fù)雜性]維度一：創(chuàng)新要求 定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責(zé)所需要的對(duì)流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。在確定此維度時(shí)，需要注意：創(chuàng)新要求是對(duì)崗位長(zhǎng)期穩(wěn)定的要求判斷此維度時(shí)請(qǐng)注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對(duì)創(chuàng)新的要求維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性 定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時(shí)候，需要自己解決的問題的復(fù)雜程度。問題可能是簡(jiǎn)單的問題，也可能涉及多個(gè)不同方面。在確定此維度時(shí)，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和人力資源。運(yùn)營(yíng)包含流程和技術(shù)兩個(gè)方面

InnovimprovedModifiedFromabstractideaImprove改進(jìn)53ate創(chuàng)造/概念化7zInnovimprovedModifiedFromabstractideaImprove改進(jìn)53ate創(chuàng)造/概念化7z*OriginalModify修改Check核杳n創(chuàng)新BreakthroughNev\-to*—?DefinedFC11OW跟從 7 函加DefinedWhichDegreeofInnovation 何種程度的創(chuàng)新？6.Breakthrough -majornewadvances-revolutionar主要的革新5.Createfid -newtechniques,methods-evolutic新技術(shù)方法的改革4」mprove改進(jìn) -significantimprovemen