2012年高級人力資源管理師考試復習資料(極縮版)

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是策略上位概念。策略：指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)；為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式；把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。單選4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念；（2）對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；（4）對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。單選5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時期：（1）經(jīng)驗管理時期；（2）科學管理時期（泰勒）；（3）現(xiàn)代管理時期。錯誤答案設置：理想管理時期6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級階段發(fā)展的階段。7、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論：（1）一般系統(tǒng)理論；（2）行為角色理論；（3）人力資本理論；（4）交易成本理論；（5）資源基礎理論（物質資源、人力資源和組織資源），3P（崗位、績效和報酬）。8、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：（1）組織性質的轉變；（2）管理角色的轉變（P11圖1—4）；（3）管理職能的轉變；（4）管理模式的轉變。9、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準：（1）基礎工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領導觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動的精確程度。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：（1）目標性；（2）全局性；（3）計劃性；（4）長遠性；（5）綱領性；（6）應變性、競爭性和風險性。企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競爭地位；（4）技術水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會責任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：（1）精神性；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂）。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（1）有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職；（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。3、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時限區(qū)分為：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期3—5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級和內(nèi)容區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略（側重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導向戰(zhàn)略（側重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎上）。6、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機器設備的更新）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調(diào)人力資源的開發(fā)）。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：（1）廉價型競爭策略；（2）獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質競爭策略）。8、美國康乃爾大學提出了對應的三種人力資源管理策略：（1）吸引策略（采用科學管理模式，如泰羅制，特點：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性）；（2）投資策略（采用IBM公司模式，特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員與技術人員的作用）；（3）參與策略（采用日本企業(yè)管理模式，特點：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動性和創(chuàng)造性）。9、表1—1，人力資源管理各種運行比較表（P23）10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化；（2）發(fā)展式企業(yè)文化；（3）市場式企業(yè)文化；（4）官僚式企業(yè)文化。（P28圖1-7、P29表1-3）12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。13、P32圖1—9四種戰(zhàn)略模型圖和P33表1—4SWOT會計人才競爭戰(zhàn)略的四種模型。14、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施：（1）認真做到組織落實；（2）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。15、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：（1）確定評價的內(nèi)容；（2）建立評價衡量標準；（3）評估實際績效；（4）根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計1、企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。2、一種新的壟斷組織——托拉斯于1882年在美國出現(xiàn)；20世紀20年代，一種新的壟斷組織康采恩又在德國出現(xiàn)。3、企業(yè)集團的基本特征：（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結構（一般稱為集團公司或集團母公司）。4、集團企業(yè)間按資本聯(lián)結程度不同形成多層次企業(yè)組織結構。第一層次企業(yè)是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股曾企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。第三層企業(yè)由一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。5、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3）集團的“艦隊”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。6、企業(yè)集團管理體制的特點：（1）管理活動的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多層次性。7、正確處理集團利益關系的基本原則：（1）堅持等價交換原則；（2）堅持共同協(xié)商、適當讓步原則；（3）堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅持平等互利的原則。8、國外企業(yè)集團管理體質按其內(nèi)容分為兩大類型：即歐美型（母公司—子公司（事業(yè)部）—工廠三級組織結構形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”（企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結構形式。韓國企業(yè)集團管理體制：“集團會長—營運委員會—子公司—工廠”四級組織結構形式。9、國外企業(yè)集團管理體制特點：（1）組織嚴密性；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。10、集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制；（2）計劃控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、組織結構是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。12、根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結合、提供貸款）、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。13、企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。14、影響組織結構變化的因素，可以從外因（主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法）和內(nèi)因（主要包括共同投資、經(jīng)營范圍和股權擁有）兩個方面加以來分析說明。15、企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合（分為企業(yè)系列（特點：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品）和控股系列（特點：集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司））兩種類型。16、橫向結合型企業(yè)集團：采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，及合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。17、縱向結合性企業(yè)集團是集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。18、企業(yè)集團職能機構的幾種形式：（1）依托型的智能機構；（2）獨立型的職能機構；（3）智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機構、設立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。19、控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。20、企業(yè)集團保證組字有效運行的基本方法：（1）對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢驗；（2）對各級組織機構的工作效率進行評定；（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理1、人力資本的基本特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無限創(chuàng)造性；（6）能動性；（7）個體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。4、彼得．德魯克認為管理的三個更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。5、人力資源具備其他資源所不具備的素質，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。8、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配置；（3）人力資本的價值計量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績效評價；（6）人力資本激勵與約束機制。9、企業(yè)集團人力資本管理的特點：（1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應；（2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制；（3）以母子公司之間的人力資本管理為重點；（4）人力資本管理具有多種層次結構。10、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：（1）它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本；（2）它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力；（3）它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢；（4）人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉移。11、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權與分權相結合；（3）權變原則。12、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：（1）雙向規(guī)劃過程（通過自上而下和自下而上來制定）；（2）并列關聯(lián)過程；（3）單獨制定過程。13、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實施階段：（1）統(tǒng)一認識階段；（2）戰(zhàn)略的計劃階段；（3）戰(zhàn)略的實施階段；（4）控制與評估階段。14、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施主要與以下五個因素有關：（1）集團公司級成員企業(yè)各級管理者的素質；（2）組織結構；（3）企業(yè)文化和價值觀；（4）資源分配；（5）計劃控制欲員工激勵制度。15、常見的戰(zhàn)略實施模式有以下五種：（1）指令型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建與應用1、勝任：對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必須是可以衡量和比較的；勝任特征所指的可以單個特征指標，也可以是一組特征指標。3、廣義的勝任特征則是泛指勞動者從事社會生產(chǎn)和生活所具有的價值觀、動機、行為特征、特質或自我意識，以及知識和技能等各種能力指標。4、勝任特征模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。5、按運用情景的不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。6、按主體不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。7、按內(nèi)涵大小的不同，勝任特征可以分為元勝任特征（低任務具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)通用勝任特征（低任務具體性、地公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、組織內(nèi)部勝任特征（低任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、標準技術勝任特征（高任務具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)技術勝任特征（高任務具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）和特殊技術勝任特征（高任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）。8、按區(qū)分標準的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎性勝任特征。9、按結構形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型（分為帶權重的集合方式和不帶權重的集合方式）和結構方程式模型。按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。10、崗位勝任特征的意義：（1）人員規(guī)劃；（2）人員招聘；（3）培訓開發(fā)；（4）績效管理。11、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績效標準；（2）選取校標分析樣本；（3）獲取校標分析樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立崗位勝任特征模型；（5）驗證崗位勝任特征模型。12、構建崗位勝任特征模型的主要方法：定性研究的主要有編碼字典法（步驟：組建開發(fā)小組、建立能力清單、能力指標的刪減、能力指標的概念界定、能力指標的分級定義）、專家評分法（以德菲爾法為主）、頻次選拔法等；而進行定量研究的主要方法有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析（只能在其他分析的基礎之上進行，一般情況下回歸分析要放在因子分析之后）等。第二節(jié)人事測評技術的應用第一單元沙盤推演測評法1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。2、沙盤推演測評法適用于針對于企業(yè)高級管理人員的測評和選撥。3、沙盤推演測評法可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。4、沙盤推演測評法的特點：（1）場景能激發(fā)被試的興趣；（2）被試之間可以實現(xiàn)互動；（3）直觀展示被試的真實水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗；（5）能考察被試的綜合能力。5、沙盤推演測評法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟悉游戲規(guī)則；（4）實戰(zhàn)模擬；（5）階段小結；（6）決戰(zhàn)勝負；（7）評價階段。第二單元公文筐測試法1、提供給被試的公文有下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會提供一些背景信息，如公司基本情況、市場信息、外部環(huán)境狀況等。2、公文筐測試的特點：（1）適用對象為中高層管理人員；（2）從以下兩個角度對管理人員進行測查（技能角度和業(yè)務角度）；（3）對評分者的要求較高；（4）考察內(nèi)容范圍十分廣泛；（5）情境性強。3、試題的設計程序：（1）工作崗位分析；（2）文件設計；（3）確定評分標準。4、常見的測評維度有：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。第三單元職業(yè)心理測試1、心理測試：指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，可以分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試等。一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模以及較好的信度、效度和項目分析數(shù)據(jù)。2、個性的基本特征：（1）獨特性；（2）一致性；（3）穩(wěn)定性；（4）特征性。個性差異主要取決于三個因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生活經(jīng)歷。3、能力：指個體順利完成某項體力或腦力活動所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。因此，能力其實是一種內(nèi)在的心理品質。4、心理測試的特點：（1）代表性；（2）間接性；（3）相對性。5、職業(yè)心理測試的種類：（1）學業(yè)成就測試（適用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員）；（2）職業(yè)興趣測試（銷售人員、管理人員、工藝師、駕駛員等）；（3）職業(yè)能力測試（劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試）；（4）職業(yè)人格測試（在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯—布雷格斯人格特質量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS））；（5）投射測試（應用較多的兩種：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT））。P122表2—7職業(yè)人格類型說明表。6、心理測試的設計基本條件：（1）標準化（題目的標準化、實測的標準化、評分標準化、解釋標準化）；（2）信度（重測信度高、同質性信度高、評分者信度高）；（3）效度（主要有結構效度、內(nèi)容效度和效標關聯(lián)效度）；（4）常模。7、選擇測試方法時應考慮的因素：（1）時間；（2）費用（3）實施（4）表面效度；（5）測試結果。8、能力測試包括現(xiàn)實能力測試（包括一般能力和特殊能力測試）和潛在能力測試。9、投射測試的具體方法：（1）聯(lián)想法；（2）構造法；（3）繪畫法；（4）完成法；（5）逆境對話法。10、應用心理測試應注意的問題；（1）要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練；（2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合；（3）要妥善保管心理測試結果；（4）要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔1、制訂招聘規(guī)劃的原則：（1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）確保企業(yè)員工的合理使用；（3）組織和員工共同長期受益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（主要負責人或人力資源的主管領導，具體任務：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等）；（2）部門經(jīng)理（掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理（具體負責執(zhí)行招聘政策。同相關部門負責人一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘初選活動）。3、招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理、新公司的成立和工作性質的變化。4、人員招聘的外部環(huán)境分析：（1）技術的變化；（2）產(chǎn)品、服務市場狀況分析（市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響）；（3）勞動力市場（市場的供求關系；市場的地域環(huán)境）；（4）競爭對手分析；（5）外部因素：如政府管理、社會文化、教育狀況等。5、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：（1）組織戰(zhàn)略；（2）崗位性質（崗位的挑戰(zhàn)性和職責；崗位的發(fā)展和晉升機會；組織內(nèi)部的政策與實踐（影響因素：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策））；（3）組織內(nèi)部的政策與實踐。6、企業(yè)吸引人才的因素分析：（1）良好的組織形象和企業(yè)文化；（2）增強員工工作崗位的成就感；（3）賦予更多、更大的責任和權限；（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；（5）保持工作、學習與生活的平衡。7、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：（1）向介紹著介紹企業(yè)的真實信息；（2）利用廉價的“廣告”機會；（3）與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系；（4）建立自己的人際關系網(wǎng)；（5）營造尊重人才的氛圍；（6）巧妙獲取候選人信息。8、人才選拔的程序和方法：（1）篩選申請材料；（2）預備性面試；（3）職業(yè)心理測試；（4）公文筐測試；（5）結構和面試；（6）評價中心面試；（7）背景調(diào)查。第四節(jié)人力資源流動管理第一單元員工晉升管理1、人力資源流動的種類：人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。按照流動范圍，可以將人力資源分為國際流動和國內(nèi)流動（企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動）。按照流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動。企業(yè)層次的流動可以分為流入、流出和內(nèi)部流動三種形式。按照人力資源流動的社會方向，可以分為水平流動和垂直流動兩種。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晉升：員工在組織中由低級崗位向向更高級別崗位變動的過程。晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法。3、晉升的作用：（1）減少雇傭新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本；（2）企業(yè)可以構建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制；（3）維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定；（4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。4、員工晉升的種類：內(nèi)部晉升制的對象和范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，外部聘用制的對象和范圍僅限于企業(yè)外部應聘者。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。在晉升和工資待遇上可以有三種情形：（1）職務和工資同時晉升；（2）崗位晉升而工資不晉升；（3）工資晉升而職務不晉升。按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。5、員工晉升策略的選擇：（1）以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略；（2）以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略；（3）以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略。6、實施晉升策略應采取的措施：（1）管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（2）鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；（3）明確崗位的職責范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖；（4）企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（5）采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；（6）企業(yè)員工晉升過程中的正規(guī)化。7、員工的晉升管理包括員工晉升的準備工作和員工晉升的基本程序。員工晉升的準備工作：員工個人資料和管理者的資料。員工晉升的基本程序：（1）部門主管提出晉升申請書；（2）人力資源部審核與調(diào)整；（3）提出崗位員工空缺報告；（4）選擇適合晉升的對象和方法（工作績效、工作態(tài)度、工作能力、崗位適應性、人品和資歷）；（5）批準和任命；（6）對晉升結果進行評估（面談法和評價法）。8、選擇晉升候選人的方法：（1）配對比較法；（2）主管評定法；（3）評價中心法；（4）升等考試法；（5）綜合選拔法。第二單元員工調(diào)動與降職管理1、員工調(diào)動：指員工在組織中的橫向流動，一般說來，這樣的流動并不在意味著員工的晉升或降職。2、員工調(diào)動的目的：（1）滿足企業(yè)調(diào)整組織結構的需要；（2）使晉升渠道保持暢通；（3）滿足員工的需要；（4）處理勞動關系沖突的有效方法；（5）獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。3、工作崗位輪換好處：（1）新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情；（2）一個學習過程；（3）增加員工就業(yè)的安全性；（4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會；（5）改善團隊小環(huán)境的組織氛圍；（6）有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。4、降職：企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位轉移的過程。晉升是員工在企業(yè)社會階梯上的向上流動；而降職是員工在企業(yè)社會階梯上的向下流動。5、當員工出現(xiàn)違紀行為時（如：員工不能按照規(guī)定上下班；員工不服從上級的領導；嚴重干擾其他員工或管理者正常工作；偷盜行為；員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為；其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為），企業(yè)可以采取以下措施進行處罰：（1）談話，即批評；（2）警告；（3）懲戒性調(diào)動和降職；（4）暫時停職（一種是帶薪；一種是不帶薪）。第三單元員工流動率的計算與分析1、員工變動率主要變量的測量與分析，五種常見變量進行測量和分析：（1）員工工作滿意度；（2）員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價;（3）員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價；（4）非工作影響因素及其對工作行為的影響；（5）員工流動的行為傾向。2、工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的意向比較重要的指標，能夠有效度量員工是怎樣認識和評價其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。3、工作滿意度有關的指標：工作報酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動環(huán)境等。4、非工作影響因素：員工非工作價值和非工作角色的偏好，如員工對閑暇時間、工作地域的偏好等對工作行為的影響。此外，員工家庭責任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等。5、非工作影響因素的分析研究：對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調(diào)查；對流動的員工進行訪談及跟蹤調(diào)查；對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調(diào)查；對相應的人力資源市場進行調(diào)查；對潛在的需要增加的勞動力進行調(diào)查。6、員工流動最準確的預報器是員工流動的行為傾向。7、員工流動率的其他分析方法：（1）對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；（2）群體批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）員工流動后果分析。第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計1、員工培訓開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟與技術變化的第一道防線。2、系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、員工的培訓開發(fā)系統(tǒng)包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、培訓內(nèi)容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。員工培訓開發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓者、培訓對象、時間、培訓地點、培訓方式、培訓內(nèi)容等，即“5W1H”）；（3）員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)；（4）員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂1、企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢：（1）加強新技術在培訓中的運用；（2）加強對智力資本的存儲和運用；（3）加強與外界的合作；（4）新型培訓方式的實施與開發(fā)。2、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用：（1）學院模式;（2）客戶模式;（3）矩陣模式（要求培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作）;（4）企業(yè)辦學模式（適用于提供更廣的培訓項目與課程）;（5）虛擬培訓組織（簡稱VTO）五種模式。3、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（P168表3—1經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示）5、P169圖3-3員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較。6、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的質量和價位、財務實力等。影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。7、年度培訓計劃的內(nèi)容：（1）培訓組織機構的建設；（2）培訓項目的運作計劃；（3）資源管理計劃；（4）年度培訓預算；（5）培訓開發(fā)機制建設。8、年度培訓計劃制訂的基本步驟：（1）前期準備；（2）培訓調(diào)查與分析；（3）年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定；（4）年度培訓計劃的審批以及開展。9、制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：（1）高度重視培訓規(guī)劃的制度；（2）培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門；（3）清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容（培訓目的、目標及要求；培訓時間、地點、培訓對象、講師以及培訓負責人；培訓方式；培訓內(nèi)容；培訓評估方式和指標；獎懲措施）；（4）重視培訓方法的選擇；（5）重視培訓學員的選擇；（6）重視培訓師的選擇。第三單元企業(yè)培訓文化的營造1、培訓文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。2、培訓文化的發(fā)展過程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。3、學習型組織：一個通過獲取或創(chuàng)造新組織，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。4、創(chuàng)建學習型組織應當堅持六個行為準則：（1）創(chuàng)造不斷學習的機會；（2）促進學習者之間的探討和對話；（3）鼓勵共同合作和團隊學習；（4）建立學習及學習共享系統(tǒng)；（5）促使成員邁向共同愿景；（6）使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。5、學習型組織的特征：（1）愿景驅動型的組織；（2）組織由多個創(chuàng)造型團隊組成；（3）自主管理的扁平型組織；（4）組織的邊界將被重新界定；（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；（6）領導者扮演新的角色；（7）善于不斷學習的組織（員工個人終身學習；全員學習；學習工作化；團體學習）；（8）具有創(chuàng)造能量的組織。6、學習型組織的構建（美國麻省理工學院教授彼得．圣吉在《第五項修煉》）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。7、組織學習力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：（1）對未來的警覺程度，洞察是否準確；（2）對事物的認識程度；（3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（4）對變化的調(diào)整能量，應變是否及時。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新1、常見思維障礙：（1）習慣性思維障礙；（2）直線型思維障礙；（3）權威型思維障礙；（4）從眾型思維障礙；（5）書本型思維障礙；（6）自我中心型思維障礙；（7）自卑型思維障礙；（8）麻木型思維障礙。2、發(fā)散思維的類型：（1）逆向思維法；（2）橫向思維法；（3）顛倒思維法。3、想象思維的類型：（1）無意想象；（2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思維的障礙主要有：（1）環(huán)境方面的障礙；（2）內(nèi)部心理障礙；（3）內(nèi)部智能障礙。5、聯(lián)想思維的類型：（1）接近聯(lián)想；（2）相似聯(lián)想；（3）對比聯(lián)想；（4）因果聯(lián)想。6、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：（1）發(fā)現(xiàn)問題；（2）直接創(chuàng)新；（3）篩選設想；（4）評價成果；（5）推廣作用；（6）總結提高。7、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：（1）常規(guī)性；（2）嚴密性；（3）穩(wěn)定性。8、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：（1）統(tǒng)帥作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、邏輯思維訓練的方法：（1）嚴格遵循邏輯法則（邏輯思維的方法和特點就是嚴密和嚴格）；（2）結合案例，深思熟慮；（3）熟能生巧，舉一反三。第二單元方法創(chuàng)新1、智力激勵法：又稱頭腦風暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設想。智力激勵法的基本原則：（1）自由暢想原則；（2）延遲批評原則；（3）以量求質原則；（4）綜合改善原則；（5）限時限人原則。智力激勵法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會議的主持人、參加人（包括：人數(shù)（5—15人為宜）；結構；水準；核心））、記錄員、會址等。2、智力激勵法：（1）準備階段；（2）熱身階段；（3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題；選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）；（4）自由暢談；（5）加工整理（設想的增加，評價和發(fā)展）第三節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化1、培訓轉化的四個層面：（1）依樣畫瓢式的運用；（2）舉一反三；（3）融會貫通；（4）自我管理。2、三種影響培訓設計的培訓轉化理念：因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。3、環(huán)境支持機制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受訓者配合；（4）應用所學技能的機會；（5）技術支持。4、（培訓成果轉化方法）為了鞏固培訓效果，培訓人員可建議管理者采取以下方法：（1）建立學習小組；（2）行為計劃；（3）多階段培訓方案；（4）應用表單；（5）營造支持性的工作環(huán)境。5、促進培訓成果轉化的技巧如下：（1）關注培訓講師的授課風格；（2）培訓技巧及相關內(nèi)容要在工作上立即應用；（3）培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標；（4）在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容；（5）建立合理的考核獎勵機制（制定配套的合理考核機制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵措施）。第四節(jié)職業(yè)生涯管理第一單元組織的職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理：在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。2、按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。3、組織職業(yè)生涯管理應體現(xiàn)四個方面的目標：（1）實現(xiàn)員工的組織化；（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。4、組織職業(yè)生涯管理的原則：（1）利益整合原則；（2）機會均等原則；（3）協(xié)作進行原則；（4）時間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評價原則。5、組織職業(yè)生涯管理的任務：（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；（2）確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；（3）開展與職業(yè)生涯管理相結合的績效評估工作；（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估；（5）工作于職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。6、組織職業(yè)生涯管理中的角色：（1）組織最高領導者；（2）人力資源管理部門；（3）職業(yè)生涯委員會（一般由企業(yè)最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業(yè)指導顧問、部分高級管理人員一級組織外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導顧問；（5）直接上級。7、在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應注意的問題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；（4）注重員工個人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；（6）確定培訓和發(fā)展需要的方法。8、職業(yè)路徑的設計具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設計得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。9、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評審。10、組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應注意的問題：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的彈性化。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1）相互接納的表示（新員工接納組織有信號發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個信號；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號；關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識，是新員工接納組織的又一明顯信號；接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級，將視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號）；組織對新員工的接納（正面的實績評定；分享組織的“機密”；流向組織內(nèi)核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動））；（2）相互接納過程中的問題與解決（對新員工的第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反饋信息傳達；盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過程中建立起來的心理契約固化）。2、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機時期）：具體措施：（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務的提拔晉升；轉變職業(yè)；承擔重要或任務）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或安排探索性的工作；（3）實施工作輪換；（4）繼續(xù)教育和培訓；（5）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；（6）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；（7）實施靈活的處理方案。3、員工職業(yè)生涯后期的組織管理：（1）做好細致的思想工作;（2）做好退休后的計劃與安排（因人而異；組織要以多種形式關心退休員工；經(jīng)常召開退休員工座談會；可以采取兼職、顧問或其他某種方式聘用他們）；（3）做好退休之際的工作銜接。4、組織對職業(yè)錨的開發(fā)：（1）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會；（2）幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨；（3）指導員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。第三單元職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理1、組織職業(yè)生涯開發(fā)是一個融招聘、培養(yǎng)、考評、晉升與提高于一體的過程系統(tǒng)。2、保障系統(tǒng)涉及三個方面的重要內(nèi)容：（1）思想建設；（2）組織建設；（3）制度建設。3、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略主要體現(xiàn)：（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體；（2）加強員工需求與組織需求的有機結合；（3）加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系；（4）通過技能培養(yǎng)和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用；（5）提供各種工具和方法,讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性；（6）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉移的能力；（7）對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣；（8）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析；（9）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。4、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法：（1）以切實可行的活動對實施情況進行追蹤；（2）盡可能與其他管理活動相結合；（3）持續(xù)不斷地交流與計劃；（4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責任；（5）不懈地監(jiān)督、評估和修改。第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容1、系統(tǒng)：由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體。2、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組成要素：（1）考評者與被考評者；（2）績效指標；（3）考評程序與方法；（4）考評結果。績效管理系統(tǒng)的結構方式是橫向分工與縱向分解。2、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系：（1）工作分析是績效指標設定的基礎；（2）績效管理為員工培訓提供了依據(jù)；（3）績效管理為人員配置提供了依據(jù)；（4）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（MBO）；關鍵績效指標（KPI）；平衡計分卡（BSC）。目標管理的過程：建立目標體系；組織實施；考評結果；新的循環(huán)。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。KPI的弱點：（1）沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；（2）沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。4、績效管理系統(tǒng)劃分為：績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。5、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟：（1）前期準備工作；（2）指標體系設計；（3）績效管理運作體系設計；（4）績效考評結果反饋體系設計；（5）制定績效管理制度。第二單元績效考評指標體系設計1、經(jīng)濟增加值（EVA）核心思想是基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系。2、績效測量棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。3、確定關鍵績效指標的原則：明確性原則；可測性原則；可達成原則；相關性；時限性原則。完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。4、否決指標（NNI）：根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。5、績效指標庫：每個指標都會包括編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。第三單元績效管理運作體系設計1、績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內(nèi)容。2、考評組織部門的建立：（1）績效管理委員會（由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成）；（2）績效日常管理小組（委員會下設績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部組成）。3、根據(jù)指標類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核和評議?？荚u者與被考評者的地位并不是固定的，根據(jù)兩者的關系不同可以把考評方式分為上級考評、下級考評、同級靠屁股、外部考評、跨級考評和360度考評等。4、PCI適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：（1）測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。5、績效考評的程序：（1）確定考評指標、考評者和被考評者；（2）確定考評的方式和方法；（3）確定考評的時間；（4）進行考評；（5）計算考評的成績；（6）績效面談與申訴；（7）制訂績效改進計劃。第四單元績效考評結果應用體系設計1、績效面談包括如下幾個步驟：（1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛；（2）說明面談的目的、步驟和時間；（3）討論每項工作目標考評結果；（4）分析成功和失敗的原因；（5）與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識；（6）提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標；（7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；（8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。2、績效反饋面談的技巧：（1）雙方具有共同目標的交流著，具有同向關系，雙方是完全平等的交流著；（2）通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結果，強調(diào)客觀事實；（4）應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適；（5）針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。3、從管理方面看，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。員工培訓的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。4、基于績效考評結果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。5、員工工資增長的規(guī)模和頻次取決于兩個方面的因素：（1）個人的績效評價等級；（2）個人在工資浮動范圍中的位置。第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護1、績效管理診斷的內(nèi)容：（1）對管理制度的診斷；（2）對績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標體系的診斷；（4）對考評全面全過程的診斷；（5）對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。2、績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節(jié)平衡積分卡的設計與應用1、客戶關系管理（CRM）體系；目標管理理論（MBO）；關鍵績效指標理論以及平衡積分卡（BSC）等。2、平衡積分卡的內(nèi)容包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。3、財務績效指標主要包括：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。4、客戶方面績效指標主要包括：（1）市場份額；（2）客戶保留度；（3）客戶獲取率；（4）客戶滿意度；（5）客戶利潤貢獻率。5、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。內(nèi)部業(yè)務流程指標主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標。6、學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標；（2）評價企業(yè)信息能力的指標；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標。7、平衡計分卡的特點：（1）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；（2）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之間的平衡；（4）短期目標和長期目標之間的平衡。8、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡的五個重要過程：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標；（2）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；（5）戰(zhàn)略的評估與控制。9、設計與運用平衡積分卡的障礙：（1）技術上的障礙（指標的創(chuàng)建和量化；平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定；平衡積分卡各項指標的權重如何設置；平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性；如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系；如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接）；（2）管理水平上的障礙（組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；信息交流方面的障礙；對績效考評認識方面的障礙）。10、企業(yè)實施平衡積分卡的步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）建立平衡計分卡；（3）數(shù)據(jù)處理；（4）將指標分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系；（5）預測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計劃和預算相結合；（6）實施平衡計分卡，根據(jù)計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵與平衡積分卡掛鉤；（7）經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。11、平衡計分卡設計得工作步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（2）平衡計分卡的設計（在制定KPI時要明確指標的種類，即業(yè)績指標和驅動指標、財務和非財務指標）；（3）部門平衡計分卡的建立；（4）崗位（個人）平衡計分卡設計；（5）企業(yè)KPI庫的建立。第五章薪酬管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制訂與實施1、薪酬：廣義角度指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣和非貨幣的。2、薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險與服務（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式）。從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益（直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績效工資、激勵工資等）），也包括間接的非貨幣收益、相關性收益，如職業(yè)安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)的工作等。3、基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工作崗位或技能的價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。某些薪酬制度把基本工資看做是員工所受教育、所擁有技能的一個函數(shù)。股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量。對基本工資的定期調(diào)整一般是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變，員工的經(jīng)驗進一步豐富；或其業(yè)績、技能有所提高。薪水與工資的區(qū)別：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資（如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術人員）；企業(yè)是按小時計算并支付他們的報酬，這類報酬就是我們通常所說的工資。4、激勵工資按照其內(nèi)容可分為：短期激勵工資和長期激勵工資。激勵工資和績效工資的區(qū)別：（1）激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側重于對過去突出業(yè)績的認可；（2）激勵工資在實際業(yè)績達到之前就已經(jīng)確定，它是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對基本工資永久性的補充和增加。5、薪酬戰(zhàn)略的中心任務：確定科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。6、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當強調(diào)三大基本目標：（1）效率；（2）公平；（3）合法。效率目標可以分解為：（1）勞動生產(chǎn)率的提高程度；（2）產(chǎn)品數(shù)量和質量、工作績效、客戶滿意度等；（3）勞動力（人工）成本的增長程度。公平應當體現(xiàn)在三個方面：（1）對外公平（體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性）；（2）對內(nèi)公平（體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗同薪）；（3）對員工公平（體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性，應當確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”）。7、薪酬包括以下四個方面的基本內(nèi)容：（1）內(nèi)部一致性；（2）外部競爭力；（3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；（4）薪酬體系管理。8、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結為：（1）促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（現(xiàn)在與將來的矛盾；老員工與新員工的矛盾；個體與團體的矛盾）；（2）強化企業(yè)的核心價值觀；（3）能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施（外部競爭性、內(nèi)部公平性）；（4）有利于培育和增強企業(yè)的核心能力；（5）有利于營造響應變革和實施變革的文化。9、基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個性的系統(tǒng)化的薪酬體系設計應當包含戰(zhàn)略、制度和技術三個層面。10、不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低、關聯(lián)收益也低的組織又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、關聯(lián)收益也高的組織就像一個宗教組織，如微軟、惠普和豐田公司；（3）家庭式：薪酬低，關聯(lián)收益相對高，如星巴克公司；（4）雇傭式：采用高薪、低責任的雇傭是，類似房地產(chǎn)經(jīng)紀人或汽車銷售商。11、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟：（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵；（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應；（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略；（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。P333表5-1薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系。12、對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應性等。第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制1、邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下特征：（1）在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；（2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；（3）假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；（4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。2、勞動邊際生產(chǎn)力遞減：隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加，但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，沒增加一個工人，工人所分攤到的設備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的。從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：（1）勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；（2）勞動的負效用（勞動負效用需要用金錢或閑暇來補償）。3、工會提高工資的方法：限制勞動供給；提供工資標準；改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。4、人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質、健康狀況）等構成。5、人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資：（1）有形支出（又稱為直接支出、實際支出，其中主要支出是教育支出）；（2）無形支出（又稱為機會成本）；（3）心理損失（又稱為精神成本、心理成本）。6、對勞動力需求模型修正的三種理論：（1）薪酬差異理論（負特性包括：培訓費用很高；工作安全性差；工作條件差；成果的機遇少等）；（2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素質應聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關人員的配置）；（3）信號工資理論（兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓機會多；二是基本工資與市場工資率相當，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金）。7、對勞動力供給模型修正的三種理論：（1）保留工資理論；（2）勞動力成本理論；（3）崗位競爭理論。影響產(chǎn)品市場的兩個關鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。8、薪酬策略：領先型（能最大限度地發(fā)揮組織吸納和保留員工的能力）、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。跟隨型策略的理由：（1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導致生產(chǎn)效率下降；（2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力；（3）關注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還關系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。第三單元薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新1、激勵理論包含：需要層次論、雙因素理論（保健因子和激勵因子）、需要類別理論（成就需要、權利需要和親和需要）、期望理論（人的動機取決于三個因素：效價、期望和工具）。2、需求層次論：生理需求、安全需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現(xiàn)的需求。3、從各國實行利潤分享的理論看，利潤分享的具體形式有以下幾種：（1）無保障工資的純利潤分享；（2）有保障工資的部分利潤分享；（3）按利潤的一定比重分享；（4）年終或年中一次性分紅。4、根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵（分為物質激勵和社會感情激勵）相結合的措施。5、研發(fā)人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量）；（2）人員素質的特殊要求（通常是高學歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才；重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）；自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高）；（3）具體的薪酬政策和策略（著眼于對外具有競爭性；市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高；對于產(chǎn)品開發(fā)成果時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享）。6、高級主管的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于部門的職權及管理幅度；工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效）；（2）人員素質的特殊要求（通常是較資深且多專長的人員；較多的是重視“名”甚于“利”；擅長溝通、領導及規(guī)劃）；（3）具體薪酬政策和措施（薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金；通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金；通常享有額外之福利；通常享有非財務性補償）。7、銷售人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術和策略技能；取決于企業(yè)整體的績效）；（2）人員素質的特殊要求（通常是年富力強、知識面廣多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息的定奪）；（3）具體的薪酬政策和措施（取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金）。8、薪酬制度的評價主要包含：（1）員工薪酬滿意度調(diào)查；（2）調(diào)查分析；（3）對工資方案進行評價（主要有：對工資方案管理狀況的評價；對工資方案明確性的評價；對工資方案能力性的評價；對工資方案激勵性的評價；對工資方案安全性的評價）。第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設計第一單元經(jīng)營者年薪制的設計1、經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。2、經(jīng)營者年薪的特點：（1）其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益；（2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性；（3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點；（4）使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。3、一般認為，企業(yè)經(jīng)營者年薪收入包括基本收入（也稱為基本年薪）和效益收入（也稱為效益年薪）兩部分。4、經(jīng)營者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買本企業(yè)股份；（3）基本年薪加認股權。5、G模式：認為經(jīng)營者的效益收入即是其經(jīng)營的風險收入。6、S模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。經(jīng)營者增值年薪最多不得超過基本年薪的3倍。P368（G模式）7、Y模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪8、WH模式：效益收入=風險收入+年功收入+特別獎勵9、WX模式：效益收入=風險工資+重點目標責任獎勵。風險工資最高限額不超過風險金的2倍。10、WH模式（P373）。11、J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。第二單元股票期權的設計1、期權：在一定的時期內(nèi)，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權利。期權股票：又稱購股權計劃或購股選擇權，即企業(yè)賦予某類人猿購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內(nèi)買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。期權是公司贈與被授權予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。經(jīng)理股票期權（ESO）：公司贈與經(jīng)理人員的一種權利，持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權價格購買本公司股票。行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。2、股票期權的特點：（1）股票期權是權利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉；（2）這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”；（3）股票不能免費得到，必須支付“行權價”；（4）期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入；（5）股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。3、國外公司經(jīng)理人員的薪酬計劃，一般包括：（1）基本工資；（2）年度津貼或獎金；（3）授予經(jīng)理股票期權、業(yè)績股等。前兩種形式一般以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用；第三種形式是長期激勵，它使管理人員的利益與股東的長遠利益結合起來。4、ESO分為兩種類型：（1）激勵型期權；（2）非法定股票期權5、股票期權計劃實施若干年后，一般為10年，自動結束。6、股票期權贈與計劃包括的內(nèi)容：（1）參與范圍（ESO的主要對象是公司的經(jīng)理）；（2）股票期權的行權價（行權價的確定一般有三種形式：低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；等于現(xiàn)值）；（3）股票期權行使期限（期權的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3—5年不等）；（4）贈與時機與授予數(shù)量（經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權。股票期權的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期權所需股票來源（公司發(fā)行新股票；通過留存股票賬戶回購股票）；（5）股票期權的執(zhí)行方法（三種方法：現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權和無現(xiàn)金行權并出售）；（7）對股票期權計劃的管理第三單元期股制度的設計1、期股：企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分工等部分權利，股票將在長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。2、期股的特點：（1）期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)；（2）期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得；（3）經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。3、股票期權與期股的區(qū)別：（1）購買時間不同；（2）獲取方式不同；（3）約束機制不同；（4）適用范圍不同（期股適用于所有企業(yè)，期權只適用于上市公司）。P3824、期股計劃的內(nèi)容一般包括：確定期股激勵的適用范圍、對象和主題；期股股份的形式方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；終止服務的處理；期股購買價格等。5、期股的適用范圍：S模式和B模式限定在經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)；而J模式限定在已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司。S、B、J三種模式都明確地規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。6、期股激勵的主體：S、B、J三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。第四單元員工持股制度的設計1、員工持股制度是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權的一種股份制形式。員工持股制度起源于美國。員工持股計劃的原則：（1）廣泛參與原則；（2）有限原則（即限制每個員工所得股票數(shù)量）；（3）按勞分配原則。2、員工持股的分類：（1）福利分配型員工持股；（2）風險交易型員工持股。3、福利分配型員工持股主要形式：（1）年終分享利潤以股票形式發(fā)放；（2）美國的員工持股計劃（ESOP的主要是形式：一種是非借貸型，又稱非杠桿化的ESOP，屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利計劃；另一種是由公司擔保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下）；（3）按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權；（4）向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠（德國企業(yè)內(nèi)部員工的形式有多種：一是員工沉默股份；二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的；三是企業(yè)內(nèi)部利潤分配權）；（5）儲蓄換取購買股票的期權。4、風險交易型員工持股：（1）日本模式（主要是穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和發(fā)展壯大中的企業(yè)）；（2）美國模式（主要為了拯救企業(yè)而動員員工持股的公司）；（3）合作制企業(yè)的員工持股（其特點是員工既是勞動資源的提供者，也是企業(yè)資本資源的提供者，員工擁有企業(yè)利潤分配和控制權利）。5、企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點：（1）內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送；（2）內(nèi)部員工持股自愿原則；（3）內(nèi)部員工股同其他股一樣同股同權同利。6、員工持股計劃設計得步驟：（1）員工持股計劃可行性研究；（2）對企業(yè)進行全面價值評估；（3）聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制訂；（4）確定員工持股的份額和分配比例；（5）明確員工持股的管理機構；（6）解決實施計劃的資金籌集問題；（7）制訂詳細的計劃實施程序；（8）制作審批材料，履行審批程序。7、持股人員的參與范圍：參股員工應該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工，不宜列入?yún)⑴c范圍。8、P391員工持股比例和股份認購。9、股金來源：（1）員工個人出資購買；（2）歷年工資儲備金或公益金節(jié)余；（3）企業(yè)擔保員工個人貸款；（4）用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工；（5）科技人員科技成果折股。第五單元特殊群體的薪資制度設計1、專業(yè)技術人員薪酬設計的原則：（1）人力資本投資補償與回報原則；（2）高產(chǎn)出高報酬的原則；（3）反映科技人才稀缺性的原則；（4）競爭力優(yōu)先的原則；（5）尊重知識、尊重人才的原則。2、專業(yè)人員的薪資模式：（1）單一的高工資模式；（2）較高的工資加獎金；（3）較高的工資加科技成果轉化提成制。3、外派員工的薪資制度設計：通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)1-5年，典型情況下為2-3年。4、外派員工的定價方式：（1）談判法；（2）當?shù)囟▋r法；（3）平衡定價法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派員工的不同階段與類型比較表和P396表5-16不同外派類型的薪酬決定方式。5、管理人員的薪酬構成：基本薪酬；短期獎金；長期獎金。6、高層管理人員的薪酬管理：（1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析；（2）已年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當中起著非常重要的作用；（3）長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權計劃；（4）福利和服務在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。7、高層管理者的薪酬管理策略：（1）將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起；（2）確定正確的績效評價方法；（3）實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡；（4）更好地支持企業(yè)文化。8、銷售人員的薪酬設計：（1）純傭金制（沒有基本薪酬，根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂）；（2）基本薪酬+傭金（有基本薪酬，根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，不上封頂）；（3）基本薪酬+獎金（有基本薪酬