商業(yè)銀行運營管理

商業(yè)銀行運營管理桂詠評2023/9/61企業(yè)運營管理企業(yè)運營管理在本質(zhì)上是指對企業(yè)的一系列資源投入轉(zhuǎn)化為用戶所需要產(chǎn)出的作業(yè)過程實施的組織管理，企業(yè)通過運營管理把投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出，即運營管理是對企業(yè)“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的作業(yè)過程開展具體的選擇、設(shè)計、組織、控制和更新等管理活動。它與營銷、財務共同構(gòu)成了企業(yè)三大核心職能。2023/9/62商業(yè)銀行運營管理定義廣義的商業(yè)銀行運營管理是指商業(yè)銀行對提供服務的過程進行組織、計劃、實施和控制，泛指與銀行全面經(jīng)營密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。狹義的商業(yè)銀行運營管理是指商業(yè)銀行柜面等渠道服務、業(yè)務經(jīng)營的交易處理、會計確認計量、信息形成披露的組織、實施與控制，僅指商業(yè)銀行窗口與業(yè)務執(zhí)行相關(guān)的各項管理工作。2023/9/63商業(yè)銀行運營管理的內(nèi)容商業(yè)銀行運營管理的內(nèi)容僅限于獨立于業(yè)務條線(按客戶服務對象分為公司、零售、同業(yè)等)之外、為多個單元的業(yè)務經(jīng)營進行交易處理會計確認計量信息形成披露的工作實施與管理，以及與其相配套的后臺支持和中臺控制的工作實施與管理，包括現(xiàn)金、單證、電子交易指令的受理、處理和維護，信息形成、維護和披露，以及相應的服務保障和IT支持，合規(guī)、風險、審計的監(jiān)督與控制的整個流程。2023/9/64商業(yè)銀行運營管理的特點（1）商業(yè)銀行的運營管理主要是圍繞著客戶的財富信息進行加工轉(zhuǎn)化，以提供給客戶高效、迅捷且無差錯的財富信息加工服務，而物料加工服務。（2）制造業(yè)的運營作業(yè)是以產(chǎn)品為中心，而服務業(yè)的運營過程是以人為中心的，由于客戶感受到的是整體服務要素的集合，因此相關(guān)服務資源提供部門的要密切配合協(xié)作，確保運作流程的順利運營。（3）由于直接向不同的客戶提供接觸服務，商業(yè)銀行的運營管理作業(yè)一方面必須同時考慮客戶的同質(zhì)性和異質(zhì)性，另一方面必須考慮要與產(chǎn)品營銷密切結(jié)合，使得作業(yè)流程須具有靈活性和柔性。（4）商業(yè)銀行運營服務過程中人的參與性比例較高，作業(yè)流程設(shè)計必須要考慮操作風險問題，大量應用信息技術(shù)，采用系統(tǒng)管控手段顯得尤為重要。2023/9/65商業(yè)銀行運營管理的目的為客戶提供金融服務為股東創(chuàng)造財富為自身穩(wěn)健經(jīng)營防范風險的全部過程。2023/9/66商業(yè)銀行實施運營管理的意義(一)運營管理是銀行重要的基礎(chǔ)性工作在商業(yè)銀行各項經(jīng)營管理中，運營管理工作主要圍繞核心業(yè)務系統(tǒng)，牽頭組織銀行營業(yè)機構(gòu)柜臺操作人員具體實現(xiàn)各類金融交易服務，既是經(jīng)營的平臺，也是管理的前沿，為銀行經(jīng)營管理發(fā)揮著最基礎(chǔ)的支持保障和服務作用。(二)運營管理支撐銀行的基礎(chǔ)供應能力。銀行的基礎(chǔ)供應能力，是銀行提供基礎(chǔ)服務以最大限度滿足客戶基本業(yè)務需求的能力。銀行基礎(chǔ)供應能力越強，處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務需求，客戶等候(排隊等方式)的時間就越短。而運營管理能力的高低直接決定了銀行對這些基本業(yè)務需求的滿足程度。2023/9/67商業(yè)銀行實施運營管理的意義(三)運營管理對商業(yè)銀行操作風險防控發(fā)揮重要作用。安全運營是做好銀行各項工作的前提。操作風險可以通過商業(yè)銀行自身的控制能力防范和化解，歷來都是商業(yè)銀行風險控制環(huán)節(jié)的重心。商業(yè)銀行借助先進的信息科技化手段，推進集約化運營體系建設(shè)，建立多維度、分層次、全方位的集中監(jiān)控體系，從而改變柜員“一手清”、“全流程”的傳統(tǒng)作業(yè)模式，從而大幅度提升交易類操作風險管理能力。有效控制運營案件的發(fā)生率。(四)運營管理水平是商業(yè)銀行核心競爭力的體現(xiàn)商業(yè)銀行的運營管理涉及生產(chǎn)組織、作業(yè)設(shè)計、產(chǎn)品制造、運行管理、風險控制等諸多方面，銀行大部分經(jīng)營活動的記載、核算、產(chǎn)品銷售的實現(xiàn)，都要落腳到運營管理部門。因此，運營管理水平的高低直接關(guān)系到生產(chǎn)效率高低、產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，是銀行核心競爭力的體現(xiàn)，也是銀行經(jīng)營管理最基本、最重要的支柱之一。運營管理對商業(yè)銀行提升服務效率、防范操作風險、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。2023/9/68商業(yè)銀行運營管理的基本職能(一)運營體系的規(guī)劃、設(shè)計與改進(二)建設(shè)強大的后臺支持中心(三)運營精細化管理(四)業(yè)務運營風險的監(jiān)督、監(jiān)控(五)流程、系統(tǒng)的優(yōu)化改進(六)營業(yè)網(wǎng)點柜臺操作人員的業(yè)務管理(七)金庫及配送管理(八)資金清算管理2023/9/69商業(yè)銀行運營管理的歷史沿革一是利率市場化二是金融脫媒加劇(什么叫金融脫媒？)工商企業(yè)的債務融資渠道發(fā)生重大變化，逐漸由那種單純或高度依賴銀行貸款的融資模式發(fā)展到直接發(fā)債、股票融資等多種融資模式三是競爭環(huán)境的日趨激烈。這一時期西方國家的金融自由化、一體化、國際化、信息化和證券化提速，銀行面臨的競爭環(huán)境空前激烈。比如行業(yè)壁磊逐漸消除，銀行、證券、保險等業(yè)務嚴格分營的相關(guān)管制逐漸放開，同時還出現(xiàn)了大量的非銀行金融機構(gòu)(如消費信貸公司、房地產(chǎn)專業(yè)貸款公司、支付結(jié)算專業(yè)公司等)，銀行的競爭對手增多，競爭范圍擴大，銀行間的并購持續(xù)發(fā)生。四是銀行運營管理的興起始于流程再造2023/9/610歐美銀行的運營工業(yè)化的演變過程歐美銀行的運營工業(yè)化的演變過程可以分為四個階段—傳統(tǒng)銀行、過渡銀行、轉(zhuǎn)型銀行和未來銀行。國外領(lǐng)先銀行在20世紀80年代，運營模式和現(xiàn)在中國銀行業(yè)相似，也是運營流程分散在各地的業(yè)務部門,沒有正式的運營部門；經(jīng)過認真審視其內(nèi)部流程組織后，這些領(lǐng)先銀行的總行出現(xiàn)了專門負責運營事務的部門，開始集中化和標準化處理分散在各地的運營流程，以實現(xiàn)規(guī)模效應，提升運營效率；到了21世紀，國外領(lǐng)先銀行越來越重視運營系統(tǒng)的改革，努力發(fā)展新型運營模式，并意識到了運營模式轉(zhuǎn)型對于保持領(lǐng)先地位的重要性；現(xiàn)在，走在運營工業(yè)化最前沿的銀行進一步提出了“未來銀行”的理念，開始推動更加先進的運營模式。2023/9/611歐美銀行的運營工業(yè)化的演變過程“未來銀行”的模式提倡采用積極的成本控制戰(zhàn)略，將銀行的運營看做一個工廠，以“端對端”的方式設(shè)計流程銀行，將非核心流程進行外包和離岸處理，最終目的是為客戶提供最卓越的體驗。運營不再只是一個支持部門和成本中心，而是銀行收入和價值創(chuàng)造的新來源。2023/9/612國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的現(xiàn)狀中國商業(yè)銀行多采用總分行結(jié)構(gòu)。中國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中，管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機關(guān)屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制。這種組織管理結(jié)構(gòu)的形成源于我國四大國有商業(yè)銀行建立初期，為適應計劃經(jīng)濟體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進行分支機構(gòu)設(shè)置，具有明顯的與行政體制融合的特性。2023/9/613國內(nèi)銀行業(yè)的運營發(fā)展國內(nèi)銀行業(yè)的改革步伐滯后于中國整體的經(jīng)濟改革，在國外領(lǐng)先銀行不斷改革運營模式的21世紀初期，國內(nèi)銀行業(yè)還停留在“部門銀行”模式，以部門劃分業(yè)務條線，運營流程零散分布在會計部門、一級分行和業(yè)務部門。銀監(jiān)會主席劉明康在2005年曾表示，幾乎所有中資銀行仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、創(chuàng)新和風險防范等受到人為的限制，銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用，從而滋生了諸多弊端。在2005年前后，國內(nèi)一些領(lǐng)先的銀行已經(jīng)意識到運營系統(tǒng)改革的迫切性，開始借鑒國外領(lǐng)先銀行的成功經(jīng)驗，嘗試建立新的運營模式。如中國民生銀行2004年建立了3個區(qū)域后臺處理中心，進行票據(jù)、單證處理和清算集中運營，實現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流程重新指派和IT平臺升級，有力地支持了民生銀行2008年的事業(yè)部改革。建行、工行、中行、農(nóng)行、光大等國內(nèi)銀行也均進行了較為徹底的改革，在總行和二級分行以上層面成立了運營管理部門，實現(xiàn)了全行后臺業(yè)務的集中運營與管理。通過專門運營管理部門的成立，銀行能夠從戰(zhàn)略高度推動全行業(yè)務流程、作業(yè)模式和處理系統(tǒng)的集中化、標準化和自動化，建立功能完善、技術(shù)先進、內(nèi)控嚴密、運作高效的運營管理模式，有力保障銀行提升風險控制力、產(chǎn)品創(chuàng)新力和核心競爭力。2023/9/614國內(nèi)銀行業(yè)的運營發(fā)展目前國內(nèi)銀行運營部門集中的業(yè)務流程，主要是原先分散在各分支行的支付和結(jié)算業(yè)務。實現(xiàn)支付和結(jié)算業(yè)務集中化、標準化和自動化，可以極大地提升銀行的流程處理效率和風險控制能力。但是，根據(jù)國外領(lǐng)先銀行的改革經(jīng)驗，這只是“運營工業(yè)化”進程的開始。在“未來銀行”理念的設(shè)想中，隨著運營模式的不斷改革，運營體系將集中越來越多的業(yè)務流程，甚至使銀行成為一個標準化生產(chǎn)的流水線，所有的內(nèi)部流程都被規(guī)范統(tǒng)一，客戶最終接觸到的只是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務。所以這需要銀行的高管從戰(zhàn)略層面，而不僅僅是成本控制和效率提升層面，來考慮運營模式的改革。2023/9/615流程再造流程再造的結(jié)果是：西方銀行較普遍采取前后臺相互分離、相互制約，后臺集中運作和管理的