商貿(mào)公司業(yè)務(wù)合伙人模式實(shí)施策略解析

第第#頁共17頁額。另外，過去業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)通常只賣品類里的大單品，現(xiàn)在聚焦在某一個(gè)品類上，會(huì)主動(dòng)賣高毛利的長(zhǎng)尾商品。來是任務(wù)為導(dǎo)向■現(xiàn)在是以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向。以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，會(huì)倒逼業(yè)務(wù)合伙的帶頭人思考如何提升營(yíng)收，提高毛利。增加品牌，或者增加網(wǎng)點(diǎn)，抑或增加單店產(chǎn)出，同時(shí)業(yè)務(wù)合伙人也會(huì)綜合考慮成本與收入的平衡。合伙人模式的實(shí)施路徑對(duì)于業(yè)務(wù)合伙人模式的實(shí)施，不少經(jīng)銷商可能會(huì)想，“現(xiàn)有的業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟穩(wěn)定了，那我找個(gè)能力強(qiáng)一點(diǎn)的人，通過合伙人模式來新增經(jīng)營(yíng)品類。這樣可行嗎”?？尚惺强尚?，但站在員工的角度看，他能做好一個(gè)新品類或經(jīng)銷好一個(gè)新品牌，為什么不自己做，為什么要跟你合伙呢？如果將業(yè)務(wù)看成兩段：第一段，創(chuàng)業(yè)期，0到1的過程；第二，發(fā)展期，1到10的過程。新業(yè)務(wù)做合伙”首先是要邁過0到1階段”而此時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)是最大的，因此，最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)合伙人模式是：平臺(tái)完成0到1的過程，搭好臺(tái)子，確定方向和打法。判斷是否到達(dá)1，核心看該業(yè)務(wù)是否盈利，當(dāng)實(shí)現(xiàn)盈利后再移交給小組織。這時(shí)小組織通過努力、關(guān)注，將管理做得更細(xì)致，將市場(chǎng)做得更扎實(shí)，實(shí)現(xiàn)到10的過程。這時(shí)就考驗(yàn)經(jīng)銷商的個(gè)人格局了：新業(yè)務(wù)不能做合伙，老業(yè)務(wù)已經(jīng)成型，穩(wěn)定賺錢的生意，舍不得合伙。關(guān)于這一點(diǎn)，聶必權(quán)告訴新經(jīng)銷，很多時(shí)候經(jīng)銷商老板沒有想明白，他覺得是這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)做好的，利潤(rùn)100%都是我的，為什么還要分出去20%。但事實(shí)上，—個(gè)人的精力是有限的，當(dāng)完成0到1階段后，想再到10，需要更長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)多個(gè)業(yè)務(wù)并存，經(jīng)銷商一人操心，效率一定會(huì)下降。時(shí)間和效率，也是經(jīng)營(yíng)的成本。所以經(jīng)銷商老板必須打開思維，分出去20%的出發(fā)點(diǎn)是投資，而不是成本。今天分出去20萬，明天有機(jī)會(huì)掙40萬。理解業(yè)務(wù)合伙人模式實(shí)施前提后，再看實(shí)施路徑：第一步，財(cái)務(wù)規(guī)范財(cái)務(wù)規(guī)范是任何經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，但對(duì)經(jīng)銷商來說，由于過去的三位一體，五位一體，經(jīng)銷商身兼數(shù)職，肉爛了也是在鍋里，雖然口頭上重視，但往往在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，財(cái)務(wù)賬目一塌糊涂。要實(shí)行業(yè)務(wù)合伙人模式，前提是財(cái)務(wù)規(guī)范。如果賬都算不清楚，誰都不愿意相信你，談何合伙。財(cái)務(wù)規(guī)范的兩個(gè)維度：第一收入指標(biāo)，細(xì)分到單人/單品/單店；第二成本指標(biāo)，細(xì)分到單人/單車/單品。第二步，經(jīng)營(yíng)透明財(cái)務(wù)規(guī)范是數(shù)據(jù)的清晰，旦還不夠，必須做到經(jīng)營(yíng)的透明。每月開設(shè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，成本、毛利、凈利等，分解到各品牌上。哪個(gè)品牌上升，哪個(gè)品牌下滑，哪個(gè)人貢獻(xiàn)多少，哪個(gè)區(qū)域貢獻(xiàn)多少，做到一目了然。出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商即使遠(yuǎn)在外地，也能通過數(shù)據(jù)報(bào)表，青楚地知道問題出現(xiàn)在哪里，是費(fèi)用，價(jià)格，人員還是其他，而不是只有老板在現(xiàn)場(chǎng)才知道經(jīng)營(yíng)情況。當(dāng)然，這些對(duì)未來的合伙人也要確保透明。平臺(tái)作為職能支持部門，除了提供裝備彈藥，故核心的工作是讓合伙人清楚了解每個(gè)業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)層面的經(jīng)營(yíng)狀況平臺(tái)的核心是服務(wù)將業(yè)務(wù)小組織看做是用戶，用最佳的體驗(yàn)協(xié)助業(yè)務(wù)部做好經(jīng)營(yíng)分析、經(jīng)營(yíng)決策。第三步，設(shè)定機(jī)制這里的設(shè)定機(jī)制是指’業(yè)務(wù)合伙人模式具體機(jī)制的設(shè)計(jì)。尤其是分工與收益層面版塊，分紅版塊可參考上述的“合伙人的架構(gòu)設(shè)計(jì)”；收益版塊參考下節(jié)的“合伙人的分紅機(jī)制設(shè)計(jì)”。第四步，選擇對(duì)象選擇對(duì)象的兩個(gè)維度：能力和價(jià)值觀。如何找到有能力的員工，一般取決于老板的眼光，這沒有標(biāo)準(zhǔn)的定式。但不少經(jīng)銷商在準(zhǔn)備實(shí)施業(yè)務(wù)合伙人模式時(shí)，總擔(dān)心員工的能力問題。聶必權(quán)有一句話觀點(diǎn)：?jiǎn)T工轉(zhuǎn)變?yōu)槔习?，能力至少可以提?0%。舉例來說，一個(gè)人站在19樓和站在1樓，看到的問題，完全是不一樣的，位置決定了接觸了的事和人。老板不是天生有能力，而是每天碰到不同的困難，解決困難的過程，逐步有了能力。聶必權(quán)告訴筆者，安康百惠商貿(mào)，我有近一個(gè)半月沒有去。不是經(jīng)營(yíng)得有多好，而是我有意不去，那怕虧一點(diǎn)。只有這些合伙人遇到問題才知道怎么解決，如果自己不想辦法解決，他的能力永遠(yuǎn)提升不了。老板解放出來，才能接觸到更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。價(jià)值觀方面，是否與老板三觀一致。這個(gè)很關(guān)鍵，如果三觀不一致，后期的溝通將會(huì)變得困難伺時(shí)也容易在一些事情的處理上形成不同意見。工作中難以體現(xiàn)，但一旦涉及利益，立馬“原形畢露”，選人是一個(gè)大學(xué)問。簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，比如辦公室買打印機(jī)，到年底分?jǐn)偅赡苡械暮匣锶藭?huì)說，我半年都沒有用過打印機(jī)，不愿意分?jǐn)偅槐热鐐}(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)用，每月測(cè)量各小組織使用倉(cāng)庫(kù)面積情況，假設(shè)每月25號(hào)定期測(cè)量，但有的合伙人在20號(hào)或23號(hào)，將商品騰出庫(kù)房，過了25號(hào)再放回去。類似這種小事情，沒有對(duì)錯(cuò)，但涉及價(jià)值觀。如果與經(jīng)銷商的三觀不一致，很容易導(dǎo)致合作的不愉快，甚至扯皮事件發(fā)生。第五步，確定業(yè)務(wù)當(dāng)員工有一定能力，價(jià)值觀一致，再加上機(jī)制上的保障，基本上就可以實(shí)施，將某塊業(yè)務(wù)或某個(gè)品類交由合伙人操盤。業(yè)務(wù)合伙人模式的投資分紅設(shè)計(jì)雖然員工轉(zhuǎn)變角色成為創(chuàng)業(yè)者，旦業(yè)務(wù)人員還是相對(duì)比較短期，這也是為什么考慮業(yè)務(wù)在盈利后再交給小組織的原因。下文是以陜西百惠某A部門的投資設(shè)計(jì)為案例闡述。A部門（小組織），創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)5人（1+4），主管投60萬，其他4人投入30萬；平臺(tái)投入210萬。平臺(tái)再以借款形式，給小組織700萬，合計(jì)1000萬作為公司的初始資金。規(guī)定一年結(jié)束后不論是否盈利，先將700萬的借款利息還給平臺(tái)，剩余利潤(rùn)再按比例分配。（具體借款金額可根據(jù)實(shí)際需要投入）分紅規(guī)定:業(yè)務(wù)合伙的前3年，具體分紅多少和比例由小組織決定,聶必權(quán)解釋，這出于兩個(gè)方面考慮，一方面創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)本身資金有限，甚至有可能是借錢創(chuàng)業(yè)；另一方面，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)需要提升改善生活，買房買車，解決生活富足感，所以前3年要讓業(yè)務(wù)合伙人看至“錢”，看到奔頭。3年后，分紅的比例將控制在30-40%以內(nèi)，確保業(yè)務(wù)持續(xù)地發(fā)展。為避免小組織的部分員工”出錢不出力”，又或出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)下滑情況，百惠商貿(mào)設(shè)立了"退出及降級(jí)”機(jī)制：第一，設(shè)立考核指標(biāo)：為避免出錢不出力，“吃大鍋飯”情況發(fā)生，根據(jù)年度/季度的市場(chǎng)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立達(dá)成指標(biāo)。如銷售額，利潤(rùn)，重點(diǎn)門店的打造等多個(gè)維度，按分紅額再乘以各維度的完成系數(shù)，確定最終的分紅金額。假設(shè)按比例分紅金額為10萬，再乘以其他對(duì)應(yīng)系數(shù)。第二，降低分紅比例：如A業(yè)務(wù)合伙人出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，低于年增長(zhǎng)10%，帶頭人降低分紅比例，或退出帶頭人分配比例，以純資金投入形式，以資金入伙形式獲得分紅。業(yè)務(wù)合伙人模式的注意事項(xiàng)以上是業(yè)務(wù)合伙人模式的整體結(jié)構(gòu)框架。最后，結(jié)合與陜西百惠聶必權(quán)先生的交流，談?wù)劷?jīng)銷商開展業(yè)務(wù)合伙人模式的注意事項(xiàng)。實(shí)行業(yè)務(wù)合伙人，老板不能有“甩包袱”心態(tài)。比如不盈利的業(yè)務(wù)交給合伙人；實(shí)行承包制交5%的“合伙費(fèi)”給經(jīng)銷商，剩下賺錢與否全靠合自己。把平臺(tái)為小組織提供的相關(guān)職能"當(dāng)做核心盈利來源。比如收取的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，遠(yuǎn)超過地方平均水平。3.把合伙人的責(zé)任機(jī)制，變成了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。合伙人模式的本質(zhì)是責(zé)任主體的轉(zhuǎn)變。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制實(shí)質(zhì)還是經(jīng)銷商，合伙人模式是通過自己經(jīng)營(yíng)、自己操盤，努力多賺錢。增量分配原則。分紅比例可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，比如不同品類規(guī)模設(shè)定不同比例，抑或按增長(zhǎng)率設(shè)計(jì)比例。業(yè)務(wù)合伙人模式期望做的是增量，存量是老板和過去團(tuán)隊(duì)做的，不是合伙人創(chuàng)造的。通過合伙人的努力，將原先一千萬的業(yè)務(wù)做到三千萬，對(duì)增量的兩千萬分配，才是是合伙人機(jī)制運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。分利不分權(quán)。絕大多數(shù)經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，遠(yuǎn)未達(dá)到集團(tuán)化的公司體量和規(guī)模，設(shè)立業(yè)務(wù)合伙人的初衷是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)性質(zhì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。以利分配為主，減少權(quán)（所有權(quán)/股權(quán)等）的分配。當(dāng)“老大”就意味著要吃虧，經(jīng)銷商要樹立“求大同，存小異”的觀念。不要斤斤計(jì)較，一切以經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)為導(dǎo)向。每個(gè)業(yè)務(wù)合伙人要獨(dú)立核算，統(tǒng)一分賬，建立清晰透明的賬目體系。8.業(yè)務(wù)合伙人模式的發(fā)展，最好以品類為單元發(fā)展。尤其是非水飲類目，一個(gè)品類下經(jīng)銷得品牌越多，無論是對(duì)下游終端，還是上游廠家，都會(huì)增強(qiáng)話語權(quán)，對(duì)