論施工項目中成本控制(全文)

精品文檔-下載后可編輯論施工項目中成本控制(全文)成本控制是工程管理的核心，如何適應(yīng)新時期施工項目經(jīng)營管理的需要，成為施工項目的主要課題。針對施工項目成本控制中存在的缺陷進(jìn)行分析，對如何搞好成本控制提出幾點思考。

當(dāng)前施工項目成本控制存在的問題

施工項目成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

所以對于項目成本的控制也顯得尤為重要，關(guān)于工程項目成本的控制原則和方法我們有以下的觀點。

1、成本控制的意識落后

從意識角度來看，工程成本控制應(yīng)該是一個全員參與的過程。從施工企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制，由于工程推行施工項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

2、內(nèi)部成本控制層面

從項目經(jīng)理部內(nèi)部成本控制層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，部門之間以為成本控制是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度。不進(jìn)行成本分析考核，離開成本控制抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象，造成人工費的浪費，如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，會使工程成本增大。

3、應(yīng)變能力，差缺乏競爭意識

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

健全完善有效措施,切實控制工程成本

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。成本控制涉及工程項目建設(shè)中各部門甚至每一個工作人員，強(qiáng)化“成本”意識，協(xié)調(diào)各部門共同參加成本控制工作，這是最基本的方法。項目經(jīng)理部和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。項目成本控制的技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、組織措施，三者是融為一體、相互作用的。以項目經(jīng)理部為成本控制中心，以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組加強(qiáng)協(xié)作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。

1、采取組織措施控制工程成本

要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確管理單位、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分，要建立法人、項目經(jīng)理部、作業(yè)層三級成本控制體系，正確處理三級之間的關(guān)系。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本控制體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設(shè)一個銀行帳戶，一本財務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺帳，實行日清月結(jié)。建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本控制運行機(jī)制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機(jī)制相配套的成本制衡機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵機(jī)制，按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標(biāo)。

2、采取技術(shù)措施控制工程成本

在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。制訂先進(jìn)和經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。

3、采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

完善對人工費的控制。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。人工費一般占全部工程費用的10%左右,作為施工企業(yè),要制定出切實可行的勞動定額。完善對材料費的控制，主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。完善對機(jī)械費的控制，主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費。完善對間接費及其它直接費控制，要合理確定管理機(jī)構(gòu)、管理層次，節(jié)約施工管理費用。

4、加強(qiáng)質(zhì)量管理

要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，質(zhì)檢人員要定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

5、加強(qiáng)合同管理

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

6、加強(qiáng)工期安排

降低工程成本，通過工期成本控制，提高工程效益。組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期。建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系是在合理工期下，項目成本支出較低。按“施工進(jìn)度計劃表”進(jìn)度施工，加強(qiáng)管理，爭取縮短工期。

加強(qiáng)工程項目成本控制與管理的幾點思考

從以上控制措施來看，在施工項目管理過程中要加強(qiáng)管理人員精細(xì)管理創(chuàng)效益的意識，同時加強(qiáng)施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，技術(shù)生產(chǎn)人員必須具備相當(dāng)?shù)念A(yù)算知識，在制定最終施工方案前必須制定出多個方案并進(jìn)行各方案經(jīng)濟(jì)對比分析，技術(shù)人員既制定方案還應(yīng)提出材料、用工、設(shè)備進(jìn)場等計劃，并進(jìn)行現(xiàn)場管理；材料部門多家詢價采購優(yōu)質(zhì)價廉材料、設(shè)備，預(yù)算部門對材料設(shè)備采購和現(xiàn)場使用進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算和控制，現(xiàn)場嚴(yán)格按照既定方案實施，并不斷改進(jìn)，在管理中做到技術(shù)先行才能達(dá)到有效的成本控制。

1、樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的觀念

要樹立效益第一的觀念。確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作；以效益評先進(jìn)、選人才、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

2、樹立科學(xué)決策，化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識

科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級管理者水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣益，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分的思想估計，把風(fēng)險降低在可控范圍之內(nèi)。同時，建立起誰決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。

3、從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標(biāo)中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便