家族企業(yè)的概念、特征與管理

家族企業(yè)的概念、特征與管理

一、家族控制視角下的中國(guó)家族慈海家族的定義是由血緣和親屬聯(lián)系的社會(huì)細(xì)胞組成的。企業(yè)則是依法設(shè)立的以營(yíng)利為目的,從事商品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)組織。那么家族企業(yè)應(yīng)該如何定義呢?錢德勒認(rèn)為傳統(tǒng)的個(gè)人企業(yè)即所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的企業(yè)是家族企業(yè),即使是合伙關(guān)系,只要資本股權(quán)為少數(shù)個(gè)人或家族掌握,這種企業(yè)還是歸于家族企業(yè)的范圍。臺(tái)灣學(xué)者葉銀華提出以臨界控制持股比率來(lái)劃分家族企業(yè)。他認(rèn)為,具備三個(gè)條件的企業(yè)就可認(rèn)定為家族企業(yè)。這三個(gè)條件是:(1)家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)家族成員或具有二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理;(3)公司家族成員或具三等親以內(nèi)的親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。學(xué)者丁學(xué)良另辟蹊徑,他認(rèn)為一般情況下,如果一個(gè)企業(yè)最重要的所有者和管理者都是來(lái)自于同一個(gè)家族,就可以把這個(gè)企業(yè)稱之為純粹的家族式企業(yè)。否則,我們稱之為接近于家族式企業(yè)的企業(yè)或者非家族式企業(yè)?？v觀國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于家族企業(yè)的定義,他們基本上都是從所有權(quán)的歸屬及家庭與企業(yè)的關(guān)系的角度進(jìn)行定義的。家族企業(yè)的內(nèi)涵隨著社會(huì)的發(fā)展也在不斷地變化和豐富,時(shí)代不同,其特征也不盡相同。筆者認(rèn)為,家族對(duì)企業(yè)擁有全部或者相當(dāng)部分的所有權(quán),并能適當(dāng)控制經(jīng)營(yíng)權(quán)或?qū)?jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)施有效影響,這才是家族企業(yè)的特征。經(jīng)過30年的飛速發(fā)展,家族企業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中舉足輕重的地位無(wú)人可以撼動(dòng)。在政策干預(yù)和機(jī)會(huì)照顧的情況下,目前中國(guó)的家族企業(yè)已經(jīng)基本上完成了原始資本的積累,開始進(jìn)入了追求效益的關(guān)鍵階段。在這個(gè)過程中,中國(guó)的家族企業(yè)遇到了市場(chǎng)資本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)核心價(jià)值觀等新問題。在現(xiàn)階段的中國(guó)家族企業(yè)中,家族企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私有企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)的制度,逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏,但家族控制特征仍然很突出,企業(yè)管理體制和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的矛盾越發(fā)凸顯。家族企業(yè)里高級(jí)管理人員的選拔,依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要是是否為家族成員或與企業(yè)創(chuàng)始者的家族保持緊密的私人關(guān)系。家族企業(yè)的管理人員絕大部分來(lái)自于家族內(nèi)部,而對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才、技術(shù)人才則通過外聘獲得。而且從家族控制角度而言,采用家族管理模式的企業(yè),其治理基本不依靠外部市場(chǎng)機(jī)制來(lái)激勵(lì)和約束經(jīng)理人。所以要想促進(jìn)家族企業(yè)的發(fā)展,有必要先對(duì)家族企業(yè)管理的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析,這樣才能提出有效的管理機(jī)制優(yōu)化建議。二、學(xué)界的共識(shí)家族制管理模式有利于創(chuàng)業(yè),不利于發(fā)展,這是學(xué)界的共識(shí)。所以家族企業(yè)要做到長(zhǎng)盛不衰且不斷壯大,就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),有自我否定和自我超越的勇氣。(一)優(yōu)勢(shì)方面1.創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源情況根據(jù)浙江省工商聯(lián)合會(huì)2002年對(duì)浙江120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示,他們的創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源主要是原來(lái)勞動(dòng)所得,其次是銀行貸款,第三是親朋好友借款,即直接和間接來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達(dá)到創(chuàng)業(yè)資本金的50.88%。以上數(shù)據(jù)表明,家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系及相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。2.找上理想的親親關(guān)系是回避風(fēng)險(xiǎn)、成本的基礎(chǔ)上出現(xiàn)“虛企業(yè)在初創(chuàng)時(shí),相關(guān)控制制度不完備,市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還比較高。在這種情況下,如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來(lái)參與管理,所有者要付出很高的成本。于是找親屬來(lái)占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位,是回避風(fēng)險(xiǎn)、降低成本的現(xiàn)實(shí)選擇。由于親情血緣關(guān)系,家族成員比家族以外的人更容易相融。而且親屬之間長(zhǎng)幼有序,有輩份等級(jí),這樣也容易協(xié)調(diào)處事。由于家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)結(jié)奮斗,因而能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),較快地完成原始資本的積累。3.家族利益、政府效率的考察從家族整體利益來(lái)看,通常情況下,利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化尤其是市場(chǎng)變化具有天然的、敏感的一致性。為了家族利益,決策成員在認(rèn)同家族利益的前提下能夠很快達(dá)成共識(shí),使得決策效率大為提高。在執(zhí)行上,由于內(nèi)部信息溝通順暢,成員之間容易達(dá)成共識(shí),政策貫徹、決定執(zhí)行得力。4.非家族非選擇大的企業(yè)更容易形成監(jiān)督立因?yàn)榧易迤髽I(yè)的財(cái)產(chǎn)所有者大多均屬同一家族,家族成員彼此間的信任和了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他非家族成員,使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。而在一個(gè)非家族企業(yè)里,企業(yè)主不得不設(shè)計(jì)出一套足以讓所有者信任的監(jiān)督制度,這必將加大企業(yè)運(yùn)行成本。再者,家族成員任于要職,會(huì)嚴(yán)守企業(yè)機(jī)密,如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策等方面的資料,而非家族成員的可信度相對(duì)來(lái)講就比較低。(二)缺點(diǎn)1.家族管理模式集中于家族的成員群體首先,家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并非建立在商業(yè)原則基礎(chǔ)之上,其組織行為不完全是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)則,而是更多的是根據(jù)倫理規(guī)范。而且維系企業(yè)生存發(fā)展的不全是利益關(guān)系,而在很大程度上是取決于成員間的信任和情感。這樣就容易形成家族企業(yè)管理者實(shí)際素質(zhì)與現(xiàn)代企業(yè)管理者角色的沖突。其次,家族企業(yè)的管理權(quán)過于集中在企業(yè)的家族群體。無(wú)論是決策上還是引進(jìn)人才上,既要考慮到這些家族群體在企業(yè)里的地位不受到動(dòng)搖,還要照顧其連帶關(guān)系的利益群體,所以在知識(shí)比重加大、決策加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)環(huán)境中,家族企業(yè)中的這些關(guān)系一旦被忽視或形成難題,就會(huì)直接影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。2.專業(yè)化和規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源,它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個(gè)家族之內(nèi)。企業(yè)要發(fā)展,需要突破的一個(gè)重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化。通過吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。而家長(zhǎng)制管理使得管理者變得自負(fù),同時(shí)害怕大權(quán)旁落,所以不愿意把非家族成員放在高位、重位,導(dǎo)致賢者不得其位,人才大量流失,并嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。3.家族成員容易妨礙已規(guī)定的正常秩序企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的一些問題需要依據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行解決。但在家族企業(yè)中,家族成員擁有特殊的身份和地位,他們一旦違反了規(guī)章制度,非家族成員可能會(huì)礙于面子,不愿得罪家族成員,聽之任之,這樣就會(huì)打亂企業(yè)的正常秩序,影響企業(yè)發(fā)展。而如果是家族成員處理問題,家庭和家族的矛盾容易演變成企業(yè)中的矛盾并相互糾纏在一起,從而將矛盾復(fù)雜化,甚至可能因此使企業(yè)核心層出現(xiàn)裂痕,進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。4.家族成員的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的一線員工不可能全部來(lái)自于家族,但直接創(chuàng)造財(cái)富的正好就是這些一線員工。在同樣的工作崗位上,家族成員往往具有優(yōu)越感,即他們與家族以外的成員貢獻(xiàn)相同甚至還少些,可他們?nèi)匀桓菀妆毁p識(shí)和信任。這種不公平待遇極易導(dǎo)致外來(lái)員工的心里不平衡,從而影響到他們的工作熱情和積極性,使進(jìn)取心受挫。三、家庭管理的優(yōu)化建議(一)改善公司結(jié)構(gòu)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定比較模糊,家族制企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型首先就要做到產(chǎn)權(quán)明晰,劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限、出資者個(gè)人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)的界限。在家族控股的前提下,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況,有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會(huì)作決定,可以提高決策的科學(xué)性。其次是要建立家族成員退出機(jī)制,并對(duì)不同的個(gè)體采取不同的方式。如對(duì)于年輕的家族成員,可以通過學(xué)習(xí)深造提高他們的能力和素質(zhì),使企業(yè)后繼有人。對(duì)于那些出資但是知識(shí)和能力都跟不上企業(yè)發(fā)展的元老,可以讓他們成為沉默股東,給他們較高的待遇,讓他們退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)或者擔(dān)任督導(dǎo)工作。(二)從戰(zhàn)略上考慮人力資源的管理家族企業(yè)要發(fā)展壯大,就要拓寬選才范圍,面向社會(huì)招賢納士,從戰(zhàn)略上考慮人力資源的管理。管理者要解放思想、給人機(jī)會(huì)、合理放權(quán)。在殘酷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品,也不是價(jià)格,最根本的競(jìng)爭(zhēng)是在于人才資源的競(jìng)爭(zhēng)與管理。(三)須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范,是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。家族企業(yè)創(chuàng)建以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化,讓所有成員認(rèn)同并忠誠(chéng)于企業(yè)的核心價(jià)值觀,充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量來(lái)管理員工,用企業(yè)文化來(lái)同化內(nèi)外人才,才能形成合力。(四)人才流動(dòng)創(chuàng)新首先,提高家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率,走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個(gè)人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。其次,創(chuàng)新薪酬方式。一是加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。我國(guó)的家族企業(yè)可以借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試,實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃,對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì),承認(rèn)人力資本的產(chǎn)權(quán)價(jià)值。二是有選擇地推廣“年薪制”,將經(jīng)營(yíng)者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤,分為基本收入和效益收入,優(yōu)化薪酬體系中的各種比例結(jié)構(gòu),實(shí)行短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合,增強(qiáng)員工的工作積極性。(五)采用招聘合同約束經(jīng)營(yíng)首先,利用完善的公司章程對(duì)企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為作出明確規(guī)定,做到“有法可依、有章可循”。其次,利用合同進(jìn)行約束