現(xiàn)代企業(yè)管理體系大全

當(dāng)代企業(yè)管理體系大全HYPERLINK日常管理體系圖HYPERLINK管理項(xiàng)目例子HYPERLINK以TQM改進(jìn)企業(yè)體質(zhì)HYPERLINK認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)HYPERLINK單位任務(wù)與職務(wù)訂定HYPERLINK管理項(xiàng)目HYPERLINK主要管理項(xiàng)目一覽表HYPERLINK主要管理項(xiàng)目HYPERLINK管理基準(zhǔn)與目標(biāo)HYPERLINK明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)HYPERLINK何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)HYPERLINK二,怎樣訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?HYPERLINK相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)HYPERLINK管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)檢討計(jì)劃HYPERLINK檢討相關(guān)表格HYPERLINK異常分析HYPERLINK1-2處理問題思索重點(diǎn)HYPERLINK二、異常分析概念HYPERLINK三、異常分析思索步驟HYPERLINK四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)HYPERLINK異常分析對(duì)策表HYPERLINK異常處理HYPERLINK再發(fā)預(yù)防詳細(xì)作法HYPERLINK異常問題一覽表HYPERLINK實(shí)績(jī)匯報(bào)與自主進(jìn)行日常管理HYPERLINK實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表HYPERLINK權(quán)限訂定HYPERLINK權(quán)限一覽表日常管理體系圖真因日常點(diǎn)檢應(yīng)急方法修改,制訂標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)確定任務(wù)與職務(wù)展開管理項(xiàng)目選定主要管理項(xiàng)目與比基較準(zhǔn)再發(fā)預(yù)防目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)急方法查檢過程以結(jié)果來診療實(shí)施教育訓(xùn)練方法計(jì)劃APCD異常分析訂定管理方法明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)搜集數(shù)據(jù)教育訓(xùn)練實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施確定權(quán)限檢討現(xiàn)實(shí)狀況真因日常點(diǎn)檢應(yīng)急方法修改,制訂標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)確定任務(wù)與職務(wù)展開管理項(xiàng)目選定主要管理項(xiàng)目與比基較準(zhǔn)再發(fā)預(yù)防目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)急方法查檢過程以結(jié)果來診療實(shí)施教育訓(xùn)練方法計(jì)劃APCD異常分析訂定管理方法明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)搜集數(shù)據(jù)教育訓(xùn)練實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施確定權(quán)限檢討現(xiàn)實(shí)狀況正常 不正常正常不正常管理項(xiàng)目例子HYPERLINK返回采購進(jìn)料延誤,待料損失工時(shí),特采件數(shù),交貨量不符率,進(jìn)料不合格比率,新開發(fā)廠商數(shù)生管交期延誤遲率,產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率,生產(chǎn)計(jì)劃變更次數(shù),制令錯(cuò)誤件數(shù),外包交期延誤率物管庫存周轉(zhuǎn)率,儲(chǔ)位錯(cuò)誤率,庫存精度,庫存金額,呆料金額制造產(chǎn)量達(dá)成率,設(shè)備稼動(dòng)率,制程良品率,報(bào)廢金額,改進(jìn)提案件數(shù),設(shè)備總合效率,設(shè)備故障件數(shù)品管用戶埋怨件數(shù),退貨率(金額),成品不合格率,客訴平均處理時(shí)間,儀器校正達(dá)成率開發(fā)出圖按時(shí)率,設(shè)計(jì)變更次數(shù),開發(fā)案中止件數(shù),開發(fā)進(jìn)度達(dá)成率,出圖錯(cuò)誤件數(shù),設(shè)計(jì)周期營(yíng)業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用,毛利率,下單錯(cuò)誤件數(shù),報(bào)價(jià)成效率,營(yíng)業(yè)額達(dá)成率,呆帳金額,訂單取消件數(shù)管理員工離職率,教育訓(xùn)練時(shí)數(shù),招募達(dá)成率,出勤率,工傷件數(shù),員工滿意度財(cái)務(wù)月結(jié)日數(shù),薪資錯(cuò)誤件數(shù),經(jīng)營(yíng)分析數(shù)字提出日數(shù),單位成本計(jì)算延遲日數(shù)HYPERLINK返回以TQM改進(jìn)企業(yè)體質(zhì)近年來客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)沖擊臺(tái)幣長(zhǎng)升值人工成本上升勞工不足保護(hù)主義自由化勞工意識(shí)抬頭消費(fèi)者及環(huán)境保護(hù)意識(shí)抬頭社會(huì)不安定業(yè)應(yīng)有強(qiáng)壯體質(zhì)即使低成長(zhǎng)時(shí)代也能生存發(fā)展能守——合理化——降低損益平衡點(diǎn)效率高、沒浪費(fèi)、不良品少能攻——不停適時(shí)推出市場(chǎng)需求新產(chǎn)品人和——企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針能集結(jié)全員力量,為(一)、(二)項(xiàng)基礎(chǔ)TQM是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)有效工具調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn)TQM目標(biāo)時(shí),發(fā)覺以強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)為第一目標(biāo)者最多戴明獎(jiǎng)實(shí)施獲獎(jiǎng)企業(yè)引進(jìn)TQM之目標(biāo),如次頁TQM可促使以下體質(zhì)改進(jìn)發(fā)掘問題重視計(jì)劃重視過程重點(diǎn)指向重視事實(shí)全員有體系(system)指向推進(jìn)TQM須強(qiáng)化部門管理能力NO企業(yè)名稱引進(jìn)TQM之目標(biāo)1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能確保永遠(yuǎn)繁榮健全體質(zhì)2山形日本電氣引進(jìn)TQM改進(jìn)企業(yè)體質(zhì)。3橫河、HP確立品質(zhì)之體制改進(jìn)企業(yè)體質(zhì)與HP企業(yè)主動(dòng)協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改進(jìn)體質(zhì),使產(chǎn)品流通世界5清水建設(shè)重視品質(zhì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)改革6日本制鋼所實(shí)施企業(yè)體質(zhì)改革,使經(jīng)得起環(huán)境改變?nèi)〉糜脩粜刨嚺c滿足HYPERLINK返回認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)對(duì)管理誤解將管理當(dāng)成理論性,抽象性,精神性將管理當(dāng)成管制,限制,箝制將管理當(dāng)成高階層或一些階層事沒有重視管理目標(biāo)或目標(biāo)之明確將管理局限于愛拼才會(huì)贏不重視方法完全用KKD不重視事實(shí)管理將管理鄭重于人治何謂管理設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)成此計(jì)劃之一切活動(dòng)全體,-Dr.Juran管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)能夠PDCA循環(huán)表示,以下列圖教育、訓(xùn)練決定目標(biāo)目標(biāo)檢驗(yàn)要因決定達(dá)成目標(biāo)方法工作實(shí)施再發(fā)預(yù)防應(yīng)急措施APCD教育、訓(xùn)練決定目標(biāo)目標(biāo)檢驗(yàn)要因決定達(dá)成目標(biāo)方法工作實(shí)施再發(fā)預(yù)防應(yīng)急措施APCD處置 計(jì)劃調(diào) 實(shí)施查(三)管理活動(dòng)分類管理活動(dòng)——維持、改進(jìn)維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對(duì)結(jié)果異常狀態(tài),采取方法使其恢復(fù)正常(安定)狀態(tài),使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來,此為管理活動(dòng)基本,若是異?，F(xiàn)象不停地發(fā)生,干部整天忙著處理,是不太可能有什么改進(jìn)。改進(jìn)是打破現(xiàn)實(shí)狀況、創(chuàng)造改變、提升實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高地方,確定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行,當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果,若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形,則須再深入檢討,采取處理方法。不論是維持活動(dòng)或改進(jìn)活動(dòng),皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán),而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展,如此單位PQCDSM 實(shí)力能不停地提升,個(gè)人管理能力也能不停地進(jìn)步APCDAPCDAPCDAPCD 改 維持 善改 善維持HYPERLINK返回 單位任務(wù)與職務(wù)訂定現(xiàn)實(shí)狀況檢討管理由現(xiàn)實(shí)狀況發(fā),為了有效地進(jìn)行單位日常管理,須就現(xiàn)實(shí)狀況分析,以明確單位(應(yīng)該做什么)一即任務(wù)與職務(wù)。何謂任務(wù)與職務(wù)任務(wù)即各單位組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮作用,目標(biāo)或功效。通常可包含P。Q。C。D。S。等功效。職務(wù)各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)事項(xiàng)或范圍。怎樣訂定職務(wù)列出單位當(dāng)前業(yè)務(wù)或工作,并逐項(xiàng)檢討其目標(biāo),對(duì)于目標(biāo)不明確或沒有意義項(xiàng)目以及與她單位劃分不清楚項(xiàng)目皆標(biāo)示記號(hào)。為了使后工程滿足須向后工程請(qǐng)教應(yīng)做項(xiàng)目,并列記之,對(duì)于雙方有不一樣意見項(xiàng)目標(biāo)識(shí)號(hào)。由單位任務(wù)展開伎倆。將1。2。3。所列項(xiàng)目加以整理,對(duì)于有標(biāo)示記號(hào)之部分進(jìn)行溝通,并呈上級(jí)審核。怎樣訂定任務(wù)從當(dāng)前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)目標(biāo)思索須發(fā)揮功效。由組織系統(tǒng)思索本單位應(yīng)發(fā)揮功效。從滿足后工程需求思索須發(fā)揮功效。將1。2。3。綜合歸納成一段或二段完整詞句,并便其內(nèi)容包含P。Q。C。D。S。M(非全部)之功效,然后呈上級(jí)審核HYPERLINK返回任務(wù)與職務(wù)表單位項(xiàng)目?jī)?nèi)容1．任務(wù)2．職務(wù)主管填表管理項(xiàng)目(一)何謂管理項(xiàng)目?為詳細(xì)評(píng)價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成目標(biāo),所須掌握項(xiàng)目,叫做管理項(xiàng)目。(二)怎樣決定管理項(xiàng)目?分別從Q。C。D。角度,就職務(wù)逐項(xiàng)思索”以什么項(xiàng)目來量職務(wù)結(jié)果好壞”,并列記之。將重復(fù)或沒有意義項(xiàng)目刪除,合并。量使單位管理項(xiàng)目能含有P,Q,C,D,M,S等功效之項(xiàng)目。明確各管理項(xiàng)目標(biāo)定義及計(jì)算方式。整理后呈上級(jí)審核。P．生產(chǎn)性。Q·品質(zhì)C·成本D·交期G·安全M·士氣HYPERLINK返回主要管理項(xiàng)目一覽表單位管理項(xiàng)目定義或計(jì)劃處方式評(píng)價(jià)角度優(yōu)先次序主要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)連 主管填表HYPERLINK返回主要管理項(xiàng)目何謂主要管理項(xiàng)目?由單位管理項(xiàng)目中,經(jīng)適當(dāng)評(píng)價(jià)后,認(rèn)為當(dāng)前較主要項(xiàng)目。怎樣決定主要管理項(xiàng)目?分別從(上司關(guān)心),(后工程要求),(現(xiàn)況不穩(wěn)),(與任務(wù)關(guān)連)四個(gè)角度來思索各管理項(xiàng)目標(biāo)主要性。以3段或多或5段評(píng)價(jià)來衡量。整理后依優(yōu)先順位,確定4——6項(xiàng)為主要性管理項(xiàng)目。呈上級(jí)審核。主要管理項(xiàng)目應(yīng)定時(shí)檢討,并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整,增訂,修正。HYPERLINK返回管理基準(zhǔn)與目標(biāo)何謂管理基準(zhǔn)?本單位現(xiàn)有相關(guān)條件在管制狀態(tài)下,能夠充分發(fā)揮實(shí)力水準(zhǔn)值。怎樣決定管理基準(zhǔn)?依過去數(shù)據(jù),80%以上可達(dá)成水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn),但須去除異常值。若無過去數(shù)據(jù),則以經(jīng)驗(yàn)上有把握水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。依季節(jié)性,分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。管理基準(zhǔn)實(shí)力,管理基準(zhǔn)平均值,管理基準(zhǔn)目標(biāo)。管理基準(zhǔn)為一實(shí)力水準(zhǔn)值,在單位管理項(xiàng)目中,通常不須如管制圖考慮上、下限。早期還未能掌握實(shí)力,勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)。值多少,經(jīng)PDCA運(yùn)行后,自能明確實(shí)力。何謂目標(biāo)?配合企業(yè)年度方針,本單位期望接收挑戰(zhàn)水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是未來可能達(dá)成者。若現(xiàn)實(shí)狀況與目標(biāo)差距很大時(shí),考慮分段完成。HYPERLINK返回明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)何謂管理方法?為掌握管理項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn),所采行方式,其內(nèi)容包含:過期一查核執(zhí)執(zhí)行結(jié)果頻率。通常課長(zhǎng)為月或周;股長(zhǎng)為周或日;領(lǐng)為日,小時(shí),初品;作業(yè)員為100%自主檢驗(yàn)。管理圖——指使用何種圖表顯示實(shí)際是否超出基準(zhǔn)。通常見:目標(biāo)推移圖目標(biāo)月份管理界限達(dá)成率月份管理界限達(dá)成率三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)推移移動(dòng)累積推移圖三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)推移HYPERLINK返回一、何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?將達(dá)成管理項(xiàng)目之管理基準(zhǔn)相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn),如從業(yè)員住宿管理方法,考勤方法。二,怎樣訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?1．已經(jīng)有方法官現(xiàn)實(shí)狀況整理法:明確與管理項(xiàng)目關(guān)于工作范圍。檢討當(dāng)前怎樣做。檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化——全部?部分?是否標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)。整理并作適當(dāng)修改(當(dāng)前做得到)。2．沒有方法 重點(diǎn)整理法:究明因果關(guān)系。掌握影響度大要因(K．K．D．)針對(duì)主要要因下對(duì)策。方法整理成標(biāo)準(zhǔn)。HYPERLINK返回2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn):何謂點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)?為達(dá)成管理項(xiàng)目標(biāo)管理基準(zhǔn),在主要過程,須明確點(diǎn)檢項(xiàng)目及其點(diǎn)檢方法,并定為標(biāo)準(zhǔn),如消防設(shè)施點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn),鍋爐自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。怎樣定點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)?究明因果關(guān)系掌握影響度大要因針對(duì)大要因設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目,由擔(dān)當(dāng)選定檢討點(diǎn)檢方法——圖表,抽樣,測(cè)定,實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng),對(duì)策擔(dān)當(dāng)。早期可依K。K。D。暫定點(diǎn)檢項(xiàng)目,待有數(shù)據(jù)再解析,將影響度小者剔除。例:×××點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)檢項(xiàng)目圖表抽樣·測(cè)定實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)對(duì)策擔(dān)當(dāng)1．液體濃度查檢表1回/日,濃度分析2．液體比重查檢表1回/30分,比重計(jì)測(cè)定HYPERLINK返回管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)檢討計(jì)劃單位主要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制訂或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表檢驗(yàn)表名稱周期管理圖名稱編號(hào)HYPERLINK返回檢討相關(guān)表格(一)目標(biāo)為正確,快速,簡(jiǎn)易地搜集各管理項(xiàng)目標(biāo)結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù),須確認(rèn)”是否有表格?”,”表格適當(dāng)否?”,”表格例行化否?”(二)怎樣設(shè)計(jì)適當(dāng)表格以5W1H方式檢討·WHY——目標(biāo)為何·WHAT——搜集什么數(shù)據(jù)·WHEN——期間,時(shí)間,周期·WHERE——地點(diǎn)·WHO——搜集人,統(tǒng)計(jì)人·HOW——怎樣抽樣,測(cè)定等依照上面檢討,設(shè)計(jì)表格·考慮層別·考慮使多項(xiàng)管理項(xiàng)目標(biāo)數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。HYPERLINK返回異常分析一、問題意義1-1何謂問題要求與現(xiàn)實(shí)狀況偏差,就是問題。深入探討,我們可將問題分成兩個(gè)層次:異常問題應(yīng)該做到(得到、達(dá)成)或還未做到(得到、達(dá)成)或不應(yīng)該發(fā)生者,表示現(xiàn)實(shí)狀況比基準(zhǔn)不好,而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。改進(jìn)問題希望做到(得到、達(dá)成)而當(dāng)前還未做到(得到、達(dá)成)者,表示現(xiàn)實(shí)狀況與等有差距,而希望提升實(shí)力。8%8%異常8%8%8%異常8%改善4%不良率 改善4%不良率異常問題正常改進(jìn)問題HYPERLINK返回1-2處理問題思索重點(diǎn) 水準(zhǔn)提升(改進(jìn))水準(zhǔn)問題內(nèi)容水準(zhǔn)提升生產(chǎn)量 不良率希望提升產(chǎn)量 希望降低不良變異縮小加工尺寸扭力希望縮小變異希望更安定異常維持索賠件數(shù)濕度去除突發(fā)性不良使異常復(fù)原原因追求之重點(diǎn)如何變化呢?其中影響最大是什么?變異大是因?yàn)槭裁床话惨l(fā)水準(zhǔn)低是因?yàn)楹卧蛴绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生改變?nèi)绾巫兓?其中影響最大是什么?變異大是因?yàn)槭裁床话惨l(fā)水準(zhǔn)低是因?yàn)楹卧蛴绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生改變對(duì)策之重點(diǎn)確實(shí)再現(xiàn)性?明確定出新方法(KNOWHOW)使其安定并得以連續(xù)下去希望今后不再變化防止再發(fā)確實(shí)再現(xiàn)性?明確定出新方法(KNOWHOW)使其安定并得以連續(xù)下去希望今后不再變化防止再發(fā)HYPERLINK返回二、異常分析概念2-1過程結(jié)果說明 X 正常過程下應(yīng)有實(shí)績(jī)(結(jié)果)即基Y 準(zhǔn)實(shí)際發(fā)生某種預(yù)料之外改變異常分析即在找偏離正常過程之改變真因。2-2異常真因最多2-3個(gè)、通常為1個(gè)。2-3不 5% 基準(zhǔn) 5% 基準(zhǔn)良率 改進(jìn)目標(biāo)為未成交件高什埋怨率高為未成交件高什埋怨率高么達(dá)成率高 為未成交件 什抱怨率異常 么達(dá)成率分析原因少分析原因多三、異常分析思索步驟 HYPERLINK返回3-1此步驟與警察辦案或醫(yī)生診療推理方式相同。3-2說明:1。以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象性例:異常是{什么人、廠家、什么機(jī)器……性什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位…… 什么單位、地域、什么時(shí)間……什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位……觀察:三觀KKD層別想法推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖2、由1資料推演異常過程范圍3、調(diào)查異常過程有何新改變4、推演并調(diào)查發(fā)生改變?cè)?、查證。以所搜集資料來證實(shí)原因是否合乎推理6、異常分析正確態(tài)度6-1分析者應(yīng)有態(tài)度客觀地自我檢討才分進(jìn)步。找原因、非找籍口、理由。依照數(shù)據(jù)、事實(shí),而非猜測(cè)、假設(shè)。鍥而不舍,追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象?？赡茉蛲蒲輨t須配合專業(yè)知識(shí)。6-2上司對(duì)異常應(yīng)有態(tài)度異常處理重于責(zé)任追究若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過程徹底分析,并作再發(fā)預(yù)防;且屬于善意實(shí)施下異常,最好不要太計(jì)較責(zé)任追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng),而發(fā)生一樣異常,則要嚴(yán)格追究責(zé)任。HYPERLINK返回(2)訓(xùn)練部屬以邏輯思索步驟匯報(bào)異常處理過程。四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)不論個(gè)別事件或周期為月異常皆可應(yīng)用上述步驟進(jìn)行分析。周期為月異常系針對(duì)該月份所發(fā)生全部個(gè)別事件異常,再深入分析比較,不可將異常分析直接抄入月異常分析匯報(bào)就認(rèn)為完案了。HYPERLINK返回實(shí)績(jī)管理表單位主要管理項(xiàng)目基準(zhǔn)線:……目標(biāo)線:時(shí)間(年/月)實(shí)績(jī)管理基準(zhǔn)周期主管填表異常分析對(duì)策表單位年月主要管理項(xiàng)目把握真因處理對(duì)策再發(fā)防止基準(zhǔn)周期反省主管擔(dān)當(dāng)異常處理何謂異常處理?正常否正常否執(zhí)行結(jié)果異常處理顯在化NO執(zhí)行結(jié)果異常處理YES穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力YES穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力處理方式分為:應(yīng)急方法消除異常現(xiàn)象,緊急應(yīng)變、調(diào)整、為暫時(shí)性、治標(biāo)方法。此方法須重視時(shí)效,通常在原因分析以前就須進(jìn)行再發(fā)預(yù)防消除異常真因,使不重復(fù)發(fā)生,為治本方法。應(yīng)急方法詳細(xì)作法明確發(fā)生異常時(shí)群體。將異常現(xiàn)象快速通知關(guān)于單位,并要求其參加處理。對(duì)過程采取處理方法,使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。將異常群體選別,并對(duì)不良品修理,調(diào)整。處理內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。再發(fā)預(yù)防詳細(xì)作法針對(duì)異常真因進(jìn)行以下動(dòng)作;檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)·標(biāo)準(zhǔn)有否?標(biāo)準(zhǔn)明確否?答案若是否定,則增訂標(biāo)準(zhǔn)?！?biāo)準(zhǔn)恪守否?若恪守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好,則修改標(biāo)準(zhǔn)?！?biāo)準(zhǔn)了解否?若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)策愚巧化若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等原因,則盡可能考慮愚巧法。再發(fā)預(yù)防防患未然·橫向作水平展開·縱向作源流管理·使一樣原因問題不但不會(huì)在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生,而且,整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生:甚至,將最源頭原因消除。反省·針對(duì)此次異常,主管再就以下幾項(xiàng)深入檢討是否不適當(dāng)或值得必定。一人員想法二本相法、方向等適當(dāng)是否,并深入明確未來須強(qiáng)化部分。·單位主管反省可促使其上層主管反省?！し词〔⒉灰欢茉隗w制上有所回應(yīng)。異常問題一覽表日期異常項(xiàng)目原因怎樣處理效果確認(rèn)主管填表實(shí)績(jī)匯報(bào)與自主進(jìn)行日常管理:1、實(shí)績(jī)匯報(bào)之目標(biāo):定時(shí)掌握本單位整體之營(yíng)運(yùn)管理狀態(tài),以進(jìn)行自我之檢討、自我診療為主?？偤蠀f(xié)力管理體制整合。授權(quán)回饋以收情報(bào)之交換、活用。對(duì)策水平展開源流管理之整合體制透過溝通使能建立共識(shí),易于協(xié)調(diào)配合。2、實(shí)績(jī)匯報(bào)之作法:自我經(jīng)營(yíng)之活動(dòng)空間之尊重:心態(tài):自我反省、策勵(lì)未來,勇于讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策,以用戶為出發(fā)點(diǎn),用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)覺考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)覺、處理問題重于責(zé)任追究。作法上:▓會(huì)議上有一定之統(tǒng)計(jì),匯報(bào)格式并編號(hào)歸檔。▓會(huì)議問題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成,如記入?yún)R總異常管理表或異常再發(fā)預(yù)防追蹤確認(rèn)一覽表。▓依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及匯報(bào)。大致系、制度為著眼、從大方向著眼(整體營(yíng)運(yùn)上體質(zhì)上)防止討論枝微末節(jié),使能預(yù)防＞發(fā)覺、處理＞責(zé)任追究,達(dá)成見樹見林之實(shí)效。定時(shí)會(huì)議(CAPD),及正式之會(huì)議體制。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議程序如:上情下達(dá)。各擔(dān)當(dāng)單位匯報(bào):▓日常管理實(shí)績(jī)匯報(bào)。(*1)▓上次決議事項(xiàng)及異常處理確認(rèn)匯報(bào)。(*2)▓相關(guān)活