戰(zhàn)略規(guī)劃十步法分解案例

戰(zhàn)略規(guī)劃十步法——如何將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化到行動1．戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合-實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動國內(nèi)制造業(yè)當(dāng)前面臨的普遍問題是降低制造成本和擴大銷售數(shù)量，以此提高企業(yè)的競爭能力。盡管這并不是理想的以研發(fā)為核心提高競爭力的戰(zhàn)略。下面以降低制造成本和擴大銷售數(shù)量的戰(zhàn)略規(guī)劃為例,介紹實施戰(zhàn)略規(guī)劃的十步法。在戰(zhàn)略規(guī)劃制訂以后，企業(yè)面臨著具體作什么來實施站了規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)需要要建立起具體的目標(biāo)體系,度量現(xiàn)實狀態(tài)與目標(biāo)的差距，確定為達到目標(biāo)實施的一系列項目,成功地執(zhí)行這些項目和評價這些項目的實施效果并不斷調(diào)整和改善。目標(biāo)體系建立的一般原則是SMART原則,具體化、可度量、有挑戰(zhàn)性、有現(xiàn)實性和有時間約束。但是，這里需要特別注意的是現(xiàn)實性?，F(xiàn)實性不僅是指目標(biāo)體系要具有可操作性，更重要的指目標(biāo)體系的針對性，或者說目標(biāo)體系要針對企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，（約束理論和關(guān)鍵鏈）。當(dāng)前制造型企業(yè)生存和發(fā)展的最大問題是市場競爭問題，目標(biāo)體系的建立要從市場問題入手。這里通過一個彩電企業(yè)的案例，提出一個“3年預(yù)測1年計劃”的建議供大家討論。這個建議分為10個步驟,每月檢查進度效果和每年滾動式地檢查和修正目標(biāo),總結(jié)完成項目和啟動新建項目,持續(xù)改善經(jīng)營管理體系.這個建議是針對生存問題提出，因為只有在生存的基礎(chǔ)上才有發(fā)展的機會。因此戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后產(chǎn)生的項目組合主要是系統(tǒng)改善型項目。第一步:收集和分析市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)中國慕靈彫電5年的rh場歷史平溝價轄

第二步:確定未來3年市場的價格趨勢報據(jù)市場歷蟲數(shù)據(jù)朮測的3年某彩電平均儉描第三步:確定未來3年的零部件價格趨勢垠據(jù)3年某彩電平均諭格規(guī)律預(yù)測的3年部件份格趨第:玲冊帝I元）第四步:確定未來3年的市場數(shù)量趨勢2004年后3年怖某乾電市場數(shù)雖預(yù)測第五步:制作3年預(yù)測損益表確定銷量、成本、利潤目標(biāo)

根據(jù)預(yù)測的某彩電市場價格、市境數(shù)量和本企業(yè)的市場份觀芾昨部件的預(yù)測經(jīng)營損益舂損益表中的目標(biāo)^量和目標(biāo)單位成津就是市場N擺營管理的宴求。2004200520062007目標(biāo)銷蚩（萬臺）6090110預(yù)測部件單駅元）480'440410400銷售收魁萬元）28,80039,60045,10048,000目牌彳械本（元）：興424喫總成本（萬元）27,84038,16043^4046,080目棟稅謫I］潤（萬兀）.9601,4401,7601..920目標(biāo)稅前^潤率饒）3.3%3.1%4.?第六步：評估當(dāng)前狀態(tài)與經(jīng)營目標(biāo)的差距目前財翹464元單位成本目標(biāo)496卿目前銷量鄴巨60萬銷量目標(biāo)45萬銷量彳癒第七步：根據(jù)狀態(tài)與目標(biāo)差距，提出改善項目組合d&d元威盤已標(biāo)49E元威班檢吉零件1國產(chǎn)化頂目如草倫可變威批降低1E元寥科2自制替代釆蜩項目舉也可變咸蠱隆假g元『克生產(chǎn)屣方項區(qū)組魚固是威班隆低10元節(jié)豹能誦消耗頂目檢怛產(chǎn)品睫謎降低2元婪高工耳宜通殛項目90H上升燉曲〔曲f■工耳經(jīng)齊井?dāng)睾啿坏燮?無威主■笹標(biāo)）-■■■創(chuàng)萬謂屋目標(biāo)45萬諧屋挾畜開繫新甫戶頂目增切悄嘗呈20萬陸低朋寧不良殛項旦2000PPM^^500PPM降低丈■忖時問鋌請頂目丈襯時問僭差。新品研叢項目3卒改善產(chǎn)品謹(jǐn)能的新翌號工藝改誥項目部怦蒸面轉(zhuǎn)直5￥降到鬥…:第八步：建立開展項目的執(zhí)行組織制造型企業(yè)的組織機構(gòu)由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實施上述項目時應(yīng)注意組織機構(gòu)的變化，見下圖。職能性組織機構(gòu)在執(zhí)行跨部門項目時，不能充分進行溝通和系統(tǒng)的組織資源、控制任務(wù)進度和資金，影響橫向的運作效率，例如資產(chǎn)重組、項目投資、質(zhì)量管理體系建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)資源計劃ERP建設(shè)、6SIGMA管理、TQM管理、風(fēng)險管理、成本控制管理、發(fā)展規(guī)劃、持續(xù)改進等。矩陣型組織機構(gòu)是近來根據(jù)企業(yè)項目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機構(gòu)是職能型組織機構(gòu)和項目型組織機構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機構(gòu)的特點，在橫向上具有項目型組織機構(gòu)的特點，故命名為矩陣型組織機構(gòu)。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品更新的加快和技術(shù)革命的頻繁，研發(fā)和改造項目的增加，很多產(chǎn)品制造類企業(yè)也開始從職能型組織機構(gòu)向矩陣型組織機構(gòu)變化。既在組織部門中設(shè)置企業(yè)發(fā)展經(jīng)營改善委員會、項目管理部、項目管理辦公室、企業(yè)發(fā)展辦公室、風(fēng)險管理小組、6s小組等。在人員上設(shè)置專職的項目管理人員如項目經(jīng)理、風(fēng)險分析師、專職6SIGMA黑帶、發(fā)展戰(zhàn)略研究員、ISO9000辦公室主任、新產(chǎn)品工程師等。在內(nèi)容上部門和人員具有專職的工作范圍、工作職責(zé)和工作程序并具有控制一定的資源和費用的權(quán)力。但與職能部門的區(qū)別是其工作范圍是跨部門的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門短期或部分時間兼職借用。圖6：職能組織中的操作島￥naMl5=￥naMl5=iBW圖7圖7：開展項目的矩陣型組織機構(gòu)第九步：制定每個項目的實施計劃第十步：實施系統(tǒng)規(guī)范的項目管理如何管理好每一個具體的項目,目前在國際上有系統(tǒng)的經(jīng)驗總結(jié)和規(guī)范的管理體系,例如,《項目管理知識體系指南》，簡稱《PMBOK》,美國項目管理協(xié)會發(fā)布、《項目管理能力基本要求》，簡稱《ICB》，國際項目管理協(xié)（IPMA）發(fā)布、《中國項目管理知識體系（綱要）》，簡稱《C-PMBOK》，由中國項目管理研究會發(fā)布。這些項目管理知識體系為項目管理人員管理具體的項目提供了管理知識范圍、界定了思維邊界、規(guī)范了管理過程和管理技術(shù)工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項目管理的職能領(lǐng)域被規(guī)范在9個職能領(lǐng)域和39個（2004版將改為44個）標(biāo)準(zhǔn)的管