企業(yè)文化培訓(xùn)課件：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。匯報(bào)人：某某某時(shí)間：2023.XX.XX現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略部署規(guī)劃管理培訓(xùn)PPT2023商務(wù)管理企業(yè)文化系列課件LOGO-公司介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01目錄CONTENTS企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是影響長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的重大決策問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。企業(yè)戰(zhàn)略1）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域；資源配置企業(yè)資源和技能配置的水平和模式；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由資源配置模式和經(jīng)營(yíng)范圍決定的、與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；協(xié)同作用從資源配置范圍決策中得到共同努力綜合結(jié)果。2）企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體(高層)戰(zhàn)略揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)；確定重大方針與計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和組織類型、企業(yè)貢獻(xiàn)等；經(jīng)營(yíng)(中層)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)行業(yè)選擇和競(jìng)爭(zhēng)地位的確定；職能(基層)戰(zhàn)略對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵職能活動(dòng)的具體安排。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理根據(jù)操作和制度要求，更好地執(zhí)行日常管理任務(wù)。根據(jù)未來(lái)的預(yù)期結(jié)果，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)置目標(biāo)體系。滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。提高規(guī)范化程度和效率，獲取利潤(rùn)，更好生存。培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，生存與持續(xù)發(fā)展。1年，關(guān)注眼前。3-5年，關(guān)注未來(lái)與發(fā)展。需求與競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。需求與競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的環(huán)境。專業(yè)知識(shí)和能力。專業(yè)、創(chuàng)新和應(yīng)變能力。管理者環(huán)境適應(yīng)時(shí)間跨度工作重心管理目標(biāo)工作內(nèi)容戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)管理比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理與戰(zhàn)略管理的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定程序企業(yè)使命戰(zhàn)略框架企業(yè)環(huán)境機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略實(shí)施明確構(gòu)想考察分析確定擬定制定組織優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01愿景說(shuō)明企業(yè)將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，目標(biāo)具有激勵(lì)作用。研究表明：哪些具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都有明確的愿景，引導(dǎo)企業(yè)沿正確的方向不斷發(fā)展；愿景通過(guò)高遠(yuǎn)的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)企業(yè)的追求，使各級(jí)管理者沿著具有前瞻性的理想不斷前進(jìn)；愿景能夠最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的潛能和價(jià)值觀，使人們工作更加積極有效；企業(yè)愿景海爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位員工在實(shí)現(xiàn)海爾世界品牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與追求。

摘自《海爾研究》被全體員工所接受的愿景能夠向外傳播，使供應(yīng)商、廣告商和客戶所接受；通過(guò)制訂超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的愿景，可增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01企業(yè)使命使命說(shuō)明企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？是對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述。如學(xué)校的使命是“教書育人”，醫(yī)院的使命是“救死扶傷”。戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)?，F(xiàn)代管理大師德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了八大戰(zhàn)略目標(biāo)。彼得·德魯克被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”，“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，“大師中的大師”，“改變世界的管理大師”。2002年榮獲美國(guó)總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。強(qiáng)調(diào)管理的人性和實(shí)踐性，提出目標(biāo)管理理論。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述01市場(chǎng)占有率市場(chǎng)覆蓋率競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)新型服務(wù)原料利用產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品質(zhì)量市場(chǎng)占有率市場(chǎng)覆蓋率競(jìng)爭(zhēng)地位渠道建設(shè)渠道利用所有者、社區(qū)總利潤(rùn)利潤(rùn)率、債權(quán)人消費(fèi)者、政府獲得培訓(xùn)考核激勵(lì)報(bào)酬配置企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出：尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了“企業(yè)的核心能力”一文，受到業(yè)界和理論界熱捧；核心能力是指累積性的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)整合眾多技術(shù)流的學(xué)識(shí)；核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種扎根于組織內(nèi)部的、能夠獲得超額收益并不斷使自己立于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的能力，因而企業(yè)應(yīng)大力地培養(yǎng)核心能力以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。例如，本田的引擎設(shè)計(jì)制造技術(shù)、西門子的液晶顯示技術(shù)、惠普的光學(xué)成像技術(shù)、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征價(jià)值性－能夠?yàn)橄M(fèi)者和企業(yè)帶來(lái)價(jià)值；稀有性－極少數(shù)企業(yè)能夠擁有的能力；難于模仿性－其它企業(yè)不能較易建立起；不可替代性－其它能力無(wú)法替代。技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力自我催化劑－技術(shù)創(chuàng)新提高核心技術(shù)水平；低成本與高收益；增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估市場(chǎng)層面－核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品技術(shù)層面－核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)能力管理層面－企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力管理創(chuàng)新提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理念創(chuàng)新：從產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向核心產(chǎn)品生產(chǎn)；組織創(chuàng)新：完善法人治理結(jié)構(gòu)；控制創(chuàng)新：應(yīng)用先進(jìn)控制理論與方法；戰(zhàn)略創(chuàng)新：從純競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略向合作性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)；人力資源管理創(chuàng)新。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02CompanyResourcesCompetitiveCapabilitiesCoreandDistinctiveCompetenciesStrategicAssetsandMarketAchievementsCompetitiveAdvantage制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要選擇合理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單地說(shuō)：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析更好地滿足消費(fèi)者。當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)理論的權(quán)威專家－美國(guó)哈佛大學(xué)的邁克爾·波特在其名著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）。1983年，邁克爾?波特應(yīng)邀出任美國(guó)總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席，2000年12月獲得哈佛大學(xué)最高榮譽(yù)“大學(xué)教授”資格。曾擔(dān)任過(guò)杜邦、寶潔、殼牌、英特爾、愛(ài)德華、瓊斯等多家著名跨國(guó)公司的顧問(wèn)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，先后出版了三本在全球范圍內(nèi)有重要影響的巨著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，稱為波特競(jìng)爭(zhēng)三部曲。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力02成本領(lǐng)先戰(zhàn)略01核心：是要取得并維持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本。兩個(gè)主要作用在價(jià)格相同時(shí)獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)；在獲得行業(yè)平均利潤(rùn)時(shí)，低成本帶來(lái)的低價(jià)格能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐市場(chǎng)。適用條件市場(chǎng)中有大量對(duì)價(jià)格敏感的顧客；產(chǎn)品難于實(shí)現(xiàn)差異化；消費(fèi)者不重視品牌差別。差異化戰(zhàn)略02核心向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)具特色。兩個(gè)主要作用顧客產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)，降低價(jià)格敏感性，削弱討價(jià)還價(jià)能力;帶來(lái)較高的價(jià)值。適用條件企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)；企業(yè)具有特色的宣傳、靈活的推銷和周到的售后服務(wù)；差異化與成本領(lǐng)先有一定沖突。專一戰(zhàn)略01核心把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)，滿足特定領(lǐng)域的特定需求。兩個(gè)形式在目標(biāo)市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)，成本專一戰(zhàn)略;在目標(biāo)市場(chǎng)上形成差異化形象，差異化專一戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理平均盈利水平取決于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度；邁克爾.波特認(rèn)為，行業(yè)中存在著五種力量(五力)，其大小決定了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度；戰(zhàn)略管理是一個(gè)決定企業(yè)生存與發(fā)展的重大問(wèn)題；影響企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素是所在行業(yè)的平均盈利水平－行業(yè)吸引力；五力綜合作用，影響行業(yè)的價(jià)格、成本和投資，進(jìn)而影響行業(yè)長(zhǎng)期盈利。企業(yè)通過(guò)改變五力，或進(jìn)入五力較低的行業(yè)，提高盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五力：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入、替代品的威脅、客戶和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法03新進(jìn)入者威脅的大小，取決于該企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)需要克服的障礙和支付的代價(jià)，稱為進(jìn)入壁壘。顯然，進(jìn)入壁壘越高－越難進(jìn)入－威脅越?。?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)程度越低－行業(yè)平均利潤(rùn)率越高－企業(yè)越能長(zhǎng)期生存與發(fā)展。進(jìn)入壁壘受以下因素的影響。1）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五力的影響因素－行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)因素進(jìn)入行業(yè)的成本越高－壁壘越高－威脅越小；進(jìn)入行業(yè)資本需求量越多－壁壘越高－威脅越小；現(xiàn)有產(chǎn)品差異性越明顯－壁壘越高－威脅越??；建立銷售渠道的難易越難－壁壘越高－威脅越?。徽鷾?zhǔn)的難易越難－壁壘越高－威脅越小。顧客更換供應(yīng)者成本越高－壁壘越高－威脅越?。黄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法03第一步，由有關(guān)專家采用模糊打分法，確定每一影響因素的分值（5分制），見(jiàn)表。新進(jìn)入者威脅大小計(jì)算影響因素堅(jiān)決同意－堅(jiān)決反對(duì)實(shí)際得分1）進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的成本很高1－532）我們的產(chǎn)品有很大差異性1－543）進(jìn)入該行業(yè)需要大量資本1－554）顧客更換供應(yīng)者的成本高1－525）取得銷售渠道十分困難1－526）很難得到政府批準(zhǔn)1－537）新進(jìn)入者對(duì)我們威脅不大1－52第二步，計(jì)算得分得分＝各項(xiàng)得分的平均值×第7項(xiàng)得分＝[(3+4+5+2+1+3+2)/7]×2＝6企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法03生產(chǎn)同類產(chǎn)品，相互爭(zhēng)奪原料、能源、人才、市場(chǎng)等，競(jìng)爭(zhēng)程度受如下因素的影響2）行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量越多－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；競(jìng)爭(zhēng)者力量對(duì)比越相同－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)越慢－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；行業(yè)的固定成本越高－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本越低－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；增加生產(chǎn)能力難易越易－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；退出壁壘越高－競(jìng)爭(zhēng)越明顯?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間競(jìng)爭(zhēng)程度大小計(jì)算同上。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法03替代品威脅替代品：功能與現(xiàn)有產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，如豬肉與牛肉、面包與蛋糕等，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅受如下因素的影響替代品種類和數(shù)量越多－威脅越大；替代品功能相似度越高－威脅越大；消費(fèi)者轉(zhuǎn)變費(fèi)用越低－威脅越大。客戶討價(jià)還價(jià)能力客戶要求產(chǎn)品價(jià)格更低廉、質(zhì)量更好、服務(wù)更周到，從而加劇現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)?？蛻艏卸仍礁撸?jìng)爭(zhēng)越明顯；客戶對(duì)企業(yè)依賴度越低－砍價(jià)能力越強(qiáng)－競(jìng)爭(zhēng)越明顯；企業(yè)對(duì)客戶依賴度越高－砍價(jià)能力越強(qiáng)－競(jìng)爭(zhēng)越明顯。企業(yè)環(huán)境分析技術(shù)03任何系統(tǒng)都有特定的環(huán)境，系統(tǒng)的環(huán)境影響系統(tǒng)的功能。系統(tǒng)具有環(huán)境適應(yīng)性。企業(yè)環(huán)境指影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素的總和。宏觀、中觀和微觀環(huán)境客觀物質(zhì)條件主觀工作狀況環(huán)境分析是科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，包括外部和內(nèi)部分析；不斷變化的外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)潛在的可用機(jī)會(huì)；抓住機(jī)會(huì)、抓住商機(jī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)利用外部環(huán)境的具體表現(xiàn)；良好的內(nèi)部條件則是將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的基本保證；外部分析解決的是社會(huì)需求問(wèn)題；內(nèi)部分析解決的是滿足需求可能性問(wèn)題。外部分析包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)等方面；內(nèi)部分析包括管理活動(dòng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)活動(dòng)和產(chǎn)品研發(fā)等方面優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)031.企業(yè)內(nèi)部分析是認(rèn)真把握經(jīng)營(yíng)管理的各種要素，運(yùn)用內(nèi)部因素分析矩陣（InternalFactorEvaluation，IFE）,定量地反映內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，為戰(zhàn)略決策做準(zhǔn)備。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)－加權(quán)平均法A、按照先優(yōu)勢(shì)后弱點(diǎn)的順序，確定10～20個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵因素；確定每個(gè)因素的權(quán)重；權(quán)重反映各因素的重要程度，取值在0～1之間，所有因素的權(quán)重之和等于1。有多種確定權(quán)重的方法。B、根據(jù)各因素的現(xiàn)行狀況對(duì)其打分（1～

4分），1分為重要弱點(diǎn)；2分為次要弱點(diǎn)；3分為次要優(yōu)勢(shì)；4分為重要優(yōu)勢(shì)；C、把各因素的權(quán)重與其評(píng)分相乘，得到加權(quán)分?jǐn)?shù)；D、把所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)內(nèi)部因素的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)在1～

4之間，平均2.5分。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03汽車廠內(nèi)部因素的評(píng)價(jià)內(nèi)部關(guān)鍵因素權(quán)重打分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)有明確的中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子大膽起用新人與國(guó)外合作，引進(jìn)新技術(shù)改革管理流程和研發(fā)機(jī)構(gòu)弱點(diǎn)無(wú)新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備壞帳較多、融資難缺乏前瞻性，營(yíng)銷渠道老化售后服務(wù)差、產(chǎn)品交貨期長(zhǎng)信息技術(shù)利用不充分0.100.080.120.090.090.100.040.160.200.2032423123220.300.160.480.180.270.100.080.480.400.40合計(jì)1.02.39結(jié)論：總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.39，不足平均值，企業(yè)內(nèi)部條件略低于平均水平。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03企業(yè)外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境）政局是否穩(wěn)定直接影響企業(yè)的長(zhǎng)期投資意愿。包括社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)體制、政治風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際關(guān)系等。政治環(huán)境社會(huì)結(jié)構(gòu)：包括人口、職業(yè)、民族等構(gòu)成；社會(huì)風(fēng)尚：包括風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰和時(shí)代潮流等。社會(huì)環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)容PESTP政局是否穩(wěn)定直接影響企業(yè)的長(zhǎng)期投資意愿。包括社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)體制、政治風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際關(guān)系等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境ETS技術(shù)、專利、工藝流程和基礎(chǔ)理論的研究成果及其應(yīng)用情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品研發(fā)(R&D)投資等。技術(shù)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03企業(yè)外部環(huán)境分析（微觀環(huán)境）與產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。顧客分析包括：顧客需求的內(nèi)容、特點(diǎn)及趨勢(shì)；顧客的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、心理、習(xí)俗、層次和偏好。既要滿足需求更要引導(dǎo)消費(fèi)。供應(yīng)者分析包括：供應(yīng)品的質(zhì)量、價(jià)格以及供應(yīng)者的信譽(yù)、交貨及時(shí)性等。企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括對(duì)手的產(chǎn)品狀況、市場(chǎng)份額、銷售渠道、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)力量、財(cái)務(wù)狀況發(fā)展動(dòng)態(tài)等。企業(yè)與同盟者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性、資源共享、合作雙贏。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能成為同盟者。企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)031.SWOT分析SWOTStrengths(S)、Weakness(W)、Opportunities(O)Threats(T)，將內(nèi)部因素中的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)以及外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅結(jié)合起來(lái)，綜合考慮內(nèi)部條件和外部環(huán)境，以更加科學(xué)地制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT的核心思想將企業(yè)的獨(dú)特能力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境緊密結(jié)合，明確自身優(yōu)勢(shì)和不足、把握面臨的機(jī)會(huì)和威脅。SWOT分析的步驟第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅；第二步，內(nèi)外組合，形成四種戰(zhàn)略第三步，針對(duì)企業(yè)自身狀況，進(jìn)行甄別和選擇，確定相應(yīng)戰(zhàn)略并組織實(shí)施。戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)031.專業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)，管理得當(dāng)2.產(chǎn)品知名度高3.與協(xié)作企業(yè)有長(zhǎng)期合作關(guān)系4.有一批年富力強(qiáng)的工人優(yōu)勢(shì)S機(jī)會(huì)O1.入世后，可以擴(kuò)大自行車出口2.入世有助于引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備3.城市新型自行車需求量擴(kuò)大4.農(nóng)村載重型自行車需求量穩(wěn)定威脅T1.加入WTO后，不能限制外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)口2.國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家競(jìng)爭(zhēng)激烈3.鋼材漲價(jià)4.城市老型號(hào)自行車滯銷劣勢(shì)W1.設(shè)備落后、資金不足2.產(chǎn)品老型號(hào)多3.生產(chǎn)廠區(qū)限制企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模4.銷售環(huán)節(jié)不適應(yīng)產(chǎn)品更新的需要例：某自行車生產(chǎn)企業(yè)的SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)03四種戰(zhàn)略01WO扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)03WT緊縮戰(zhàn)略規(guī)避外部威脅減少內(nèi)部劣勢(shì)02SO發(fā)展戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)04ST多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)規(guī)避外部威脅戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)032.波士頓矩陣波士頓矩陣分析法，又稱BCG分析法，由美國(guó)大型商業(yè)咨詢公司－波士頓咨詢集團(tuán)于1960年提出?；舅枷肫髽I(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動(dòng)較多，每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)不同，所處的戰(zhàn)略地位不同，投資策略不同，應(yīng)加以區(qū)別和選