說說績效考核

這個話題，我真怕我有班門弄斧不嫌。只是剛才看到有兄弟在說到績效考核，不免想說幾句。而在職場人生中，似乎很少有人說到這個話題?；蛟S這個話題過于專業(yè)，不適合大眾群體，而事實上，在職場的人多少是聽過的，也接觸過的。而一般的管理人員——中高層管理人員都操作過，甚至一些其層管理人員也知道或操作過。而只有專業(yè)的人力資源工作或管理人員，才可能真正意義上地去思考過這個問題。但是，事實上它其實和職場上每個人的切身利益都有關系。尤其是管理人員。無論如何，這個話題對于管理人員是個難題，而即使是對于專業(yè)的人力資理管理人員，也是一個難題。在所有的人力資源管理各個模塊中，應該說這個模塊是最難的。操作并不難，但是要讓績效考核能夠在管理中真正起到作用，卻是不容易。言歸正傳，說說要怎么做，才能讓績效考核在管理中起到應有的作用。一、以目的為核心。在下有幸聽過原蒙牛集團人力資源總監(jiān)張文關于績效管理的課程，對于其他，在下倒不以為然，但對于其關于績效考核的目的，卻是極為認同。績效考核的根本目的，是提高企業(yè)的利潤。而操作的最終目的，卻是提高員工的工作積極性。員工的工作積極性提高了，工作效率上去了，企業(yè)的利潤自然就上去了。而企業(yè)存在的根本就的就是兩個字：利潤！那么績效的目的，就是激勵！激勵盡可能多的員工。——這基本是張文老師的原話，在下照抄。盡可能多，那么就是指不是全部員工。我們應當知道，我們也幾乎不大可能做到激勵所有的員工。同時，在下還想加一句：激勵的持續(xù)進行！我們的激勵不是只進行這一個月，而是一直存在于整個生產過程中，也存在于整個公司生存時間里的。持續(xù)進行的激勵！這一點不同于工資。工資也可以起到激勵作用，但是卻是短期的。比如：公司給某員工加了三百塊錢工資。剛開始加工資時，這員工或許會認為：公司認同我了，我得好好干。第二個月呢？這種想法可能還有。第三個月，這種想法開始變得越來越淡了。再過幾個月，他會認為，這個工資就是理所當然我該拿的。他的績效可能就開始下降了。所以，純粹加工資是起不到長期激勵的。所以，當你對員工進行考核時，必段圍繞著這個目的。當你在操作績效考核時，發(fā)現你的績效考核已經讓所有的員工都麻木的時候，你最好想想，是否該改變你的考核方式了。只要發(fā)現以考核目的有沖突的情況，就應該果斷地停止。因為，這個時候，你的考核已經是沒有任何意義了。不如停了，節(jié)省大家的時間。同時，記?。菏潜M可能多。如果只能激勵的一小部分或者根本就是一兩個人，那么這種方式也是可以停了。比如，評優(yōu)秀員工，整個公司就幾個人，這種方式可以停了，因為大部分的人都知道，今年一定不會是我?；蚴?，最多在評優(yōu)秀員工之前才緊張一下，其他時間都無所謂，那么評選的意義何在？只為給工員發(fā)獎金？錢多呀？二、考核指標的設定。這點基本是所有人力資源管理者最頭疼的地方。其實，大家都知道，業(yè)務部門的指標設定問題不大。關鍵在職能部門。大家也知道，對于職能部門的指標：能量化的量化，不能量化的盡量細化。這些大都耳熟能詳了，但是仍對職能部門的考核最頭疼。因為，那些指標都太過空泛了，考核都是在走過場。在下提供幾個方法或許會有幫助：第一種方法：制訂指標的權力下放。下放到各部門的負責人手中，人力資源管理者只負責指標的審核。同時，每個月每個部門每個人的考核指標可以不同。但是，仍要遵循SMART原則（S：Specific清晰、明確的；M：Measurable量化的；A：Achievable可以達到的；R：Relevant相關性的；T：Timebound一定時間內的。）。也就是說，由考核人與被考核人一起來制訂自己的考核指標，而不是讓人力資源部的人在紙上談兵。這種方式的好處是，更靈活；更有針對性；更具有操作性。比如財務主管對會計的考核，他就可以很有針對性地設定指標。如果是人力資源管理人員設定，那么，為了追求這些指標的通用性，就犧牲了指標的針對性，將指標說的模糊不清或是太過籠統(tǒng)，造成具體考核人的操作困難。同時，這種方式的好處在于便于具體考核人對下屬的考核。比如：主管對自己下屬設可以根據每個月的工作重點不同，而設定不同的考核指標。而如果統(tǒng)一使考核指標，他們會發(fā)現，考核表和他們的工作根本無關或是沒有太大的關系，是無關痛癢的，或者干脆是隔靴搔癢，不起作用。但是，這里面有一個難點也是必備點：所有的考核者或是部門主管本身必須具有較高的素質，同時對考核的認識也應當有一定深度，否則考核者無法很有針對性地制訂考核指標與評價標準。另外，人力資源部必須有針對性地加強對部門負責人關于績效的培訓。第二種方式：以工作計劃作為考核標準。但是這個計劃得由雙方根據現實的工作情況制訂。這種方式適用于中層管理人員。（辦公室職能部門工作人員可以用上面第一種方式。）但是，工作計劃也必須適合于SMART原則，否則，無法考核。同時，工作計劃最好是周工作計劃而不是月工作計劃。這是由于一個月的時間相對較長，作為管理者，工作量也可能較大。由于時間較長，中間工作或有變動，那么考核就變得沒有針對性或是針對性不強或者根本沒有意義。另外，以月工作計劃作為考核指標，不但容易出現指標脫離現實情況，還會出現考核指標過于簡單或過于復雜。第三種：也就是人力資源工作者熟知的：平衡記分卡。比如對清潔工的考核，基層工作人員的考核。由于他們的工作基本固定，每天都是同樣的操作，可以進行工作分析，找出工作關鍵點，指標就出來了。這個不在羅嗦。第四方法：目標管理。這個大家也知道。對高層管理人員使用。一般的目標管理責任書，一年一次或是半年一次。不過，考核周期不應太過頻繁，否則起的作用就不大。這一點，許多人力資源管理者都知道，在下不敢羅嗦?？傊?，人力資源者不必拘泥于方式，只要能達到上面說的目的的方式，就者可以用，如果只拘泥于：只知道用KPI、平衡記分卡、360等等這些考核方式，那么我可以明確地告訴你，你的方向就是錯的，甚至會出現南轅北轍的情況。大可以把這些方式混在一起搞，或是一鍋煮了，幾種方法放在一起。小平同志的話：不管白貓黑貓，會抓老鼠的就是好貓。方法，只是達到目的的一種手段、途徑，過于迂腐，是不明智的。別忘了第一條：以目的為核心。三、重視面談。有許多的管理者并不在意這一點。我是上司，我覺得你的工作沒做好，那就是打低分。以個人感受為依據，本身是錯的。如果你發(fā)現，你的下屬工作狀態(tài)不好，且考核表的都沒違返，那你就要重新審視你的指標了或是你公司的管理制度了。面談，不僅是人力資源管理者的工作，同時也是考核人的工作。一般情況下，人力資源管理者可能根本不介入面談。面談的目的，是考核人開誠布公地與被考核進行溝通。至少每次考核應當有一次：對其本月工作情況進行評價。或者有兩次：制訂下月指標與評價標準。對本月工作情況進行評價。面談的氣氛必須是友好的，態(tài)度必須是誠懇的，也就是剛才說的開誠布公而不是挾私報復。面談時間應該以一個小時為準。面談之后，必須保持渠道的暢通無阻。也就是員工申訴的渠道。員工可以按流程對本次考核進行申訴。這時，基本是人力資源工作者的面談。面談如果做得好，考核基本上可以進行得順利，如果做不好，考核進行將是困難重重。被考核人將會有抵觸情緒，那么就以第一條我們考核的目的相違背。所以，必須重視績效面談。四、設定績效獎懲。這一點大多人都知道。一般情況是績效獎金。分月度的和年度。不過設定獎金時，還是不要忘了我們的目的。要激勵盡可能多的員工?？冃Э己吮仨毰c薪資掛鉤，否則，考核只能是一紙空談。具體如何掛鉤，相信許多工作者都已知道，這里不再羅嗦。在下只說說非獎金形式。也就是精神的——表揚！中國人比較內斂，不大習慣于當面表揚人。其實這是不對的?？陬^上的獎勵，許多時候能達到物資獎勵想不到的結果。這和領導地視察基層員工一樣。如老板走到一清潔工面前，說你辛苦了。可以想象一下那清潔這幾天都會干勁十足。絕對不要忽視口頭表揚的效果。還有，可以給一些榮譽。這個時候，應當物資獎勵和精神獎勵相結合，而不是只重視物資獎勵而忽視精神獎勵?？己巳藨敹啾頁P被考核人。這種方式應當執(zhí)行在所有的工作中，各個考核的環(huán)節(jié)都要灌輸到。五、簡單，簡單，再簡單！許多人力資源工作者喜歡把考核弄得很復雜。比如分為ABCD等四級，或是設定考核結果系數呀、或是到處都是術語呀；滿滿十幾張紙，弄得老板看了不知所云，部門負責人也不知道到底在說些什么。這其實都是在故弄玄虛。當然，簡單不是說考核就那么簡單，沒有依據，沒有數據，亂找方式，亂設指標等。而是指，這些工作、這些數據都應當在人力資源部內部完成。然后，厚積薄發(fā)，真正操作者手中就一張紙。誰都能看懂，誰都知道在說什么，誰都能操作。而只知道弄些誰都不知道的東西在手，嚇外行人，那正說明設定者其實很心虛。抓住關鍵問題，設定各項指標。所以，不管是表格還是操作，都是越簡單越好。我的建議：一紙，正面是表格，反面是操作說明。OK，這才是高手的作風。六、規(guī)則有時候是用來打破。倒不是說為了考核就什么都可以不管，而是不要局限于傳統(tǒng)的條條框框，那些教條，你知道也就是了，而不必事事循規(guī)蹈矩，以“凡是”為準，那就太可笑了。教條主義會害死人的。學習用自己的頭腦思考問題，而不要局限于前人的經驗或是書上教條。用懷疑的眼光看待一切教條。只用不違背上面說的做考核的目的，同時又能達到當初自己設定的考核的目的，那么什么方法都可以試試。別人的方法，你可以參考，但是要有自己的東西，這才是王道。七、不要追求絕對公平?？梢赃@么說，這世界上根本不存在絕對的公平。所以，績效考核也無法做到絕對的公平。我們必須承認，也必須面對。絕對會出現工作情況差而績效高的情況，也會出現考核人因為個人關系或是愛好或是個人偏向而給被考核人打高分的情況。無論你的考核表格設計得多么完美，無論你的考核指設計得多么量化，無論你的考核體系設計得多么無懈可擊，只要這個表格、這個體系、這些指標是由人來操作，就會出現不公平的現象。就像是由電腦操作，也無法實現事實上的公平。人有主觀因素，無論你承認與否。這是客觀存在的。一個喜歡別人說中聽話的人，自然打高分給部分又拍馬屁又能做事的人；一個喜歡埋頭做事的人，自然會給老實做事的人打高分，而貶低愛說話的人。同時，人本身就不可能全面了解自己下屬的情況，只知道結果。所以,不必追求完全的公平,或不要因為有部分的不公平而否定整個考核體系!所以，作為人力資源工作者，不必追求完全的公平，只要盡可能做到公平。公平原則不是不可