現(xiàn)代物流案例分析-案例分析16-17

案例16沒有終點(diǎn)線的比賽1.背景介紹

施樂最早起源于歐洲的藍(lán)克施樂,該公司創(chuàng)建于1956年,是英聯(lián)邦的藍(lán)克公司和施樂的合資企業(yè),該公司制造的復(fù)印設(shè)備和其他辦公信息設(shè)備遍及除了美國和日本的世界各地。藍(lán)克施樂很快成長為歐洲主要的高技術(shù)企業(yè)之一,為處理客戶的文檔管理需求提供廣泛的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)。1997年藍(lán)克公司將其擁有的藍(lán)克施樂的股份出售給了施樂公司,藍(lán)克施樂更名為施樂。

從一開始，藍(lán)克施樂通過不斷改進(jìn)的新產(chǎn)品而領(lǐng)導(dǎo)歐洲市場(chǎng)。然而從20世紀(jì)70年代中期開始,施樂的地位受到日本復(fù)印機(jī)企業(yè)的挑戰(zhàn)。發(fā)展到20世紀(jì)80年代中期,歐洲復(fù)印機(jī)市場(chǎng)出現(xiàn)與美國復(fù)印機(jī)市場(chǎng)很相似的局面,即整個(gè)歐洲投入使用的復(fù)印機(jī)中有80％是由日本提供的。

藍(lán)克施樂在1984開始實(shí)施它的質(zhì)量戰(zhàn)略。開始時(shí)焦點(diǎn)集中在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本上,重點(diǎn)很快轉(zhuǎn)移到合并它的所有運(yùn)作方式方面,然后焦點(diǎn)又變成改變?cè)械钠髽I(yè)文化。到1986年藍(lán)克施樂已經(jīng)重新擴(kuò)大它的市場(chǎng)份額并且開始回到領(lǐng)導(dǎo)地位。藍(lán)克施樂在1986—1987年輔助政府進(jìn)行針對(duì)日本企業(yè)的反傾銷法的制定。并在1993年,重新獲得了歐洲文檔市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

2．施樂戰(zhàn)略環(huán)境的變化（詳見教材P87）施樂在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是：通過提供增強(qiáng)業(yè)務(wù)效率的文檔服務(wù)而成為全球文檔市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。在20世紀(jì)70年代時(shí)，施樂曾經(jīng)恐懼地看著日本復(fù)印企業(yè)打破了自己在辦公復(fù)印市場(chǎng)的壟斷地位。直到20世紀(jì)80年代,施樂才一點(diǎn)一點(diǎn)將這個(gè)市場(chǎng)逐步收回,但已經(jīng)造成很大損失。這次市場(chǎng)恢復(fù)措施最核心的部分是減少制造成本,同時(shí)在企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)營管理方面提高了對(duì)質(zhì)量的重視程度。然而20世紀(jì)80年代末期施樂又出現(xiàn)了問題。在開始的幾年,雖然它重新得到了以前喪失的市場(chǎng)份額,但殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使它的收入持平。到20世紀(jì)90年代,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本將把競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在施樂的主要產(chǎn)品——高性能復(fù)印機(jī)上。

施樂在通往全球文檔市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上面臨著幾個(gè)重大的挑戰(zhàn)：①在20世紀(jì)90年代后期制定的文檔市場(chǎng)業(yè)務(wù)與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式有些不同。②客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)甚至競(jìng)爭(zhēng)者的性質(zhì)都在發(fā)生著本質(zhì)的變化。③技術(shù)變革的速度在加快而不是放慢。PaulAllaire認(rèn)識(shí)到：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變,如果我們要加快變革的速度,那么我們必須改變我們管理企業(yè)的基本方法。3.通過質(zhì)量實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)地位（詳見教材P87）施樂的質(zhì)量方針是：質(zhì)量是一個(gè)基本的業(yè)務(wù)規(guī)則。質(zhì)量意味著為國內(nèi)外的客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù),全面滿足他們的要求，質(zhì)量的提高是每個(gè)施樂人的工作。從1984年提出“通過質(zhì)量實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)地位(LTQ)”的概念后,施樂已經(jīng)將其作為基本的業(yè)務(wù)規(guī)則開始實(shí)施。

DidierGroz說道：LTQ的原則的重點(diǎn)隨著時(shí)間的推移也在發(fā)展變化。起初,它是為了客戶滿意,接下來重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到作為高品質(zhì)的企業(yè)需要讓外面認(rèn)識(shí)到,再下來我們?cè)噲D集成化我們的業(yè)務(wù)和管理流程的質(zhì)量。今天我們把重點(diǎn)放在對(duì)我們四個(gè)優(yōu)勢(shì)的支持：客戶滿意、雇員滿意、市場(chǎng)份額和生產(chǎn)率。1994年,施樂的質(zhì)量策略為其帶來的巨大利益,但施樂正面臨著“時(shí)運(yùn)的危機(jī)”。一方面，我們看到有吸引力的市場(chǎng)并且我們有超級(jí)技術(shù)。另一方面我們不能抓住這種機(jī)會(huì),除非我們克服令人討厭的官僚作風(fēng),使我們的質(zhì)量流程更加有效。

DidierGroz解釋道：首先企業(yè)典型的組織結(jié)構(gòu)不能讓客戶很好地認(rèn)識(shí)企業(yè)?？蛻舨幌Ｍ麖囊环N職能走向另一種。由于職能的笨拙,在組織內(nèi)部所有跨職能部門決定的產(chǎn)生被推向企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。這就降低了快速反應(yīng)能力并遠(yuǎn)離了客戶。這樣的一個(gè)時(shí)運(yùn)危機(jī)對(duì)施樂提出了挑戰(zhàn)。它必須加強(qiáng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)力提高這兩者之間的聯(lián)系。特別是應(yīng)該減少對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)時(shí)間,提供超越客戶期望的服務(wù)。同時(shí),企業(yè)也必須開發(fā)面向客戶的流程。4.新的組織結(jié)構(gòu)體系（詳見教材P88）施樂未來的組織結(jié)構(gòu)變革方式：一是,業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)；二是,改進(jìn)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；三是,地理的／跨國界的結(jié)構(gòu)；四是,最優(yōu)化的當(dāng)前的結(jié)構(gòu)。每種變化通過適應(yīng)以下標(biāo)準(zhǔn)的程度來評(píng)估：利用雇員的精力、減少市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)的運(yùn)行、增加客戶的焦點(diǎn)以及提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過大量的分析,得出結(jié)論：業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)為完成施樂遠(yuǎn)景提供了最好的組織平臺(tái)。新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要?jiǎng)?chuàng)建業(yè)務(wù)部門——單位和團(tuán)隊(duì)——對(duì)施樂供應(yīng)的設(shè)備負(fù)有完全的端對(duì)端責(zé)任。在部門間有三個(gè)重要問題：第一,客戶業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)與施樂客戶直接接觸,確保特定地理區(qū)域客戶的滿意。第二,技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)培養(yǎng)技術(shù)能力,在不同的施樂供應(yīng)部門實(shí)現(xiàn)技術(shù)平衡。第三,建立一系列戰(zhàn)略服務(wù)部門來支持制造和后勤等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門。

一個(gè)業(yè)務(wù)部門需要控制整個(gè)價(jià)值增值環(huán)節(jié)，包括業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃、開發(fā)、制造、分銷、市場(chǎng)規(guī)劃、銷售和客戶服務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)部門可以在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上與其他部門共同為客戶提供服務(wù)。

每個(gè)業(yè)務(wù)部門的核心是一組由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以一種端對(duì)端的方式對(duì)供應(yīng)的產(chǎn)品提供終身的服務(wù),包括客戶滿意度、市場(chǎng)份額和利潤。

這種組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個(gè)“硬件”。另一方面，由流程、人員、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、文化和價(jià)值組成的“軟件”,比“硬件”更重要。為了便于組織結(jié)構(gòu)變革,以形成新的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)創(chuàng)造了一種“通用語言”,形成一種圖形管理模式。這種管理模式是以客戶為中心的六維模式。管理領(lǐng)導(dǎo)能力和承諾成為所有活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力,并通過雇員與客戶相聯(lián)系。

5.業(yè)務(wù)流程體系結(jié)構(gòu)（詳見教材P91）業(yè)務(wù)流程是那些創(chuàng)造出來的,并能把價(jià)值傳遞給客戶的流程。業(yè)務(wù)流程推動(dòng)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),整個(gè)實(shí)體通過業(yè)務(wù)流程來定義。因此必須重新設(shè)計(jì)那些在職能結(jié)構(gòu)中確立的流程,把他們同各種結(jié)構(gòu)中跨職能部門的需求聯(lián)系起來。FranzScherer對(duì)該結(jié)構(gòu)進(jìn)行了概括描述：第一個(gè)核心流程是產(chǎn)品上市時(shí)間。第二個(gè)核心流程是集成供應(yīng)鏈。第三個(gè)核心流程是市場(chǎng)積累。第四個(gè)核心流程是客戶服務(wù)。

另外,還包括支持內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程,如業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和信息管理等。為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枰?施樂不同的部門進(jìn)一步采用通用流程結(jié)構(gòu)。

6.管理和人員行為施樂的員工一直有一種很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且他們將來也會(huì)繼續(xù)保持這種競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，新環(huán)境也會(huì)需要新的技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。甚至更重要的是：它也會(huì)需要許多管理人員的新的工作態(tài)度。在考慮需要改變什么事物的時(shí)候，應(yīng)該清楚需要保留和加強(qiáng)什么。在企業(yè)變革的過程中，有三件事情是不會(huì)改變的。

第一,企業(yè)核心價(jià)值在整個(gè)施樂的過渡期間要重新更新并增強(qiáng)。企業(yè)核心價(jià)值決定組織的四個(gè)業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動(dòng)機(jī)和滿意度、市場(chǎng)份額以及資產(chǎn)回報(bào)。第二,組織對(duì)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)地位原則的承諾得到確認(rèn)。第三,要使戰(zhàn)略目的得到完整保持。每季度一次的自我評(píng)估與每月一次的關(guān)于客戶滿意、雇員滿意、市場(chǎng)份額和資金回收的報(bào)告結(jié)合在一起,產(chǎn)生一個(gè)固定的積累診斷,由來自不同部門的高級(jí)經(jīng)理依次確認(rèn)。施樂業(yè)務(wù)評(píng)估等級(jí)表（詳見教材P95）表16-1施樂業(yè)務(wù)評(píng)估等級(jí)表

7.評(píng)述：本案例稱為“沒有終點(diǎn)線的比賽”，一語道出商海之艱辛。施樂作為復(fù)印機(jī)市場(chǎng)中的巨頭，給世人的印象大有無人匹敵和常勝不衰的感覺?？匆豢词返陌l(fā)展歷程，使我們對(duì)教科書中“激烈競(jìng)爭(zhēng)”和“商海沉浮”等的描述有了真實(shí)貼切的理解。施樂從高速發(fā)展——面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)——戰(zhàn)略環(huán)境變化——質(zhì)量領(lǐng)先——組織結(jié)構(gòu)變革——業(yè)務(wù)流程再造——對(duì)人的認(rèn)識(shí),這是一個(gè)曲折但正確的發(fā)展路線。在施樂的發(fā)展中,把質(zhì)量作為主線,無疑是一個(gè)非常正確的選擇。

施樂的新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要?jiǎng)?chuàng)建業(yè)務(wù)部門——單位和團(tuán)隊(duì)——對(duì)施樂供應(yīng)的設(shè)備負(fù)有完全的端對(duì)端責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)仍然體現(xiàn)的是質(zhì)量領(lǐng)先的概念，體現(xiàn)的是一種服務(wù)理念。而在我國，時(shí)至今日有一些部門在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，仍反映出權(quán)力分配的“官本位”陳舊思維。施樂對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解也是超凡的，它認(rèn)為“業(yè)務(wù)流程是那些創(chuàng)造出來的，并能把價(jià)值傳遞給客戶的流程。業(yè)務(wù)流程推動(dòng)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，整個(gè)實(shí)體通過業(yè)務(wù)流程來定義”。

（1）特點(diǎn)與啟示①施樂從競(jìng)爭(zhēng)中看到，在通往全球文檔市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，在達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上面臨著幾個(gè)重大的挑戰(zhàn)：●與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式不同，●客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)甚至競(jìng)爭(zhēng)者的性質(zhì)都在發(fā)生本質(zhì)的變化?！窦夹g(shù)變革的速度在加快?；谶@種認(rèn)識(shí)：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變，必須改變管理企業(yè)的基本方法。

②施樂進(jìn)行的“間斷的變革”。就LTQ而言，它的重點(diǎn)隨著時(shí)間的推移也在發(fā)展變化。這種“間斷的變革”對(duì)我們的許多企業(yè)是有借鑒意義的，因?yàn)樽兏镆谷藗冝D(zhuǎn)變觀念，又要使人們?cè)谛睦砗托袨槟芰ι夏軌虺惺?，這樣才能循序漸進(jìn)，走向成功，欲速則不達(dá)。

③施樂的組織變革步伐很慢，但確實(shí)是朝著面向流程的組織方向發(fā)展。這就意味著不僅在組織結(jié)構(gòu)方面，而且在行為、角色、責(zé)任上有了根本的變化。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變很容易實(shí)現(xiàn)，但行為轉(zhuǎn)變很難實(shí)現(xiàn)。這應(yīng)了中國的一句古語：江山易改，秉性難移。企業(yè)改革的目的不在于結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，而在于機(jī)制與行為的改變。

（2）問題與思考①施樂認(rèn)為“……業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動(dòng)機(jī)和滿意度、市場(chǎng)份額以及資產(chǎn)回報(bào)”。再一次提到客戶滿意與員工滿意的問題，你認(rèn)為哪個(gè)是第一位？為什么？②施樂不是把質(zhì)量作為管理的一種時(shí)尚，而是作為企業(yè)基礎(chǔ)檢查的一般方法。你認(rèn)為質(zhì)量管理是時(shí)尚，還是企業(yè)基礎(chǔ)工作？

③組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個(gè)“硬件”。而由流程、人員、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、文化和價(jià)值組成的“軟件”，比“硬件”更重要。此話是否講到點(diǎn)子上？④在考慮需要改變什么事物的時(shí)候，應(yīng)該清楚需要保留和加強(qiáng)什么。施樂在企業(yè)變革的過程中，有三件事是不會(huì)改變的。第一，核心價(jià)值。第二，對(duì)質(zhì)量原則的承諾。第三，戰(zhàn)略目的得到完整保持。改革不是推翻，一切都是外來的好，不行，應(yīng)當(dāng)保留我們自己的優(yōu)勢(shì)。你認(rèn)為呢？案例17對(duì)米其林的物流服務(wù)

1.物流需求（詳見教材P97）中國外運(yùn)遼寧有限公司隸屬于中國外運(yùn)股份有限公司，是集國際貨運(yùn)代理、國際船舶代理、國際多式聯(lián)運(yùn)和綜合物流為一體的大型綜合物流企業(yè)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)涵蓋東北三省。（1）米其林輪胎公司法國的米其林輪胎公司創(chuàng)立于1889年，一直是全球輪胎科技的領(lǐng)導(dǎo)者，占有世界輪胎市場(chǎng)約20％的份額，在米其林的市場(chǎng)視野中，中國是將來世界上最主要的和增長最迅速的市場(chǎng)之一。1995年米其林建立了在中國的第一個(gè)合資企業(yè)——米其林沈陽輪胎有限公司。米其林沈陽卡車輪胎公司于2002年1月1日并入米其林沈陽輪胎公司(簡(jiǎn)稱MSTC)。米其林沈陽輪胎公司是目前沈陽唯一生產(chǎn)轎車胎