EPC工程總承包項目的成本管理方法探究

EPC是工程設(shè)計、采購和建設(shè)的總稱，EPC工程總承包項目指的是，承包商收到業(yè)主的委托，針對工程中全過程進(jìn)行承包負(fù)責(zé)。在這種關(guān)系當(dāng)中，承包商需要和業(yè)主簽訂合同，其中體現(xiàn)出工程承包商對需要負(fù)責(zé)的工程項目工期、安全、質(zhì)量和成本等方面內(nèi)容負(fù)責(zé)。而業(yè)主需要負(fù)責(zé)的是對整個項目工程的落實目標(biāo)、方向和總體質(zhì)量進(jìn)行把握，簡單來講是對整個EPC項目的實時環(huán)節(jié)參與比較少。1、

EPC工程總承包的定義及分類1.1

定義工程落實過程中，總承包商進(jìn)行成本管理時，可以根據(jù)各種工程的特點進(jìn)行分包，這樣就能夠兼顧工程中不同的特點落實成本管理工作，總承包商只需要注意各自承包商對質(zhì)量的把控即可。傳統(tǒng)承包模式基本都是由業(yè)主將工程各個環(huán)節(jié)分別委托給設(shè)計、采購和施工等承包商負(fù)責(zé)相應(yīng)工作。EPC工程總承包項目的管理模式需要從經(jīng)濟(jì)效益，以及工程特點等方面入手，有針對性地設(shè)計管理細(xì)節(jié)，尤其是成本管理工作，與傳統(tǒng)模式相比差異較大。EPC工程總承包商基本使用的都是統(tǒng)一管理的工作模式，主要是為保障各階段的管理工作銜接穩(wěn)定，且這樣管理的特點還在于能夠減少工作的重復(fù)性，對節(jié)約成本和施工資源來講有很明顯的效果。1.2

分類在EPC工程總承包項目當(dāng)中其承包模式通?？梢苑譃橐韵滤姆N。第一種是EPC模式，這種模式是業(yè)主將工程項目的設(shè)計、采購和施工階段的工作全部委托給總承包商。而總承包商的工作就是按照業(yè)主的具體要求完成對整個工程的管理工作，最終根據(jù)業(yè)主需求完成交付即可。第二種是EPCm模式，在這種模式下總承包商僅需要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計和采購，施工階段工作業(yè)主會單獨委托施工承包商負(fù)責(zé)。第三種是EPCs模式，在這樣的模式下，總承包商是需要負(fù)責(zé)工程的設(shè)計和采購工作，但在施工階段只需要承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任即可，實際施工工作由施工承包商負(fù)責(zé)。第四種是EPCa模式，在這種模式當(dāng)中，總承包商需要對工程的設(shè)計和采購工作全權(quán)負(fù)責(zé)。2、EPC工程總承包項目的成本管理方法2.1

EPC工程總承包管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常情況下，EPC工程總承包項目的具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可劃分為以下三種。（1）職能型組織結(jié)構(gòu)。以某EPC工程總承包項目為例，在該工程的職能型結(jié)構(gòu)組織當(dāng)中，人力資源分布在多種職能部門當(dāng)中，在工程項目有需要時，各部門的負(fù)責(zé)人就要合理安排分工。該工程組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于能夠保障工程承包企業(yè)的人力資源價值充分發(fā)揮出來，人員安排比較精簡，在工作過程中各項目的調(diào)度也能保持基本一致。為保障后續(xù)成本管理效果，該工程負(fù)責(zé)人要時刻明確各項目的負(fù)責(zé)人，且各職能部門只負(fù)責(zé)其責(zé)任范圍內(nèi)的工作任務(wù)，并不對EPC工程總承包項目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。（2）項目型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，EPC工程總承包項目負(fù)責(zé)人會將工程按照特點分為多個部分，交由不同負(fù)責(zé)人管理。組織單位需要向工程項目經(jīng)理匯報自身負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)實際落實情況。且通常EPC工程總承包項目當(dāng)中使用的人力資源都是根據(jù)工程項目特點進(jìn)行有針對性的劃分，再由多個負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊同時落實工作。與職能型相比，這樣的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢特點在于證明的權(quán)限更大，可以對施工現(xiàn)場的情況展開更加有效地掌握和管理。（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)本質(zhì)上更傾向職能型和項目型兩種組織結(jié)構(gòu)之間，可以分為強(qiáng)弱兩種矩陣類型，其中弱矩陣與職能型組織結(jié)構(gòu)相似程度更高，簡單講就是項目經(jīng)理工作權(quán)限少，但其在各部門之間的調(diào)節(jié)作用沒有被削弱。強(qiáng)矩陣則與項目型組織結(jié)構(gòu)的效果更相似，簡單講就是項目經(jīng)理對整個施工過程的掌握和主導(dǎo)性都更高。顯而易見，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)能夠兼?zhèn)淝皟煞N結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，對EPC工程總承包項目中，各部門工作效果和員工積極性的提升效果都很明顯。2.2

建立EPC工程總承包成本管理體系以往常用的目標(biāo)成本責(zé)任體系當(dāng)中不足之處較多，常見的是項目成本的指標(biāo)制定，是通過工程在投標(biāo)階段估算出的成本而得，對施工過程中有可能產(chǎn)生的變更情況考慮欠妥。且目標(biāo)成本指標(biāo)的編制過程中，各專業(yè)部門幾乎不參與，因此整個指標(biāo)編制工作的專業(yè)程度不高。為加強(qiáng)成本管理效果，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)盡可能減少不必要的成本投入，為達(dá)到這樣的效果，可建立合理的管理體系。以某工程為例，在EPC工程總承包項目中，負(fù)責(zé)人可以選擇針對項目特點制定的，和根據(jù)項目采購費用投入情況制定的項目成本管理流程。在整個工作過程中，成本管理需要貫穿工程落實的整個過程，且要隨著項目進(jìn)度的變化展開靈活調(diào)整，這樣能夠為整個成本管理工作的落實質(zhì)量提供穩(wěn)定保障。在制定目標(biāo)成本時，EPC工程總承包項目負(fù)責(zé)人需要遵循可行性、定量性等原則，以可行性原則為例，具體是需要檢驗?zāi)繕?biāo)成本是否可以被EPC項目的參與人員接受，同時還要配合展開比較深入的市場調(diào)查，靈活調(diào)整目標(biāo)成本制定結(jié)果。2.3

集中采購與貨物采購管理完善在大部分EPC工程總承包項目當(dāng)中，其建設(shè)規(guī)模都比較大，同時在施工過程中能夠涉及到的專業(yè)領(lǐng)域也很多，導(dǎo)致需要采購的材料種類差異大，且工程中需要使用的大部分材料，會受到市場波動的影響產(chǎn)生價格變化。項目負(fù)責(zé)人需要重視這些因素，同時對整個工程的落實展開有一個全方位的考慮。在開始采購前，制定合理的采購計劃。材料采購人員也要嚴(yán)格按照該計劃，深入研究市場材料價格變化情況之后，在性價比較高時落實采購工作，采購數(shù)量保障充足即可，盡可能避免浪費。具體原則是保證EPC工程總承包項目落實時不會出現(xiàn)材料短缺的情況。采購管理工作完善的細(xì)節(jié)以某EPC工程總承包項目負(fù)責(zé)人做法為例，在材料和設(shè)備采購時，通過咨詢、招標(biāo)和直接采購等多種方式配合的方法進(jìn)行管理，一方面能保障項目落實過程中不會出現(xiàn)材料短缺，另一方面也能對材料和設(shè)備實現(xiàn)更加便捷的管理。該項目的采購人員對當(dāng)時材料市場的間隔變化規(guī)律進(jìn)行了總結(jié)，選擇了高性價比材料適量購買，在材料進(jìn)入EPC工程總承包項目施工現(xiàn)場之前還會進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢。同時該采購員與供應(yīng)商簽訂了材料供應(yīng)合同，由于在整個工程落實期間都與該供應(yīng)商達(dá)成了合作關(guān)系，因此材料采購價格遠(yuǎn)低于市場價，成本控制效果十分明顯。不僅如此，該工程只需在使用材料之前的7?d左右提交所要用到的材料類型和數(shù)量，供應(yīng)商就會在期限內(nèi)將材料運輸至現(xiàn)場，能夠節(jié)約大量的材料存儲費用，也不會影響工程工期。2.4

限額領(lǐng)料在EPC工程總承包項目管理模式當(dāng)中，負(fù)責(zé)人不僅要在項目開始落實之前就完善好相關(guān)的成本管理細(xì)節(jié)，還要結(jié)合工程發(fā)展的情況對工作方式進(jìn)行調(diào)整。眾所周知，EPC工程總承包項目成本管理主要在于材料的管理工作當(dāng)中，為保障在竣工后不會產(chǎn)生大量的材料剩余現(xiàn)象，負(fù)責(zé)人可以建立完善的“限額領(lǐng)料”制度。這一流程適用于EPC工程總承包項目中大部分的領(lǐng)料需要，采取這樣的方式進(jìn)行成本管理不僅效果明顯，還能避免資源浪費，與綠色施工的理念有異曲同工之妙。需要注意的是，EPC工程總承包項目中使用此種成本管理方式，需要負(fù)責(zé)人提升對項目細(xì)節(jié)的掌握程度，同時對需要用到的材料進(jìn)行相對精確的計算，并將參與工程的人員以班組為單位進(jìn)行劃分，以保障后續(xù)管理。班組在領(lǐng)取材料后也要注意避免損耗，盡量將價值完全發(fā)揮出來。3、結(jié)束語綜上所述，針對EPC工程總承包項目的成本管理工作，負(fù)責(zé)人可以從項目準(zhǔn)備階段入手，將成本