企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合

企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合

一、文化整合的成功自21世紀(jì)以來，中國(guó)企業(yè)的跨境海外收購迅速發(fā)展，跨境收購金額也呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢(shì)。中國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)公司的收購已成為行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。2010年8月2日,吉利成功獲得了沃爾沃100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn),使得吉利這個(gè)民營(yíng)企業(yè)起家的汽車制造企業(yè)成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)汽車集團(tuán)。并購清單包括沃爾沃最核心的資產(chǎn),以及相關(guān)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、零配套供應(yīng)體系關(guān)系等。吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發(fā)不變,工廠不裁員。并為沃爾沃制定了全新的復(fù)興計(jì)劃,每年都會(huì)有新產(chǎn)品在瑞典工廠下線,并大加中國(guó)元素,包含專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)車型,開發(fā)全新平臺(tái)打造單車銷售超過10萬輛的明星車型,也包括以中國(guó)市場(chǎng)為基點(diǎn)的沃爾沃200萬輛銷售計(jì)劃。上述沃爾沃的價(jià)值清單足夠誘人,但其虧損也有目共睹。外電報(bào)道,截至2008年結(jié)束,沃爾沃的虧損額已高達(dá)16.9億美元,還有大筆的債務(wù)。復(fù)興沃爾沃的難度可想而知,因此隨之而來的整合問題成為關(guān)注的焦點(diǎn)。無數(shù)事實(shí)證明,企業(yè)文化整合的成功與否,直接關(guān)系到并購的成敗,影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)文化,作為一種軟環(huán)境,不僅僅作為一種內(nèi)部事務(wù)影響著每一個(gè)員工的行為,還影響到了同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。對(duì)于吉利與沃爾沃這場(chǎng)“聯(lián)姻”,吉利除了股權(quán)也很看重的一些軟資產(chǎn),包括知識(shí)產(chǎn)權(quán),與客戶的關(guān)系等,吉利收購清單包括沃爾沃品牌,與其他瀕臨破產(chǎn)被收購的品牌價(jià)值相比,沃爾沃擁有百年歷史,具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象,沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評(píng)。處理好文化整合成為吉利促進(jìn)整合戰(zhàn)略的成功實(shí)施的一個(gè)決定性因素。李書福曾公開表示,收購沃爾沃后,沃爾沃將有兩個(gè)本土市場(chǎng),中國(guó)和瑞典。也就意味著兩個(gè)公司在并購的同時(shí)仍可以比較獨(dú)立的運(yùn)行,這種保留性的并購很大程度上鼓勵(lì)文化整合可以向多元化方面發(fā)展。二、從粗增自主品牌到重視高端品質(zhì)企業(yè)的物質(zhì)文化處于企業(yè)文化的表層,是外顯的文化形態(tài),包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備以及生產(chǎn)環(huán)境、廠區(qū)建設(shè)、生活設(shè)施、文化設(shè)施等。物質(zhì)層面的一些文化,在文化整合中可操縱性相對(duì)較強(qiáng),見效較快,員工也樂意接受,因而沖突較小但同樣需要予以重視。首先必須明確一點(diǎn),吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發(fā)不變,工廠不裁員。同時(shí)為沃爾沃制定了全新的復(fù)興計(jì)劃,每年都會(huì)有新產(chǎn)品在瑞典工廠下線,并大加中國(guó)元素。而且在中國(guó)設(shè)立另一個(gè)總部,用于各種合作的統(tǒng)籌,與瑞典沃爾沃總部實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。對(duì)于瑞典總部,對(duì)其企業(yè)文化無疑應(yīng)采取保留型的多元化發(fā)展,而中國(guó)的總部,基于沃爾沃擁有百年歷史,具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象,沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評(píng),以及中國(guó)這個(gè)火爆增長(zhǎng)的市場(chǎng),將中國(guó)元素與沃爾沃的傳統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)有機(jī)融合,形成更適合中國(guó)市場(chǎng)的高端車企業(yè)文化。從之前的引進(jìn)合資品牌到今天整體收購品牌,最大的區(qū)別就是后者將通過品牌移植來提升自主品牌價(jià)值,從而最終形成能夠參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的高端民族品牌。福特的首席執(zhí)行官曾向《環(huán)球企業(yè)家》表達(dá)了他的建議:沃爾沃品牌是一筆寶貴的財(cái)富,李書福要按照我之前的策略,造出色的車型,保證產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術(shù)體系能力,正是國(guó)內(nèi)自主品牌汽車所孜孜以求卻缺乏的,本次并購的成功將大幅提升吉利的自主創(chuàng)新能力和研發(fā)能力,而這正是民族汽車工業(yè)最為薄弱也最為需要的環(huán)節(jié)。正是基于這樣的原因,中國(guó)的政府用車很少選擇乘坐舒適性差、品牌低端的自主品牌車型,相反世界各國(guó)卻無不優(yōu)先甚至唯一選擇自有品牌。而被吉利收購后的沃爾沃在形象、舒適、安全等諸多方面完全符合要求,更重要的是從扶持民族自主品牌的角度,可以預(yù)計(jì)吉利沃爾沃將成為今后政府采購的重點(diǎn)對(duì)象,與該領(lǐng)域龍頭老大奧迪分庭抗禮,這也展示了一個(gè)日益強(qiáng)大起來的中國(guó)形象。在吉利對(duì)沃爾沃的復(fù)興計(jì)劃中有全新的產(chǎn)品計(jì)劃,吉利為沃爾沃規(guī)劃的前景是四五年后銷售達(dá)200萬輛。建立全新平臺(tái),發(fā)展單型號(hào)年銷量超過10萬輛的明星車型。而這樣的明星車型不應(yīng)該僅僅是原有產(chǎn)品的延續(xù),也不僅僅是S80簡(jiǎn)單的加長(zhǎng),而是要針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的相對(duì)大眾化車型。雖然從2007年5月開始吉利實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,打造了帝豪,英倫這樣的車型,但名不見經(jīng)傳的吉利給中國(guó)人的形象還停留在中低端的市場(chǎng)定位,被譽(yù)為“最安全豪華轎車”的沃爾沃汽車,品牌價(jià)值高達(dá)20億美元,名列世界汽車十大品牌。成功的實(shí)現(xiàn)品牌移植,對(duì)于大幅度提升吉利的品牌價(jià)值十分有利,但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),吉利需要兩條腿走路:一方面努力提升技術(shù),品質(zhì),服務(wù),沿著沃爾沃安全,環(huán)保的路子走,另一方面充分利用中國(guó)的市場(chǎng),提高產(chǎn)能以降低成本,使更多的人可以接近高端車。三、文明整理企業(yè)發(fā)展的基石企業(yè)的制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管理制度。制度文化位于企業(yè)文化的中層。對(duì)于李書福提出的“用吉利模式打造沃爾沃”,從某些方面來講我認(rèn)為是有不妥之處的。先暫且不談技術(shù)差距的問題,但從管理制度來看,就存在很多棘手的問題。吉利收購沃爾沃這個(gè)行動(dòng)本身最大的價(jià)值,應(yīng)該在于提升吉利的市值,而不是降低成本,提高利潤(rùn)。從上汽收購雙龍的失敗來看,制度文化的差異必須引起重視,特別是在勞工關(guān)系方面。分析認(rèn)為,北歐國(guó)家的勞工關(guān)系問題更加值得關(guān)注。首先,這類經(jīng)濟(jì)體與中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系比較明顯,工人更擔(dān)心生產(chǎn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移而減少他們的就業(yè)機(jī)會(huì)。其次,工人擔(dān)心他們的收入水平降低,北歐國(guó)家的社會(huì)保障已經(jīng)強(qiáng)大到了不上班跟上班一樣,原始積累階段和創(chuàng)業(yè)打拼階段那種把自己的利益和企業(yè)的利益捆綁到一起的思路,在北歐國(guó)家行不通。第三,這類國(guó)家實(shí)行民主體制不久,尚未形成類似歐美的成熟的社會(huì)各階層相互制衡機(jī)制,其風(fēng)格好走極端、內(nèi)斗不休。而且,瑞典官方和沃爾沃汽車工會(huì)的人士在并購協(xié)議簽署不久之前公開在瑞典報(bào)刊撰文表示反對(duì)福特把沃爾沃汽車出售給中國(guó)汽車公司。沃爾沃并不將追求銷量放在第一位,而是固執(zhí)地制造“世界最安全的汽車”。但吉利是一個(gè)來自經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、企業(yè)視銷量為生命的國(guó)家的汽車企業(yè)。作為“成本殺手”的吉利一定不能為了提升銷量,而按照現(xiàn)有的制度體制來要求沃爾沃。聯(lián)想并購IBM最終沒有在PC領(lǐng)域取得成功,就是因?yàn)镮BM的公司制度更注重個(gè)人,員工在工作中的授權(quán)比較大,而聯(lián)想在國(guó)內(nèi)向來以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱。因此這場(chǎng)并購中的管理問題不能太急于求成,也不能介入太多主觀因素。首先從尊重他們的工會(huì)文化開始,加強(qiáng)雙方的交流,讓瑞典的員工和管理層更了解中國(guó)文化,中國(guó)市場(chǎng)。例如可以舉辦文化研討營(yíng),發(fā)揮群體的智慧,相互借鑒成功的法寶,共同研討企業(yè)的目標(biāo)和管理制度,消除沃爾沃工會(huì)的懷疑態(tài)度和不確定性,盡量減少人才的流失;另一方面,也有利于打造出更適合中國(guó)文化的車型。其次,建立適當(dāng)?shù)募?lì)獎(jiǎng)罰規(guī)范也是必要的,無論什么文化背景,所有人都希望自己的工作能夠被認(rèn)可,激勵(lì)可以讓員工把自身能力發(fā)揮到最大,調(diào)動(dòng)起他們的積極性。另外,這也是提高員工素質(zhì)的有力杠桿,規(guī)范員工行為,提升企業(yè)整體形象的有力手段。最后,合理的教育培訓(xùn)規(guī)范是保障企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的重要途徑,吉利的關(guān)鍵在于培訓(xùn)中國(guó)的員工盡早的接受沃爾沃的核心技術(shù),現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張多元化,而應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ),建立從企業(yè)不同核心競(jìng)爭(zhēng)力到最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。吉利只有零距離接觸和吸收到世界汽車工業(yè)的前沿技術(shù),為自主創(chuàng)新提供借鑒,融合世界上的先進(jìn)技術(shù),提高吉利汽車的品質(zhì)和豐富吉利的產(chǎn)品線,真正達(dá)到“洋為中用”的目的,從而為實(shí)現(xiàn)“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車,讓吉利汽車走遍全世界”的企業(yè)使命開啟一道新的大門。四、整合好企業(yè)文化,為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航企業(yè)的精神文化位居企業(yè)文化的核心層,它是指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念,是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。企業(yè)的價(jià)值觀,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,企業(yè)社會(huì)責(zé)任等意識(shí)形態(tài),是整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)的核心。只有在精神上達(dá)成一致才能將并購的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來。瑞典工程師聯(lián)合會(huì)主席桑德默曾經(jīng)表示,他們對(duì)吉利競(jìng)購沃爾沃最主要的擔(dān)憂,來自于吉利是否理解沃爾沃的文化———沃爾沃品牌價(jià)值、沃爾沃員工的工作方式,這對(duì)在未來作出正確的決定非常重要。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系主任李稻葵認(rèn)為,吉利是本身控制成本的文化,沃爾沃是注重安全、長(zhǎng)久耐力的文化,這兩個(gè)文化如何融合是一個(gè)挑戰(zhàn)。吉利作為一個(gè)自主創(chuàng)新的汽車工業(yè)集團(tuán),自2007年開始實(shí)施技術(shù)戰(zhàn)略,本著造最安全,最環(huán)保,最節(jié)能的好車,向著“人性化神經(jīng)管理,軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設(shè)方向和“讓世界充滿吉利”的企業(yè)愿景逐步發(fā)展著。沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業(yè),也曾經(jīng)是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。有著安全,品質(zhì),環(huán)保的核心價(jià)值觀,其目標(biāo)是造世界上最令人憧憬和最成功的頂級(jí)汽車。在國(guó)際汽車市場(chǎng)上,“沃爾沃”幾乎是“安全”、“高檔”、“品位”、“身份”的同義詞。我們不難看出,盡管兩個(gè)公司的定位是有差別的,但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上都會(huì)把安全,環(huán)保以及技術(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)的,要想打開沃爾傳統(tǒng)的中國(guó)文化有很大差別,吉利必須尊重他們的文化,加強(qiáng)溝通和理解。另一方面,近年來,國(guó)際上不斷有政客鼓吹所謂的“中國(guó)威脅論”,他們對(duì)中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷發(fā)展壯大,中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀與潛力極為憂慮,于是有人便對(duì)所有涉及中國(guó)正常的市場(chǎng)交易與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)設(shè)置障礙。只有自己的實(shí)力壯大起來,精神強(qiáng)大起來,讓他們充分認(rèn)識(shí)到民族企業(yè)的文化特征;同時(shí)又要堅(jiān)持好自己的國(guó)際化路線,放眼了解更多的百年沃爾沃精神,才能實(shí)現(xiàn)好文化的融合,進(jìn)而推動(dòng)發(fā)展。李書福多次強(qiáng)調(diào):“沃爾沃不是有錢就能買得來”。被收購之后,沃爾沃“雙零雙強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不會(huì)調(diào)整。“雙零”指的是零排放和零傷亡,“雙強(qiáng)”則是指強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力與生命力。沃爾沃重在技術(shù)品質(zhì),吉利重在沃爾成本和銷量,沃爾沃將致力于高檔豪華車市場(chǎng)的開拓,而吉利將運(yùn)用自身經(jīng)驗(yàn)幫助沃爾沃降低成本,實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售量。只要整合的過程中雙方都是朝著一個(gè)目標(biāo)努力的,就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)。作為從2006年開始向海外試水,一直堅(jiān)持國(guó)際化進(jìn)程,一個(gè)有過兩次成功海外并購經(jīng)驗(yàn)的民營(yíng)企業(yè),相信在李書福的領(lǐng)導(dǎo)下,吉利一定可以高效完成這次收購后的整合,實(shí)現(xiàn)三分之二的外銷的宏偉目標(biāo),讓吉利駕馭者沃爾沃走遍全世界!此次收