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文檔簡介

多元化渠道建設(shè)實施路徑A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼A. 建立以客戶為中心的銷售文化,滿足客戶不同層次的需求

B.逐步實施團體客戶專業(yè)化經(jīng)營管理策略C.穩(wěn)步推進個人業(yè)務渠道化拓展策略D.建立團體客戶和個人客戶管理考核制度結(jié)合渠道客戶群需求,設(shè)計專屬產(chǎn)品,制定專屬服務策略結(jié)合渠道客戶特征,制定專屬的生命表,優(yōu)化核保政策結(jié)合渠道客戶群特征,組建專屬隊伍,設(shè)計專業(yè)化銷售流程和銷售管理模式,推進業(yè)務快速發(fā)展??蛻魧蚯乐苿貯. 引導機構(gòu)直管渠道隊伍轉(zhuǎn)型,推動團體業(yè)務快速發(fā)展

B.建設(shè)重點客戶渠道隊伍,積累核心客戶群體C.強化經(jīng)代渠道過程管理,提升公司規(guī)模D.明確車商渠道經(jīng)營策略,有效拓展優(yōu)質(zhì)新車業(yè)務推進銀保團隊組建,推動優(yōu)質(zhì)非車業(yè)務發(fā)展激勵組織交叉銷售,發(fā)揮集團優(yōu)勢提供綜合保障做大電銷、探索網(wǎng)銷模式,占領(lǐng)市場先機客戶導向渠道制勝附:中介渠道的美好前景中介主體數(shù)量產(chǎn)險保費收入(億元)陽光保險(億元)09年10年一季度09年10年一季度10年1-5月份累計專業(yè)代理19031887229.570.88.4經(jīng)紀公司378381194.151.1-兼業(yè)車商1804919317328126.80.2兼業(yè)銀郵106562101307————個人代理人32.9萬35.8萬876312電銷50150(預計全年)1網(wǎng)銷————51.7——數(shù)據(jù)來源:保監(jiān)會中介業(yè)務報告和SMS系統(tǒng),1-5月機構(gòu)直管渠道保費收入33.1億元,重客渠道約1億元,交叉銷售渠道約0.4億元,銀保渠道約0.4億元,因數(shù)據(jù)歸集原因,公司內(nèi)部數(shù)據(jù)僅供參考。A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼1234根據(jù)客戶來源特征,清分八大渠道??蛻魜碓辞啦煌?,客戶的購買行為決策、消費意識存在差異,不同的渠道,不同的目標市場,實施差異化的銷售策略,滿足客戶的差異化需求。依據(jù)業(yè)務來源清分渠道依據(jù)渠道組建銷售團隊結(jié)合渠道特征,組建專屬化銷售團隊,實施專業(yè)化經(jīng)營,推進八大渠道協(xié)同發(fā)展;制定不同渠道(專屬)銷售管理人員及銷售人員管理辦法,實施差異化的考核、激勵、管理,推進各渠道銷售及銷售管理團隊的專業(yè)化建設(shè),提高考核與激勵效能,提升銷售團隊與銷售人員的產(chǎn)能。渠道實施垂直化管理實施渠道垂直化管理,通過分渠道(專屬)核算經(jīng)營成本,實現(xiàn)精細化的成本管控,建立垂直化的全員銷售支持體系和銷售管理體系。同時,對分支機構(gòu)實施分產(chǎn)品、分渠道的矩陣式管理模式,強化渠道條線預算管理、銷售基本法實施,推進垂直化銷售組織,提升專業(yè)化經(jīng)營能力。強化渠道銷售過程管理。建立渠道考核KPI指標體系,建立機構(gòu)分渠道考核KPI指標體系,加大考核激勵力度。從機構(gòu)、渠道、結(jié)構(gòu)、團隊、銷售人員維度強化銷售垂直管理力度,提升公司銷售管理能力和市場營銷能力,形成領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。垂直管理橫向分開渠道項目重點客戶渠道渠道界定標準股東業(yè)務:通過戰(zhàn)略客戶管理中心股東業(yè)務部,通過股東自身系統(tǒng)所有關(guān)聯(lián)的業(yè)務。國際/大經(jīng)紀公司業(yè)務:通過外資經(jīng)紀公司及全國前二十大中資經(jīng)紀公司(長安、北京聯(lián)合、中怡、江泰、韋萊、達信、竟盛、華泰、航聯(lián)、長城、星安、華信、北京中匯、中人、五州(北京)北京金誠、上海東大、中電投、北京匯豐、怡和立信總部及分支銷售的業(yè)務。分入業(yè)務:通過其他保險公司以再保險方式分入,且我司未直接參與的業(yè)務。特殊風險業(yè)務:橋梁/地鐵/隧道/能源/石油天然氣/石化/半導體/航空航天/船舶/港口/海工/核風險及境外風險。金融客戶業(yè)務:通過戰(zhàn)略客戶管理中心銀行金融客戶部,通過(i)金融類企業(yè)自身業(yè)務,及(ii)借助金融平臺(財政、稅務、國資委及金融監(jiān)管部門所管理行業(yè))所開拓的大項目業(yè)務。大項目、招投標業(yè)務:通過大型企業(yè)、事業(yè)單位招投標業(yè)務或統(tǒng)括業(yè)務;省級以上政府機關(guān)直接或委托保險中介統(tǒng)保、招投標采購業(yè)務。部門設(shè)置股東客戶部:金融客戶部:重點項目部:公司業(yè)務部:備注:

四個部門均隸屬于總公司戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略客戶中心業(yè)務支持部負責項目管理及具體渠道邊界的細分。過渡期間,其他渠道拓展國際/大經(jīng)紀公司業(yè)務只能按照項目管理的方式申報拓展。分公司重客參照執(zhí)行分公司重點客戶部分公司重點客戶部隸屬于分公司垂直管理橫向分開(渠道邊界)渠道項目銀保渠道經(jīng)代渠道車商渠道渠道界定標準通過銀行、郵政等金融機構(gòu)代理銷售的業(yè)務(通過業(yè)務來源與協(xié)議確定邊界)通過中小型經(jīng)紀公司、專業(yè)代理公司及除銀行郵政、車商以外的其他兼業(yè)代理機構(gòu)銷售的業(yè)務。通過優(yōu)質(zhì)汽車經(jīng)銷商(包括汽車制造商、4S店、特定品牌汽車綜合性修理廠等)、車友俱樂部、新車共保等兼業(yè)代理方式銷售的業(yè)務專屬渠道界定標準銀保團隊以總對總或分對分方式通過銀行、郵政、信讬、證券等金融業(yè)專屬代理機構(gòu)銷售且獨立核算的業(yè)務。

經(jīng)代團隊通過中小型專業(yè)經(jīng)紀、專業(yè)代理公司及除銀行郵政、車商以外的其他專屬兼業(yè)代理機構(gòu)向個人、中小型企業(yè)團體客戶銷售且獨立核算業(yè)務。車商團隊通過優(yōu)質(zhì)汽車經(jīng)銷商、新車共保、車友俱樂部及以新車共保方式銷售且獨立核算的業(yè)務。(如何界定更清晰?)部門設(shè)置銀行金融業(yè)務部經(jīng)代和車商部備注:專屬渠道與非專屬渠道業(yè)務邊界除總、分公司有明確界定的,按界定范圍確定;沒有明確界定的以銷售人員所屬團隊渠道屬性確定。機構(gòu)直管渠道銷售人員可以拓展非專屬渠道業(yè)務,若發(fā)生渠道沖突,專屬渠道人員有優(yōu)先拓展權(quán)。垂直管理橫向分開(渠道邊界)渠道項目新渠道交叉銷售渠道電銷渠道機構(gòu)直管渠道界定標準通過電子商務、網(wǎng)銷、職團開拓等其他銷售渠道未介入的銷售組織網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)或單位代理銷售的業(yè)務及公司創(chuàng)新領(lǐng)域的渠道專屬產(chǎn)品、創(chuàng)新業(yè)務及創(chuàng)新渠道等個人客戶的業(yè)務。綜合開拓團隊通過陽光人壽(內(nèi)拓)或其他簽定分對分以上兼業(yè)代理協(xié)議的壽險公司、專業(yè)代理公司銷售隊伍(外拓)向個人、中小企業(yè)客戶銷售的業(yè)務;或產(chǎn)險公司銷售隊伍代理銷售陽光人壽的壽險業(yè)務。以電話銷售為主要銷售方式銷售的業(yè)務或通過其他方式銷售的電銷專屬產(chǎn)品業(yè)務。公司綜合團隊、機構(gòu)團隊、專業(yè)團隊或營銷團隊以直銷或個人代理方式向個人、企事業(yè)等單位銷售的個人業(yè)務或團體業(yè)務。部門設(shè)置產(chǎn)品管理和新渠道部綜合開拓部電話銷售事業(yè)部銷售策劃和支持部(兼管)

機構(gòu)直管渠道最終以直銷與個人代理業(yè)務為拓展方式,改革過渡期間,機構(gòu)直管渠道銷售人員可以做除電銷、交叉銷售渠道以外的所有業(yè)務(公司另有規(guī)定除外)。垂直管理橫向分開(渠道邊界)指標\渠道權(quán)重機構(gòu)直管渠道重客渠道銀保渠道(專屬)經(jīng)代渠道(專屬)車商渠道(專屬)交叉銷售渠道電銷渠道新渠道保費計劃達成率40YYYY

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經(jīng)營成本率20YYYY

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邊際成本率10YYYY

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賠付率YYYY

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保費應收率3YYYY

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有效活動人員數(shù)量7YYYY

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客戶數(shù)量(網(wǎng)點)5YYYY

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-人均產(chǎn)能(月度)7YYYY

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-標準化率5YYYY

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-專屬化率3--YY

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--財務指標應用:月度、季度和年度考核。月度、季度、年度考核權(quán)重分別不低于90%、80%、和70%;客戶數(shù)量僅統(tǒng)計保費收入大于等于500元的客戶;有效活動人力是指月度保費收入大于等于見習客戶經(jīng)理(專員)對應業(yè)績標準的銷售人力;銀保渠道專屬化率=銀保團隊所有業(yè)務/(銀保團隊所有業(yè)務+(非銀保團隊,且業(yè)務來源為兼業(yè)代理銀郵))經(jīng)代渠道專屬化率=經(jīng)代團隊所有業(yè)務/(經(jīng)代團隊所有業(yè)務+(非經(jīng)代團隊,且業(yè)務來源為兼業(yè)代理其他or專業(yè)代理or經(jīng)紀其他))車商渠道專屬化率=車商團隊所有業(yè)務/(車商團隊所有業(yè)務+(非車商團隊,且業(yè)務來源為兼業(yè)代理車商))--暫未考慮7家監(jiān)管不批4S店代理資格的機構(gòu)標準化率的定義:各渠道銷售團隊以符合總公司規(guī)定標準的費用處理方式結(jié)算相關(guān)費用,且業(yè)務來源符合總公司相應渠道規(guī)定的業(yè)務占其所有業(yè)務的比例。垂直管理橫向分開(渠道KPI池)指標\渠道權(quán)重機構(gòu)直管渠道重客渠道銀保渠道(專屬)經(jīng)代渠道(專屬)車商渠道(專屬)交叉銷售渠道電銷渠道新渠道保單續(xù)保率15YY---

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Y-陽光之星占比10YYYY

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Y-有效活動人力占比10YYYY

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Y-有效活動人力流失率5YYYYYYY-銷售人員合格率10YYYY

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Y-團隊平均產(chǎn)能(月度)5YYYY

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Y-目標客戶(渠道含營銷員,下同)廣度5YYYY

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--目標客戶密度5YYYY

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--目標客戶深度5YYYY

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--增長速度10YYYYYYYY其他管理指標5YYYY

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其他管理指標5YYYY

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目標客戶廣度、深度和密度不同的渠道含義不同,由各渠道部門單獨解釋。垂直管理橫向分開(渠道KPI池)團隊結(jié)構(gòu)銷售產(chǎn)能看板機構(gòu)人員產(chǎn)能分析垂直管理橫向分開(機構(gòu))渠道

綜合得分表銷售產(chǎn)能看板單位機構(gòu)維度得分渠道維度得分結(jié)構(gòu)維度得分團隊維度得分人員維度得分合計全國山東浙江…..總計

機構(gòu)維度序號考核指標定義分值目標評分標準1保費計劃達成率502相對市場發(fā)展速度機構(gòu)同比-區(qū)域市場同比15

分別計算3三級機構(gòu)達標率達標標準一二三類機構(gòu)分別為1、2、3千萬104工作日平臺計劃達成率5高于系統(tǒng)均值5個百分點,加1分,反之扣分5假日平臺計劃達成率10

高于系統(tǒng)均值5個百分點,加1分,反之扣分6四級機構(gòu)達標率達標標準300萬10

渠道維度序號考核指標機構(gòu)直管經(jīng)代車商銀保重客交叉銷售電銷新渠道合計1計劃達成率2經(jīng)營成本率3專屬化率-----------4標準化率--------1、計劃達成率、經(jīng)營成本率合計得分根據(jù)分渠道得分加權(quán)統(tǒng)計,具體權(quán)重根據(jù)企劃部規(guī)定標準執(zhí)行2、各機構(gòu)考核渠道根據(jù)總公司設(shè)置部門配置確定3、專屬化率、標準化率僅對部分渠道考核,合計計算平均得分。4、渠道過程管理指標由各渠道管理部門自行考核

結(jié)構(gòu)維度序號考核指標定義分值目標評分標準1財產(chǎn)險業(yè)務占比2意健險業(yè)務占比3團車保費續(xù)保率4優(yōu)質(zhì)個人車險保費續(xù)保率5團體財產(chǎn)險保費續(xù)保率6團體意健險保費續(xù)保率

團隊管理指標序號考核指標定義分值目標評分標準1團隊產(chǎn)能團隊產(chǎn)能=保費規(guī)模/銷售團隊數(shù)量40

2陽光明星團隊占比陽光明星團隊占比=(陽光明星團隊數(shù)量/銷售團隊總數(shù))*100%10

3銷售團隊合格率銷售團隊合格率=∑各職級團隊長達標人員數(shù)量/相應職級團隊長數(shù)量;10

4銷售團隊有效活動率銷售團隊有效活動率=(達到最低職級團隊對應保費標準的團隊數(shù)量/銷售團隊總數(shù)))*100%;10

5銷售團隊平均人力

5

6銷售團隊數(shù)量25

備注:1、銷售團隊業(yè)績分布標準及分布分析,積累一季度時間后,再列入指標體系,暫不列入考核

人員管理指標序號考核指標定義分值目標評分標準1人均產(chǎn)能人均產(chǎn)能=保費規(guī)模/銷售人員(營銷員除外,下同)數(shù)量;30

2陽光之星占比陽光之星占比=(陽光之星人數(shù)/銷售人員總數(shù))*100%10

3銷售人員合格率銷售人員合格率=∑各職級達標銷售人員數(shù)量/相應職級銷售人員數(shù)量;10

4銷售人員有效活動率銷售人員有效活動率=(達到見習以上職級對應保費標準人力/銷售人員總數(shù)))*100%;5

5留存率留存率=入司滿一年的見習職級以上銷售人員離司人數(shù)/考核期平均有效活動人力5

6新人轉(zhuǎn)正率新人轉(zhuǎn)正率=(考核時點6個月新進銷售人員轉(zhuǎn)正人數(shù)/6個月入司人數(shù))*100%5

7新人留存率新人留存率=(13月前新增人力當期仍然在職的人員數(shù)量/13月前新增人力)*100%

58銷售人員數(shù)量25

備注:1、營銷員不在分析范圍內(nèi)2、銷售人員業(yè)績分布標準及分布分析,積累一季度時間后,再列入指標體系,暫不列入考核A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼

在現(xiàn)有銷售組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,強化銷售管理部及分公司重客部的管理職能,配備相應管理人員。暫時達不到部門設(shè)置標準的渠道,在銷售管理部配備渠道管理人員,負責相應渠道管理(由上級渠道部門考核管理),直至達到部門設(shè)置標準。

自上而下明確渠道管理部門及崗位職責,結(jié)合各地渠道業(yè)務市場容量及機構(gòu)業(yè)務特點,組織規(guī)劃渠道管理部門和人員的配置,明確渠道管理部門、管理人員職責與定位,快速推進渠道建設(shè)(參照人力資源部宣導要求執(zhí)行)。

建立渠道管理部門及人員的管理制度,探索渠道管理人員職級與薪酬管理制度改革,建立渠道管理人員績效考核體系,加大激勵力度,體現(xiàn)多勞多得(參照人力資源的辦法,2011年開始明確標準、組織實施)七大部門八大渠道銷售中心戰(zhàn)略客戶管理中心銷售管理部綜合開拓部經(jīng)代和車商部銀行金融業(yè)務部重點客戶部總公司分公司電銷事業(yè)部電銷管理部渠道機構(gòu)直管渠道新渠道交叉銷售經(jīng)代車商銀保重點客戶電銷客戶維護團隊本級機構(gòu)直管團隊綜合開拓團隊經(jīng)代團隊銀保團隊本級電銷后援團隊車商團隊新業(yè)務團隊中支電銷管理部門電銷后援團隊中支銷售管理部門機構(gòu)直管團隊業(yè)務拓展團隊說明:分公司直接管理本級及中支專屬渠道團隊;四級機構(gòu)原則上不設(shè)專屬渠道團隊,確需設(shè)立的,必須報總公司批準同意后方可設(shè)立。四級機構(gòu)三級支公司渠道管理部門設(shè)置A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼營銷策劃強化隊伍專業(yè)化建設(shè),分渠道建立營銷策劃隊伍,加大培訓力度;有效組織市場調(diào)研,了解渠道需求,了解同業(yè)策略,制定渠道營銷策略市場推動完善渠道過程管理指標體系,強化渠道精細化管理組建渠道管理部門,有效組織渠道銷售與管理建立渠道考核機制,分機構(gòu)推進渠道建設(shè)渠道專屬推動,提高渠道推動效能和效率團隊管理統(tǒng)一實施基本法管理,統(tǒng)一組織薪酬管理,推進人員系統(tǒng)管理強化人均產(chǎn)能、團隊產(chǎn)能管理,建立榮譽體系,強化活動量管理,促進績優(yōu)業(yè)務人員發(fā)展強化銷售人員基礎(chǔ)管理,完善銷售人員激勵機制。渠道營銷產(chǎn)品配控統(tǒng)一配置資源渠道資源統(tǒng)一由總、分公司產(chǎn)品部門依據(jù)各渠道經(jīng)營成本率、邊際成本率及公司戰(zhàn)略規(guī)劃差異化地集中配置產(chǎn)品與費用。保證渠道間資源投入的相對差異化及公平合理,避免渠道之間串單。設(shè)計專屬產(chǎn)品結(jié)合銷售渠道客戶特征,設(shè)計渠道專屬產(chǎn)品,實施產(chǎn)品的渠道專屬化。差異化產(chǎn)品管理產(chǎn)品部門結(jié)合渠道特征實施差異化的銷售策略產(chǎn)品部門結(jié)合渠道特征確定差異化的核保和風險管理政策產(chǎn)品部門結(jié)合渠道特征實施差異化的市場費用政策產(chǎn)品部門結(jié)合渠道特征實施差異化的費率折扣限制產(chǎn)品部門結(jié)合渠道特征確定差異化的經(jīng)營成本率目標渠道營銷產(chǎn)品配控渠道定位1、依托公司重點客戶銷售團隊拓展股東或省級以上(含省級)國資委所屬企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的保險項目,大型企事業(yè)單位統(tǒng)括、招投標項目、政府采購和系統(tǒng)性統(tǒng)保發(fā)生在省級以上機構(gòu)的統(tǒng)保項目,以及航空航天、船舶、核風險;境外標的、境外司法管轄業(yè)務等特殊風險項目的保險業(yè)務,國際經(jīng)紀公司及江泰等全國大型經(jīng)紀公司總部及其分支機構(gòu)拓展直接產(chǎn)險業(yè)務或與其他保險公司尋求戰(zhàn)略性共保支持或臨分合作拓展我司未直接參與的產(chǎn)險業(yè)務;2、通過高素質(zhì)、高績效、專業(yè)化的團隊服務,為大中型企業(yè)(集團)客戶提供綜合保險服務,是公司業(yè)務規(guī)模與價值和核心客戶的重要貢獻者。發(fā)展策略1、通過實施技術(shù)導向、專屬化的項目制團隊銷售運作模式,發(fā)揮銷售、承保、再保、服務優(yōu)勢資源,為股東、大型企業(yè)等重點客戶提供具備個性化、技術(shù)性、專屬服務,以達到培育、積累核心客戶、避免價格競爭的目的;2、通過建立完善的客戶、項目信息平臺,根據(jù)客戶價值等級對客戶實施分類管理與分層次、全方位的立體維護機制,提供服務層次,降低直接拓展費用,提高客戶忠誠度;3、根據(jù)經(jīng)紀公司類型,實施分類合作模式,積極參與各大型經(jīng)紀公司的合作,實施的項目制團隊運作模式,為經(jīng)紀公司股東及其客戶提供個性化的產(chǎn)品及服務;4、強化重點客戶團隊建設(shè),提高重點客戶銷售人員綜合素質(zhì)和業(yè)務技能,實現(xiàn)重點客戶業(yè)務的跨越式發(fā)展。目標客戶1、股東客戶;2、中央國資委、省國資委所屬企業(yè)客戶;3、省級以上政府采購項目;4、特殊風險項目;5、經(jīng)紀公司及相關(guān)利益者。渠道營銷策略-重客渠道渠道定位1、依托銀行金融團隊拓展銀行、郵政、信托、證券等金融機構(gòu)個人或企業(yè)客戶傳統(tǒng)業(yè)務或?qū)佼a(chǎn)品業(yè)務;2、通過為金融機構(gòu)客戶提供綜合保險服務,滿足金融機構(gòu)為客戶提供綜合金融服務的需求及自身資產(chǎn)安全需求,以實施重點突破、技術(shù)支持、上下聯(lián)動、專員對接的業(yè)務拓展模式,將銀保金融渠道發(fā)展成公司規(guī)模、利潤和客戶積累的重要貢獻者。發(fā)展策略結(jié)合金融機構(gòu)主營業(yè)務,針對不同的金融機構(gòu)的不同客戶群體提供簡易化、定額化、標準化的專屬保險產(chǎn)品;以專屬的產(chǎn)品為突破口,為金融機構(gòu)客戶提供全方位的保險需求;按照規(guī)范管理、銷售標準化的標準,實施渠道分類合作模式,分類制定金融機構(gòu)及其主營業(yè)務個人客戶、對公客戶合作模式;建立專屬隊伍,實施垂直化管理,建立差異化費用管理與服務機制,通過強化培訓,提高合作渠道、團隊及專員產(chǎn)能。目標客戶1、金融機構(gòu)高端個人客戶;2、金融機構(gòu)中小型企業(yè)客戶;3、金融機構(gòu)投資合作項目客戶。渠道營銷策略--銀保渠道渠道定位1、依托交叉銷售團隊通過壽險公司銷售人員拓展傳統(tǒng)業(yè)務或?qū)倩a(chǎn)品業(yè)務;2、通過壽險公司銷售人員為壽險公司客戶提供綜合保險服務,達到積累客戶,實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模的快速發(fā)展。發(fā)展策略短期通過車險及家財險產(chǎn)品的推廣,建立標準化的服務流程,挖掘壽險公司營銷員高端客戶的消費潛能,在保證盈利的前提下做大保費規(guī)模;長期則通過客戶群的細分,挖潛優(yōu)質(zhì)客戶資源,擴大目標客戶群體,豐富產(chǎn)品類別,提高客戶信息的真實性和續(xù)保率,逐步形成具有陽光特色的專屬產(chǎn)品及配套的專屬服務,實現(xiàn)規(guī)模和效益的同步增長;建立有效的激勵機制,提高壽險管理者及銷售人員拓展產(chǎn)險業(yè)務的積極性。目標客戶1、壽險公司的優(yōu)質(zhì)個人客戶;2、壽險公司的中小型企業(yè)客戶。渠道營銷策略--交叉銷售渠道渠道定位1、依托經(jīng)代銷售團隊拓展專業(yè)代理公司和中小型(前二十歸重客)經(jīng)紀公司和專屬兼業(yè)代理業(yè)務;2、通過渠道的專屬化管理和標準化管理,以適度的利潤為公司擴大業(yè)務規(guī)模、積累個人客戶,是公司業(yè)務規(guī)模和個人客戶積累的重要貢獻者。發(fā)展策略建立專屬隊伍,實施垂直化管理,建立差異化費用管理機制,通過強化培訓與集中管理,降低內(nèi)部成本,提高合作渠道、團隊及專員產(chǎn)能;結(jié)合渠道特點,實施渠道分類合作模式,通過價值導向,強化與優(yōu)質(zhì)渠道合作,實現(xiàn)公司與渠道雙贏;根據(jù)合作渠道需求,設(shè)計專屬產(chǎn)品,專屬特色服務項目,避免價格競爭。目標客戶專業(yè)代理公司股東、自身業(yè)務及其團體和個人客戶中小型經(jīng)紀公司股東、自身業(yè)務及其團體和個人客戶專屬兼業(yè)代理機構(gòu)(銀郵和車商除外)的中小型團體及個人客戶渠道營銷策略--經(jīng)代渠道渠道定位依托車商銷售團隊拓展管理規(guī)范、效益良好的汽車經(jīng)銷商、新車共保以及特定品牌汽車4S店、車友俱樂部,同時兼顧車商自有資產(chǎn)業(yè)務;以適度的利潤,為公司擴大業(yè)務規(guī)模,并積累客戶資源。與車商組成策略聯(lián)盟,提高公司車險客戶的滿意度,提升公司的品牌形象。發(fā)展策略根據(jù)合作車商的管理狀況及盈利水平,代理業(yè)務保費規(guī)模、業(yè)務品質(zhì)、手續(xù)費及賠付率狀況建立車商分級管理機制,加大優(yōu)質(zhì)合作車商的資源配置,控制劣質(zhì)合作車商業(yè)務,形成良性的風險控制管理機制。細分4S店、品牌車輛分銷商、各層級經(jīng)銷商市場,根據(jù)細分市場客戶的不同需求,與合作車商建立策略聯(lián)盟,為客戶提供有價值的服務,形成陽光車險客戶服務網(wǎng)絡(luò)。建立專屬車商服務團隊,提升銷售產(chǎn)能和風險管理水平,減低人力成本和運營成本。開發(fā)汽車綜合保障產(chǎn)品及特色服務功能的品牌車輛保險產(chǎn)品,有效降低運營成本。目標客戶有價值的專屬車商客戶及其自身資產(chǎn)和員工業(yè)務,有價值的汽車修理廠客戶及其自身資產(chǎn)和員工業(yè)務行業(yè)管理部門(客運及新車共保業(yè)務)渠道營銷策略--車商渠道渠道定位以推動公司電子商務平臺、通訊系統(tǒng)客服中心或?qū)I(yè)電話銷售公司等銷售、服務網(wǎng)略及公眾網(wǎng)絡(luò)平臺銷售公司產(chǎn)品,并以銷售新渠道開發(fā)和新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、推廣為主要任務,是公司新渠道、新業(yè)務的孵化者。發(fā)展策略組織公司資源推動通訊系統(tǒng)客服中心或?qū)I(yè)電話銷售公司銷售公司產(chǎn)品組織公眾網(wǎng)絡(luò)平臺銷售公司產(chǎn)品;組織其他銷售渠道未介入的銷售組織、服務網(wǎng)絡(luò)代理銷售公司產(chǎn)品;設(shè)計開發(fā)原創(chuàng)型新產(chǎn)品體系,并組織推廣;推動公司電子商務平臺銷售公司產(chǎn)品;制定新渠道業(yè)務拓展的激勵機制,并組織實施;強化產(chǎn)品分析,推動產(chǎn)品的專屬化管理及產(chǎn)品與渠道的匹配。目標客戶特定互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)渠道個人客戶價格敏感度高、便捷服務要求高的個人客戶其他創(chuàng)新業(yè)務、渠道的客戶渠道營銷策略--新渠道渠道定位通過有效地收集、篩選客戶信息,依托電話銷售事業(yè)部直接銷售產(chǎn)險產(chǎn)品,以最優(yōu)質(zhì)服務溝通,優(yōu)惠的價格優(yōu)勢,提升特定客戶群的購買意愿及集團公司存量客戶的重復購買意愿,擴大產(chǎn)險業(yè)務規(guī)模,積累有效客戶、宣傳公司品牌。發(fā)展策略加大宣傳攻勢,增強公司及產(chǎn)品的吸引力,提高呼入量,提升電銷人員的銷售溝通水平,提高促成效率,建立有效的客戶信息收集渠道,提高客戶信息質(zhì)量,建立客戶關(guān)系管理機制,提高客戶重復購買次數(shù),建立利益分配機制,提高業(yè)務人員支持其個人客戶以電銷形式續(xù)保的積極性通過職團開拓,通過其他渠道員工快速啟動電銷市場目標客戶集團公司已有團體客戶的員工及個人客戶對價格敏感度較高及消費意識超前的個人客戶策略聯(lián)盟單位的客戶及其員工渠道營銷策略--電銷渠道渠道定位依托公司綜合團隊、機構(gòu)團隊、營銷團隊和專業(yè)團隊銷售人員向企事業(yè)單位客戶和個人客戶銷售車險、財產(chǎn)險和意健險等業(yè)務;通過為客戶提供專業(yè)化的服務,為公司積累客戶,是公司價值客戶的主要貢獻者。發(fā)展策略通過系統(tǒng)的組織策劃,以銷售人員的技能培訓訓練、活動量管理、激勵與差異化管理為手段,逐步完善直銷管理體制,提高團隊產(chǎn)能與人均產(chǎn)能,保證業(yè)務規(guī)模的快速發(fā)展;以GCD工程拓展為手段,提升銷售人員非車險、團車及職團開拓創(chuàng)新能力,積極培育客戶,以陽光特色的服務,積累客戶;進一步提升產(chǎn)品部門技術(shù)支持能力、公司再保能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力;打造“高素質(zhì)、高績效、專業(yè)化的銷售及銷售管理隊伍,探索新型團體業(yè)務銷售模式及銷售管理方法,依托傳統(tǒng)銷售團隊,以客戶需求為出發(fā)點,為公司創(chuàng)造價值、積累客戶。目標客戶企事業(yè)單位業(yè)團體客戶(包括其員工的個人業(yè)務)個人客戶機構(gòu)直管渠道銷售人員可以銷售其他渠道業(yè)務,并計入個人業(yè)績。最終,可以根據(jù)個人意愿調(diào)整渠道屬性。渠道營銷策略--機構(gòu)直管渠道A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼單獨核算規(guī)范考核單獨核算分渠道將成本細分為獲取成本、賠付成本、運營成本和管理成本(詳見下頁)分渠道分攤、確認獲取成本、賠付成本、運營成本和管理成本分渠道歸集、統(tǒng)計獲取成本、賠付成本、運營成本和管理成本渠道管理部門對本渠道的成本管理負責分渠道核算保費收入、承保利潤、綜合成本率、綜合費用率、綜合賠付率、應收率等賬面經(jīng)營結(jié)果指標。規(guī)范考核分渠道考核獲取成本、賠付成本、運營成本和管理成本分渠道考核保費計劃達成率、經(jīng)營成本率、邊際成本率分渠道考核銷售人力成本、團隊維護費用、推動費用分渠道建立統(tǒng)一的銷售隊伍考核指標體系大類小類內(nèi)容獲取成本直接獲取成本市場費用團隊維護及銷售推動費用銷售人力費用間接獲取成本銷售管理人力、職場、設(shè)備、日常費用應收保費壞賬損失分保費用分保費用對變動費用影響分保費用對固定費用影響賠付成本直接賠付成本賠款支出、未決賠款準備金間接賠付成本理賠人力、查勘車、職場、設(shè)備、日常費用運營成本車險運營成本運營人力、職場、公務車、設(shè)備、日常費用非車運營成本管理成本共同資源成本人力、職場、公務車、設(shè)備、日常費用其他管理成本集團分攤、開辦費、增提資產(chǎn)減值損失稅費成本營業(yè)稅及附加、保障基金、救助基金、監(jiān)管費、印花稅、創(chuàng)新基金、獎勵基金一類經(jīng)營成本邊際成本變動費用固定費用四分成本邊際成本、固定成本一類二類經(jīng)營成本邊際成本變動費用直接獲取成本市場費用團隊維護及

銷售推動費用銷售人力費用應收保費壞賬損失稅費成本固定成本固定費用一類二類經(jīng)營成本邊際成本變動費用直接獲取成本市場費用團隊維護及

銷售推動費用銷售人力費用應收保費壞賬損失稅費成本固定成本固定費用管理人力費用職場費用車輛成本設(shè)備費用日常費用上級費用分攤其他管理成本一類二類經(jīng)營成本邊際成本變動費用直接獲取成本市場費用團隊維護及

銷售推動費用銷售人力費用應收保費壞賬損失稅費成本直接賠付成本分保費用對變動費用影響固定成本固定費用管理人力費用職場費用車輛成本設(shè)備費用日常費用上級費用分攤其他管理成本分保費用對固定費用影響大類小類內(nèi)容獲取成本直接獲取成本市場費用團隊維護及銷售推動費用銷售人力費用間接獲取成本銷售管理人力、職場、設(shè)備、日常費用應收保費壞賬損失分保費用分保費用對變動費用影響分保費用對固定費用影響賠付成本直接賠付成本賠款支出、未決賠款準備金間接賠付成本理賠人力、查勘車、職場、設(shè)備、日常費用運營成本車險運營成本運營人力、職場、公務車、設(shè)備、日常費用非車運營成本管理成本共同資源成本人力、職場、公務車、設(shè)備、日常費用其他管理成本集團分攤、開辦費、增提資產(chǎn)減值損失稅費成本營業(yè)稅及附加、保障基金、救助基金、監(jiān)管費、印花稅、創(chuàng)新基金、獎勵基金一類二類經(jīng)營成本邊際成本變動費用直接獲取成本市場費用團隊維護及

銷售推動費用銷售人力費用應收保費壞賬損失稅費成本直接賠付成本分保費用對變動費用影響固定成本固定費用管理人力費用職場費用車輛成本設(shè)備費用日常費用上級費用分攤其他管理成本分保費用對固定費用影響渠道四分成本及邊際成本簡介A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46目錄頁碼明確渠道邊界明確渠道最終的銷售邊界及目標客戶。明確銷售人員銷售邊界和目標市場。用標準化率(業(yè)務來源標準化,費用處理標準化)來考核各渠道、銷售團隊銷售能力,推動渠道規(guī)范化發(fā)展。組織協(xié)調(diào)渠道沖突成立渠道沖突協(xié)調(diào)小組,銷售總監(jiān)組織銷售管理和產(chǎn)品部門負責銷售渠道沖突的組織協(xié)調(diào)工作。統(tǒng)一管理銷售人員銷售管理部組織各渠道基本法制定、修改完善和實施,形成相對可比的基本法體系,并強化基本法考核,并評估、考核各渠道基本法的實施效果。各渠道依據(jù)各自基本法差異化的對銷售人員、團隊予以考核管理。銷售管理部制定銷售人員異動管理辦法確保銷售人員有序異動,并負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)審批。銷售管理、渠道管理人員異動應由分公司銷售總監(jiān)、經(jīng)理簽署意見后報總公司相應部門、人力資源部審批后異動;銷售人員渠道間異動應由銷售總監(jiān)簽署意見后報總公司相關(guān)部門審批,銷售人員渠道間異動,必須堅持自愿的原則下,經(jīng)過新、老渠道負責人及銷售管理部的同意。銷售人員異動后參照以往業(yè)績,嚴格按照新渠道的基本法定級。渠道邊界定規(guī)定則附:銷售隊伍建設(shè)要求一、銷售人員異動1、異動原則:銷售管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào),保持隊伍穩(wěn)定,堅持個人自愿,尊重主管意愿,渠道資源專屬,個人團隊專屬,團隊渠道專屬。2、基本法考核結(jié)合基本法考核,在各渠道淘汰低產(chǎn)能業(yè)務人員的同時,允許考核合格的銷售人員在不同渠道之間異動。結(jié)合季度預警及各渠道銷售人員在上一季度的業(yè)務來源結(jié)構(gòu),銷售人員在預警考核合格的前提下,經(jīng)申請可以異動到主要業(yè)務來源所屬的渠道。各三級機構(gòu)要保證銷售人員渠道屬性的相對穩(wěn)定,嚴禁大規(guī)模的渠道之間異動,嚴禁各渠道銷售團隊經(jīng)理在公司內(nèi)部其他銷售團隊挖角。3、具體要求銷售管理部是銷售隊伍建設(shè)的主管部門,銷售人員渠道之間異動須經(jīng)銷售管理部批準。機構(gòu)直管渠道是其他渠道的孵化器,負有為公司培育其他渠道銷售隊伍的義務;未經(jīng)渠道部門同意,嚴禁渠道部門銷售人員異動。二、增員公司根據(jù)各渠道基本法特點,對經(jīng)代、車商、銀保、交叉銷售等新的渠道給予特別的增員、核保、費用扶持政策,在保證人員素質(zhì)的前提下,支持渠道隊伍建設(shè)。三、培訓針對渠道客戶特征,對不同渠道的銷售人員進行有針對性的培訓,提升專業(yè)化拓展的技能,提升發(fā)展空間,并適應不同渠道的需求。A. 客戶導向渠道制勝

3B. 垂直管理橫向分開

7C. 七大部門八大渠道

21D. 渠道營銷產(chǎn)品配控 27E. 單獨核算規(guī)范考核 37F. 渠道邊界定規(guī)定則 39G. 隊伍專屬標準運行 42H. 差異推進二年達標 46

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