中國(guó)企業(yè)管理經(jīng)典案例

中國(guó)企業(yè)治理經(jīng)典案例:[

]字體:[小中大][打印][關(guān)閉]英。他們的治理案例值得加以總結(jié)和借鑒?！痉植畚柜R】喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，仆人不勝其惱。求之伯樂(lè)，伯樂(lè)瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。仆人從今輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。案例20013“聯(lián)想電腦”“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最終階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想接班人問(wèn)題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在，“世事洞明”的眼光下，一笑而過(guò)。備選案例：李嘉誠(chéng)敲定家業(yè)接班人。TOM事業(yè)。將來(lái)啟發(fā)柳傳志分槽喂馬對(duì)其他企業(yè)的意義在于：尤其是送給敵人；④把跑道劃開，肯定要清楚、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假設(shè)一方受扼，另一方可以馬上出手相助?！居∠扔琛康涑觯骸兜赖陆?jīng)》第36章：“”后兩句的意思就是：想要奪取它，必需臨時(shí)賜予它。案例正選案例：蒙牛號(hào)召“向伊利學(xué)習(xí)”1998“黃埔軍?！薄肮具B基地，基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來(lái)”，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的口號(hào)，蒙牛的第一塊廣告牌也格外“乖巧”地寫著“做內(nèi)蒙古其次品牌”。的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語(yǔ)，給伊利一個(gè)什么樣的信號(hào)呢？備選案例：萬(wàn)科賣身華潤(rùn)2000“華潤(rùn)置地”馬上變成中國(guó)第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長(zhǎng)自然做不成了，包括更加游刃有余了。將來(lái)啟發(fā)：蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營(yíng)銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”；萬(wàn)科的做法則是躲避風(fēng)險(xiǎn)的武功解。隨著“國(guó)進(jìn)民退”進(jìn)程的加快，可以預(yù)見越來(lái)越多的經(jīng)理人會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上，對(duì)于“小狗”企業(yè)來(lái)說(shuō)，要生存無(wú)非兩條路，一是造勢(shì)，一是借勢(shì)?！救龆钩杀课髦苘婈?duì)漸漸不支。關(guān)鍵時(shí)刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。案例正選案例：TCL“渠道為王”90TCL真正抓住了夾縫中的時(shí)機(jī)。是時(shí)，以長(zhǎng)虹為代表的彩電企業(yè)，大多承受大戶代理制，漸漸導(dǎo)致終端失控，在此狀況下，TCL提倡速度制勝，TCL運(yùn)用的戰(zhàn)術(shù)并不簡(jiǎn)單。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，先鋪渠“網(wǎng)絡(luò)為王”思想的最頂峰，TCL14000人之眾，一線財(cái)務(wù)人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL快速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。備選案例：紅桃K紅遍中國(guó)鄉(xiāng)村K2000100的農(nóng)村天地，見人發(fā)報(bào)紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績(jī)發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場(chǎng)老大。將來(lái)啟發(fā)：TCL和紅桃K的意圖格外簡(jiǎn)潔，渠道即血管，搶在別人前面把血運(yùn)送到需求者的眼前，“渠道為王”的戰(zhàn)術(shù)，包括TCL自身也無(wú)法長(zhǎng)期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場(chǎng)排斥，就程度的堵塞緣由。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出糊涂的商業(yè)推斷?！静蝗牖⒀ㄑ傻没⒆印康涑觯骸逗鬂h書·36隨從出訪西域南道，在鄯善國(guó)受到熱忱接待得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營(yíng)帳，斬殺來(lái)使，迫使鄯善王歸附漢朝。案例正選案例：海爾美國(guó)設(shè)廠張瑞敏之所以選擇到美國(guó)設(shè)廠，為的就是四個(gè)字：“先難后易”2002年海爾的國(guó)2002“中國(guó)企業(yè)家年會(huì)”上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)都說(shuō)我們走出國(guó)門會(huì)有危急，但有誰(shuí)能夠告知我不走出國(guó)門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？1998年以來(lái)，海爾在美國(guó)的銷售年均增長(zhǎng)率達(dá)115％，市場(chǎng)份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國(guó)30％以上份額，海爾冷柜已占12％50％以上的份額。UAI公司2000年，浙江萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了汽車零部件制造商UAI21％的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定，UAI2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品〔制動(dòng)器〕。而由于UAIUAI從萬(wàn)向選購(gòu)產(chǎn)品的本錢比以前自己的生產(chǎn)本錢低30－40％，所以會(huì)促使UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，這樣萬(wàn)向以后每年拿到的定單就不止2500萬(wàn)美元了。這是萬(wàn)向集團(tuán)首創(chuàng)的反向OEM模式。將來(lái)啟發(fā)對(duì)中國(guó)企業(yè)走出海外需要提示的是：非我們應(yīng)有思路。②不要做外表文章。除了戰(zhàn)略的“應(yīng)做”局部，還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的“能做”局部。像科199711億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對(duì)技術(shù)輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。③最危急的地方往往最安全。中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的“小馬過(guò)河”：河水不像外國(guó)牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。</<p>24例經(jīng)典治理學(xué)案例追求現(xiàn)代不是從西方抱過(guò)來(lái)一堆名詞就了事，在我們祖先埋骨的地方，也有一些蒙塵的舍利子。封的角落里發(fā)出刺眼的光線。.在吸取是個(gè)純粹中國(guó)血統(tǒng)的企業(yè)治理者，有人因此在他布道時(shí)嗤之以鼻，但是，柳的理論雖然土，最得力的治理思想明顯不是來(lái)自外國(guó)，縱觀聯(lián)想的20年進(jìn)展之路，中庸思想是柳傳志最主要情練達(dá)，他是當(dāng)仁不讓的No1。弄不清米湯里是否含有維X維Y，但是無(wú)礙喝著米湯，他的企業(yè)強(qiáng)健成長(zhǎng)，也不因此模糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們敬重。筆者總結(jié)市面上人所共知的24個(gè)企業(yè)故事，并形之以與傳統(tǒng)接軌的治理術(shù)語(yǔ)，與業(yè)界同人共享?！痉植畚柜R】典出：據(jù)戰(zhàn)國(guó)野史記載：蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔馳。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，仆人不勝其惱。求之伯樂(lè)，伯樂(lè)瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。仆人從今輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。正選案例：聯(lián)想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間20013月，聯(lián)想集團(tuán)宣布聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最終階段，6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。光下，一笑而過(guò)。備選案例：李嘉誠(chéng)敲定家業(yè)接班人。寵愛作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM事業(yè)。將來(lái)啟發(fā)：柳傳志分槽喂馬對(duì)其他企業(yè)的意義在于：尤其是送給敵人；④把跑道劃開，肯定要清楚、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_；假設(shè)一方受扼，另一方可以馬上出手相助?！窘鹣s脫殼】·蠱第十八》：存其形，完其勢(shì)，友不疑，敵不動(dòng)，饌而止蠱。意思是保持原有陣形，造成固守氣概，使友軍不疑，敵軍不察，此時(shí)堅(jiān)決轉(zhuǎn)移主力，跳出包圍圈。案例正選案例：期望集團(tuán)賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資。劉氏兄弟的進(jìn)展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過(guò)程。20801000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數(shù)年，鶉宰殺或送人。成功地開發(fā)出期望牌高檔豬飼料，并很快占據(jù)成都市場(chǎng)。1998年，劉氏兄弟在飼料行業(yè)到達(dá)頂峰，隨后進(jìn)展資產(chǎn)重組，分別成立了大陸期望集團(tuán)海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人公司和上海光明乳業(yè)等工程上都持有肯定股份，總投資超過(guò)2億。備選案例：德力西西進(jìn)疆淘金。搞資本投資。在疆，投資近3.8億的德匯國(guó)際廣場(chǎng)，兩年不到，便升值5億元。其老板胡成中認(rèn)為，通過(guò)賺快錢，德力西將成為一個(gè)實(shí)業(yè)與資本相融的型企業(yè)。將來(lái)啟發(fā)：殼，常常代表溫和、安逸、固守。人們習(xí)慣于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所謂不分軀干伸出殼外，作一些有益的嘗試和努力。這種啟發(fā)如下：②假設(shè)你的企業(yè)沒(méi)眾多對(duì)手同仇敵愾的對(duì)象。③走一條從做實(shí)業(yè)到做虛擬企業(yè)的路。這同樣有兩個(gè)好處：一、投入不必多。由于虛擬企業(yè)的固定設(shè)備投入這一塊就可以不考慮；二、賺快錢。劉永好曾說(shuō)：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢?！居∠扰c】36章：將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。后兩句的意思5.正選案例：蒙牛號(hào)召向伊利學(xué)習(xí)。1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對(duì)中國(guó)乳業(yè)來(lái)說(shuō)，伊利就是一所黃牌也格外乖巧地寫著做內(nèi)蒙古其次品牌。1947.31%的成長(zhǎng)速度，由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生布滿玄機(jī)的伊利和蒙牛遲早要走在一起的言語(yǔ)，給伊利一個(gè)什么樣的信號(hào)呢？備選案例：江蘇遠(yuǎn)東投華能。取了華能等四大國(guó)企的支持。2002年，遠(yuǎn)東回購(gòu)了國(guó)企局部股份，成為獨(dú)立民企，董事長(zhǎng)蔣錫培以民營(yíng)企業(yè)家出席十六大，一時(shí)風(fēng)光無(wú)二。備選案例：萬(wàn)科賣身華潤(rùn)2000年，由于原大股東深特發(fā)患病資金障礙，及在進(jìn)展戰(zhàn)略上深感受制，萬(wàn)科創(chuàng)始人、舉動(dòng)，但是，事情的進(jìn)展證明白王石的遠(yuǎn)見：萬(wàn)科的進(jìn)展明顯也更加游刃有余了。將來(lái)啟發(fā)：預(yù)見越來(lái)越多的經(jīng)理人會(huì)成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上，對(duì)于小狗企業(yè)來(lái)說(shuō)，要生存無(wú)非兩條路，一是造勢(shì)，一是借勢(shì)?！靖`符救趙】典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威逼，只作壁上觀，萬(wàn)般無(wú)奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。案例正選案例：華立并購(gòu)菲利浦CDMA手機(jī)芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)20019月，華立(美國(guó))公司正式收購(gòu)飛利浦集團(tuán)所屬的在美國(guó)SanJoseCDMA移動(dòng)通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無(wú)線通信方面的全部學(xué)問(wèn)產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有閱歷的研發(fā)人員。并在此根底上設(shè)立組建了美國(guó)華立通信集團(tuán)公司。后來(lái)，華立(美國(guó))通過(guò)浙江華立通信技術(shù)直接面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，為中國(guó)的手機(jī)制造廠家供給核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國(guó)首家完整把握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團(tuán)也大步邁向了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)行列。備選案例：TCL4處理器電腦揚(yáng)名立萬(wàn)200011214處理器公布受到了中國(guó)電腦廠家的全都熱捧。其次天，TCL即在北京向第一位TCL988H420012月，TCL444電腦的公布時(shí)機(jī)，使TCL電腦和其少帥楊偉強(qiáng)成為最大受益者。將來(lái)啟發(fā)：勢(shì)，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂倚天將出，誰(shuí)與爭(zhēng)鋒，沒(méi)有倚天莫非束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)成為商品的可能性越來(lái)越大妨看準(zhǔn)了，就快速籌資出手。獨(dú)占成果，奠定江湖地位?！境唧肚笊臁俊は缔o下》：往者屈也，來(lái)者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。案例正選案例：吉利固執(zhí)己見造汽車懷揣造中國(guó)老百姓用得起的好車?yán)砟畹募?，確定是中國(guó)企業(yè)的另類。從1998年造出200111不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷嘲熱諷擊敗的數(shù)年時(shí)間內(nèi)座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。于是有了美日車。幾年下來(lái)，吉利以其弱小的肩膀，擔(dān)當(dāng)起了沖擊由三大汽車廠商，以及10萬(wàn)元以上車價(jià)構(gòu)筑的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利供給的數(shù)據(jù)，吉利車的市場(chǎng)份額2001年達(dá)3.5%、20025%。備選案例：萬(wàn)和熱水器為萬(wàn)家樂(lè)作配件2090年月，當(dāng)中國(guó)燃?xì)鉄崴魇袌?chǎng)神州、萬(wàn)家樂(lè)二雄廝殺難解難分時(shí)，與萬(wàn)家樂(lè)同處順德的萬(wàn)和創(chuàng)萬(wàn)之爭(zhēng)。將來(lái)啟發(fā)：做尺蠖的好處在于：態(tài)；②這種積存式的跬步進(jìn)展，其實(shí)速度很快。由于每一步80分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來(lái)一大惡50分的質(zhì)量要好得多。等對(duì)手留意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；③強(qiáng)大的適應(yīng)力量。尺蠖的移動(dòng)是隨遇而安的，跌倒了再來(lái)。做尺蠖企業(yè)的根本要求動(dòng)力的砝碼。④世上固然有不少精彩的資本獵手能夠覺(jué)察市場(chǎng)空間，促成機(jī)遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，并且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎(jiǎng)杯?！韭晼|擊西】·兵道》：欲其西，襲其東。意思是造成一種逼真的佯攻假象，到達(dá)迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力氣的目的。案例正選案例：格蘭仕清剿美的微波爐。2000年的微波爐市場(chǎng)，正值LG與格蘭仕打得不亦樂(lè)乎時(shí)，與格蘭仕同處順德的美的集團(tuán)，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)發(fā)難，挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)。上市當(dāng)年，美的硬是活生生地9.54%的份額。20億殺入空調(diào)市場(chǎng)。勢(shì)頭嚴(yán)峻受制。備選案例：格外可樂(lè)靜靜出截至2002年底，娃哈哈通過(guò)超低空運(yùn)作，使其不事張揚(yáng)的產(chǎn)品行外可樂(lè)的利潤(rùn)，超過(guò)了兩樂(lè)在中國(guó)的利潤(rùn)總和。據(jù)說(shuō)這是全球市場(chǎng)對(duì)抗兩樂(lè)取得區(qū)域成功的唯一成功。將來(lái)啟發(fā)步伐敏捷，在運(yùn)動(dòng)中查找戰(zhàn)機(jī)，常常以弱勝?gòu)?qiáng)。樣擔(dān)當(dāng)責(zé)任。假設(shè)格蘭仕決策失敗，最多是老板一人哭，而美的則要擔(dān)當(dāng)股市的千夫指。②以迷惑為目的，主要在于調(diào)度敵人，使對(duì)手分神，然后尋機(jī)各個(gè)擊破。試想假設(shè)格蘭仕認(rèn)為自己的空調(diào)可以快速召來(lái)豐碩利潤(rùn)，而以微波爐騷擾對(duì)手，豈不貽笑大方？真假。等弄清了，該做的事做完了?！窘枋€魂】典出：元岳伯川《鐵拐·楔子》，說(shuō)的一個(gè)叫岳壽的死了，尸體被其惡妻燒化。鐵拐李憐其忠厚無(wú)辜事物又以另一種形式消滅。案例正選案例：巨人借腦白金重出江湖。市場(chǎng)運(yùn)作，史玉柱重崛起，完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特，史玉柱獲得了生。情結(jié)：為巨人還債。備選案例：沈陽(yáng)飛龍欲假偉哥雄起。出偉哥開泰膠囊，曾一度購(gòu)銷兩旺。將來(lái)啟發(fā)：作為商場(chǎng)的曾經(jīng)失意者，假設(shè)想要連續(xù)從事戰(zhàn)斗，最好要有打落門牙往肚里吞的精神，健特，以腦白金，并一戰(zhàn)成名。但是對(duì)同史玉柱的關(guān)系，更沒(méi)想到史玉柱還會(huì)真的又站起來(lái)了。的理念和追求(德魯克語(yǔ))，史玉柱執(zhí)著于還集資者的錢正是一種道義上的追求，這個(gè)魂顯示出一種猛烈的集聚力?！疽造o制動(dòng)】26章：重為輕根，靜為躁君……輕則失根，躁則失君。大意是，穩(wěn)重、隱忍是輕浮的根本，冷靜、持重是躁動(dòng)的主宰，輕舉妄動(dòng)就會(huì)喪失主宰權(quán)。案例正選案例：華為進(jìn)展策略的狼行成單。(或很少)稱自己第一，華為也不張揚(yáng)地打廣告，假設(shè)不是間或有聞?wù)f華為在某國(guó)中標(biāo)，或做并公司為它做哪一方面的效勞。狼行成單的必定。備選案例：深圳比亞迪悄悄做龍頭2002710.95元的高價(jià)在香港主54只H股中第一。僅僅七年半的時(shí)間，比亞迪從一家20人的小廠進(jìn)展成為中國(guó)最大的二次充電電池生產(chǎn)商。將來(lái)啟發(fā)狗不叫，中性的響水不開，開水不響。華為雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國(guó)內(nèi)行業(yè)老大位置，但他們奉行的其實(shí)都是一種把大企業(yè)做小的策略。以靜制動(dòng)、以不變應(yīng)萬(wàn)變，運(yùn)用這種策略的弱點(diǎn)在于：銷規(guī)章，而低調(diào)做事似乎過(guò)于傳統(tǒng)，于事無(wú)補(bǔ)。從目前閱歷看，真正致力于以靜制動(dòng)的企業(yè)內(nèi)部專制式治理居多。像練氣功，打通周身關(guān)節(jié)時(shí)要辟谷，最終凝成一股氣，傷敵于無(wú)形?！靖壮樾健俊秴问洗呵铩罚悍蛞詼狗?，沸愈不止，去其火，則止矣。寓意解決問(wèn)題時(shí)，要著重消退引起問(wèn)題的根本緣由。案例70%彩色顯像管1996年開頭，市場(chǎng)彩電價(jià)格大戰(zhàn)風(fēng)起云涌，使得彩電整機(jī)價(jià)格節(jié)節(jié)下降。在整個(gè)彩電零部件中，顯像管占本錢的70%左右，整機(jī)價(jià)格下降，顯像管首當(dāng)其沖。在此狀況下，長(zhǎng)虹憑借雄厚的資金和良好的商譽(yù)作后臺(tái)，從1998年下半年開頭，大量吸納彩色顯像管。正由于如此，當(dāng)長(zhǎng)虹彩電旺季時(shí)，各廠家卻彩管明顯供給缺乏，甚至消滅停產(chǎn)現(xiàn)象，由此，長(zhǎng)虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位。將來(lái)啟發(fā)：長(zhǎng)虹的做法最主要的特色就是預(yù)見性。試想，假設(shè)他的伏軍不能卡在敵人的必經(jīng)之道，這樣，2000年，彩電大鱷長(zhǎng)虹首次報(bào)虧。旺，否則，聽任這些薪堵塞自己爐灶，變成只冒煙，不出火，嗆壞了自己的燒火人，那才是10008008001000的事也去做的話，我們還能贈(zèng)其以勇敢者的封號(hào)嗎？【圍師必闕】·…歸師勿遏，圍口，走投無(wú)路的小部隊(duì)不要往死里趕。案例正選案例：樂(lè)百氏留路給娃哈哈走20世紀(jì)90年月中期，浙江的娃哈哈與廣東的樂(lè)百氏在酸奶市場(chǎng)激戰(zhàn)甚酣。某一年正是要的安靜。何伯權(quán)馬上下令全部銷售人員不得利用此事惡意炒作、打擊對(duì)手，從中漁利。用此事牟取短期利益，但是下一個(gè)被陷害者誰(shuí)說(shuō)不是樂(lè)百氏呢？將來(lái)啟發(fā)：在現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)中，圍師必闕策略運(yùn)用得很多。首先，對(duì)陣雙方，尤其是力氣強(qiáng)的一方，去。假設(shè)良幣苦苦相逼，劣幣破罐子破摔，大打價(jià)格戰(zhàn)，還不是整個(gè)行業(yè)一損俱損？其次，潮漲潮落，上臺(tái)時(shí)想到下臺(tái)日，屬智者根本悟性。期望別人怎么對(duì)自己，自己就怎么對(duì)別人。在別人困難時(shí)給人一滴水，自己困難時(shí)或許能收獲十桶油。第三，每一個(gè)行業(yè)都需要首領(lǐng)。除了數(shù)字實(shí)力，更需要建立商業(yè)倫理的魅力。圍師必闕者比斬草除根者明顯可以多獲得N倍的道義分?！救龆钩杀课髦苘婈?duì)漸漸不支。關(guān)鍵時(shí)刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。案例正選案例：TCL渠道為王90TCL真正抓住了夾縫中的時(shí)機(jī)。是時(shí)，以長(zhǎng)虹為代表的彩電企業(yè)，大多承受大戶代理制，漸漸導(dǎo)致終端失控，在此狀況下，TCL提倡速度制勝，TCL運(yùn)用的戰(zhàn)術(shù)并不簡(jiǎn)單。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，先鋪渠道，后上產(chǎn)品。城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)，層層布線，一張大蜘蛛網(wǎng)就這樣織起了。在網(wǎng)絡(luò)為王思想的最頂峰，TCL14000人之眾，一線財(cái)務(wù)人員也有1400人之多，靠著這些豆子，TCL快速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。備選案例：紅桃K紅遍中國(guó)鄉(xiāng)村鼎盛時(shí)期，紅桃K2000100名員工建制。數(shù)萬(wàn)名員工走向?qū)掗煹霓r(nóng)村天地，見人發(fā)報(bào)紙，見墻刷墻標(biāo)，使紅桃K的業(yè)績(jī)發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場(chǎng)老大。將來(lái)啟發(fā)：TCL和紅桃K就是成功。渠道同樣是個(gè)重要的傳播過(guò)程。永久不能責(zé)備消費(fèi)者不懂、無(wú)知、不靠近，而應(yīng)主動(dòng)靠近消費(fèi)者，告知你為他預(yù)備了什么產(chǎn)品和價(jià)值。但是，不得不強(qiáng)調(diào)，并非全部的企業(yè)都適合拷貝這套渠道為王的戰(zhàn)術(shù)，包括TCL自身塞緣由。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出情醒的商業(yè)推斷：高空跳水？②行業(yè)利潤(rùn)率與企業(yè)自身獲利狀況的比較，以及自身投入產(chǎn)出比。潛力大，不妨出擊。反之，不行一味恃勇。有推斷，政出多門，如此情形，只能造成網(wǎng)絡(luò)越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。很難，另一方面，以擴(kuò)大份額為價(jià)值指向必定在企業(yè)內(nèi)部形成熱島效應(yīng)，從而不計(jì)手段，蔑視規(guī)章，內(nèi)部?jī)A軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業(yè)能否在銷售量上到達(dá)肯定份額時(shí)，轉(zhuǎn)移到客戶穩(wěn)固和企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度、美譽(yù)度的建設(shè)上來(lái)，至為關(guān)鍵?！静蝗牖⒀ㄑ傻没⒆印俊?6隨從出訪西域南道，在鄯善國(guó)受到熱忱接焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營(yíng)帳，斬殺來(lái)使，迫使鄯善王歸附漢朝。案例正選案例：海爾美國(guó)設(shè)廠張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國(guó)設(shè)廠，為的就是四個(gè)字：先難后易。雖然2002年海爾的國(guó)際化進(jìn)程一度被包括美國(guó)《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國(guó)內(nèi)外媒介詬病，但是，2002年底，在中國(guó)企業(yè)家年會(huì)上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)都說(shuō)我們走出國(guó)門會(huì)有危急，但有誰(shuí)能夠告知我不走出國(guó)門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？而據(jù)海爾自己披露，自1998年以來(lái)，海爾在美國(guó)的銷售年均增長(zhǎng)率達(dá)115%，市場(chǎng)份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國(guó)30%以上份額，海爾冷柜已占12%50%以上的份額。備選案例：萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)UAI公司2000年，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了汽車零部件制造商UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定，UAI2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品(制動(dòng)器)。而由于UAI從萬(wàn)向選購(gòu)產(chǎn)品的本錢比以前自己的生產(chǎn)本錢低30-40%，所以會(huì)促使UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，這樣萬(wàn)向以后每年拿到的定單就不止2500OEM模式。將來(lái)啟發(fā)：對(duì)中國(guó)企業(yè)走出海外需要提示的是：由于再大再?gòu)?qiáng)也強(qiáng)大不過(guò)人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)シ俏覀儜?yīng)有思路。②不要做外表文章。