第三章組織結(jié)構(gòu)的演變課件

第三章組織1謝謝你的閱讀2019年10月14第三章組織1謝謝你的閱讀2019年10月14【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,LiloLeeds夫婦，1971年建立CMP出版公司時，該公司所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務的計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。2謝謝你的閱讀2019年10月14【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Ger1987年后情況發(fā)生了變化。他們對公司的管理越來越困難，如：想約見戈里（Gerry）的人早上8:00就要在辦公室外等候；員工越來越難以得到對日常問題的答復；要求快速反應的決策常常被耽誤…

為什么呢？當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。3謝謝你的閱讀2019年10月141987年后情況發(fā)生了變化。他們對公司的管理越來越困難，由此，他們對公司組織進行了重組：將公司分解為可管理的單位--分部。對各分部分別配備一名經(jīng)理，這些經(jīng)理被授予足夠權(quán)力去經(jīng)營和擴張他們各自的分部；設(shè)立出版委員會負責監(jiān)管這些分部;他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員，分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略工作。

4謝謝你的閱讀2019年10月14由此，他們對公司組織進行了重組：4謝謝你的閱讀2019年10組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么？

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。5謝謝你的閱讀2019年10月14組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美【討論】

什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)形式。組織設(shè)計的依據(jù)是什么？哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？6謝謝你的閱讀2019年10月14【討論】6謝謝你的閱讀2019年10月14本章內(nèi)容第一節(jié)組織的工作過程第二節(jié)組織設(shè)計與常見組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)組織變革第六節(jié)虛擬組織第七節(jié)組織文化的管理第八節(jié)組織發(fā)展的新趨勢――學習型組織7謝謝你的閱讀2019年10月14本章內(nèi)容第一節(jié)組織的工作過程7謝謝你的閱讀2019年1第一節(jié)

組織的工作過程8謝謝你的閱讀2019年10月14第一節(jié)

組織的工作過程8謝謝你的閱讀2019年10月1正式組織

人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。9謝謝你的閱讀2019年10月14正式組織人們自覺地、有意識有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個或組織系統(tǒng)四要素

目標和宗旨

人員與職務職責與職權(quán)協(xié)調(diào)10謝謝你的閱讀2019年10月14組織系統(tǒng)四要素目標和宗旨人員與職務職責與職權(quán)協(xié)調(diào)1組織工作是一個過程

組織工作是維持與變革組織結(jié)構(gòu)、并使組織發(fā)揮作用完成組織目標的過程職位或崗位設(shè)計

形成組織結(jié)構(gòu)

職權(quán)配置

人員配備(人力資源管理)協(xié)調(diào)和整合11謝謝你的閱讀2019年10月14組織工作是一個過程組織工作是維持與變革組織結(jié)構(gòu)、并第二節(jié)

組織設(shè)計與常見組織結(jié)構(gòu)12謝謝你的閱讀2019年10月14第二節(jié)

組織設(shè)計與常見組織結(jié)構(gòu)12謝謝你的閱讀2019組織設(shè)計的任務

建立組織結(jié)構(gòu)

明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系

提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務說明書

13謝謝你的閱讀2019年10月14組織設(shè)計的任務建立組織結(jié)構(gòu)明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系提供組組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段14謝謝你的閱讀2019年10月14組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段14謝謝你的閱組織設(shè)計的基本原則

因事設(shè)職與因人設(shè)職權(quán)責對等分工協(xié)調(diào)層幅適當穩(wěn)定性與適應性均衡性……

目標統(tǒng)一15謝謝你的閱讀2019年10月14組織設(shè)計因事設(shè)職與因人設(shè)職權(quán)責對等分工協(xié)調(diào)目標統(tǒng)一15謝職務設(shè)計

在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質(zhì)。

16謝謝你的閱讀2019年10月14職務設(shè)計在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)16謝謝職務設(shè)計的要求目標有可能實現(xiàn)工作效率

體驗到內(nèi)在工作滿足

人員

任務明確的職責、職權(quán)17謝謝你的閱讀2019年10月14職務設(shè)計的要求目標有可能實現(xiàn)工作效率體驗到內(nèi)在工作滿足人職務設(shè)計的

四個發(fā)展階段

按照專業(yè)化分工原則設(shè)計職務

職務擴大化職務豐富化團隊18謝謝你的閱讀2019年10月14職務設(shè)計的

四個發(fā)展階段按照專業(yè)化分工原則設(shè)計職務職務擴管理幅度直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”19謝謝你的閱讀2019年10月14管理幅度直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理管理層次組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。20謝謝你的閱讀2019年10月14管理層次組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。2管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比21謝謝你的閱讀2019年10月14管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和影響管理幅度的因素

主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境22謝謝你的閱讀2019年10月14影響管理幅度的因素主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力工作內(nèi)部門組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域23謝謝你的閱讀2019年10月14部門組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按技術(shù)或設(shè)備劃分24謝謝你的閱讀2019年10月14部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)劃組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)25謝謝你的閱讀2019年10月14組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組26謝謝你的閱讀2019年10月14直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組直線職能型組織結(jié)構(gòu)廠長銷售科生產(chǎn)科財務科后勤科技術(shù)科人事科車間主任車間主任車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室27謝謝你的閱讀2019年10月14直線職能型組織結(jié)構(gòu)廠長銷售科生產(chǎn)科財務科后勤科技術(shù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務部投資部開發(fā)部人事部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售部工廠B技術(shù)部采購部

工廠A

28謝謝你的閱讀2019年10月14事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務部投資部開發(fā)部人事部事業(yè)部矩陣型組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人29謝謝你的閱讀2019年10月14矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項目負多維立體型組織結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心共同協(xié)調(diào)才能采取行動30謝謝你的閱讀2019年10月14多維立體型組織結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部）網(wǎng)絡(luò)組織

虛擬組織的一種

只有很精干的中心機構(gòu)，通過契約關(guān)系作為建立和維持網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的基礎(chǔ)，將組織的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務等），通過契約合同交給不同的專門組織去承擔

31謝謝你的閱讀2019年10月14網(wǎng)絡(luò)組織虛擬組織的一種只有很精干的中心機構(gòu)，通過簇群組織

將公司員工組成為“簇群”，每個“簇群”包括不同專業(yè)人才，緊密合作，全力負責一個業(yè)務計劃或主管一項商品32謝謝你的閱讀2019年10月14簇群組織將公司員工組成為“簇群”，每個“簇群”包機械式組織與有機式組織

有嚴格的層級關(guān)系、高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化，有正式的溝通渠道機械式組織

強調(diào)縱向及橫向的合作、職責不斷調(diào)整、低度正規(guī)化、低度集權(quán)化，存在非正式溝通渠道

有機式組織33謝謝你的閱讀2019年10月14機械式組織與有機式組織有嚴格的層級關(guān)系、高度復雜化、高第三節(jié)

人員配備34謝謝你的閱讀2019年10月14第三節(jié)

人員配備34謝謝你的閱讀2019年10月14人員配備

人員配利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行不斷填充的過程備的任務35謝謝你的閱讀2019年10月14人員配備人員配利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進人員配備的任務

為組織結(jié)構(gòu)中的各個職位配備合適的人員滿足組織需要關(guān)注組織成員個人的特點、愛好和需要為每個人員安排適當?shù)墓ぷ?6謝謝你的閱讀2019年10月14人員配備的任務為組織結(jié)構(gòu)中的各個職位配備合適的人員人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選配人員考核及評價制定和實施人員培養(yǎng)計劃37謝謝你的閱讀2019年10月14人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選配人員考核及評因事?lián)袢巳藛T配備的原則

因材施用

動態(tài)平衡38謝謝你的閱讀2019年10月14因事?lián)袢巳藛T配備的原則因材施用動態(tài)平衡38謝謝你的閱來源確定需要量管理人員的選聘選聘標準程序和方法39謝謝你的閱讀2019年10月14來源確定需要量管理人員的選聘選聘標準程序和方法39謝確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、機構(gòu)、崗位設(shè)置與復雜程度組織的擴充發(fā)展計劃主管人員的流動率40謝謝你的閱讀2019年10月14確定需要量現(xiàn)有規(guī)模、機構(gòu)、崗位設(shè)置與復雜程度組織的擴充發(fā)管理人員的來源

組織內(nèi)部提升組織外部選聘41謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員的來源組織內(nèi)部提升組織外部選聘41謝謝你的閱讀缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解有利于被聘者迅速開展工作有利于鼓舞士氣組織對其成員的培訓投資獲得回報失去得到一流人才的機會容易造成“近親繁殖”積極性將會受到一定程度的挫傷42謝謝你的閱讀2019年10月14缺點組織內(nèi)部提升優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解有利于缺點外部選聘優(yōu)點招聘到第一流的管理人才避免近親繁殖避免組織成員之間的不團結(jié)節(jié)省在培訓方面的時間和費用員工的士氣或積極性將會受到影響不能迅速開展工作過多地注重其學歷、文憑、資歷43謝謝你的閱讀2019年10月14缺點外部選聘優(yōu)點招聘到第一流的管理人才避免近親繁殖管理人員選聘的標準德才兼?zhèn)渎毼坏囊笏刭|(zhì)和能力管理技能個人素質(zhì)概念技能技術(shù)技能人際技能44謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員選聘的標準德才兼?zhèn)渎毼坏囊笏刭|(zhì)和能力管理技管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力考核民意測驗選定管理人員45謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知管理人員考評的目的和作用人事提拔、調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)激勵和改進人員配備的手段46謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員考評的目的和作用人事提拔、調(diào)整工資或進行獎勵的依據(jù)管理人員考評的內(nèi)容貢獻考評

能力考評47謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員考評的內(nèi)容貢獻考評能力考評47謝謝你的閱讀20管理人員

考評的程序與方法分析考評的結(jié)果選擇考評者傳達考評結(jié)果確定考評內(nèi)容建立個人檔案48謝謝你的閱讀2019年10月14管理人員

考評的程序與方法分析考評的結(jié)果選擇考評者傳達主管人員的培訓

目標方法49謝謝你的閱讀2019年10月14主管人員的培訓目標方法49謝謝你的閱讀2019年10主管人員

培訓的目標改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力50謝謝你的閱讀2019年10月14主管人員

培訓的目標改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力50謝謝主管人員培訓的方法理論培訓工作輪換設(shè)立副職和助理職務臨時職務代理研討會51謝謝你的閱讀2019年10月14主管人員培訓的方法理論培訓工作輪換設(shè)立副職臨時職務研討第四節(jié)

組織力量的整合

52謝謝你的閱讀2019年10月14第四節(jié)

組織力量的整合52謝謝你的閱讀2019年10月1直線與參謀參謀直線管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員53謝謝你的閱讀2019年10月14直線與參謀參謀直線管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系具直線與參謀的矛盾

直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳參謀人員過高估計了自己的作用54謝謝你的閱讀2019年10月14直線與參謀的矛盾直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件55謝謝你的閱讀2019年10月14正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀參謀人員發(fā)揮作用的方式純粹的參謀授權(quán)參謀商量并提出建議授予參謀某些決策和命令權(quán)向直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構(gòu)授權(quán)參謀直接向下級傳達建議和意見，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用信息，采取何種活動建議下級直線主管應該怎么做，要求他們在某些方面必需怎么做56謝謝你的閱讀2019年10月14參謀人員發(fā)揮作用的方式純粹的參謀授權(quán)參謀商量并授予參謀集權(quán)與分權(quán)

不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)分權(quán)制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上57謝謝你的閱讀2019年10月14集權(quán)與分權(quán)不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)分權(quán)組織中的集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導的個性58謝謝你的閱讀2019年10月14組織中的集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導的個性58謝謝你的閱讀2過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中59謝謝你的閱讀2019年10月14過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度60謝謝你的閱讀2019年10月14判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程分權(quán)的途徑

制度分權(quán)授權(quán)

在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限擔任一定管理職務的領(lǐng)導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬兩者互補

61謝謝你的閱讀2019年10月14分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織授權(quán)的作用

使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題

提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足62謝謝你的閱讀2019年10月14授權(quán)的作用使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理授權(quán)的過程

授權(quán)的過程

任務的分派權(quán)力的授予責任的明確監(jiān)控權(quán)的確立63謝謝你的閱讀2019年10月14授權(quán)的過程授權(quán)的過程任務權(quán)力責任監(jiān)控權(quán)63謝謝你的閱讀2正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能，以及由此決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有強制性合理、健康的正式組織保證組織活動效率非正式組織工作性質(zhì)、社會地位、認識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織64謝謝你的閱讀2019年10月14正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標、任務、非正式組織的影響滿足員工需要產(chǎn)生和加強合作精神規(guī)范成員的行為起到培訓作用正式信息通道的補充65謝謝你的閱讀2019年10月14非正式組織的影響滿足員工需要產(chǎn)生和加強規(guī)范成員的行為起非正式組織可能造成的危害擴大抵觸情緒束縛成員的個人發(fā)展發(fā)展組織的惰性66謝謝你的閱讀2019年10月14非正式組織可能造成的危害擴大抵觸情緒束縛成員的個人發(fā)展發(fā)揮非正式組織的積極作用借助組織文化的力量注意做好非正式組織領(lǐng)導人物的工作67謝謝你的閱讀2019年10月14發(fā)揮非正式組織的積極作用借助組織文化的力量注意做好非正式委員會管理優(yōu)點集思廣益協(xié)調(diào)作用避免權(quán)力過于集中激發(fā)管理者積極性加強溝通聯(lián)絡(luò)局限時效較差決策妥協(xié)權(quán)責分離68謝謝你的閱讀2019年10月14委員會管理優(yōu)點集思廣益協(xié)調(diào)作用避免權(quán)力過于集中科學運用委員會管理職權(quán)和范圍要科學規(guī)模要適當成員要選擇職權(quán)和范圍要科學69謝謝你的閱讀2019年10月14科學運用委員會管理職權(quán)和范圍要科學規(guī)模要適當成員要選擇第五節(jié)

組織變革

70謝謝你的閱讀2019年10月14第五節(jié)

組織變革70謝謝你的閱讀2019年10月14組織與外部環(huán)境的關(guān)系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響改變甚至創(chuàng)造適應組織發(fā)展所需要的新環(huán)境組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應71謝謝你的閱讀2019年10月14組織與外部環(huán)境的關(guān)系環(huán)境作用組織作用對其管理活動及生產(chǎn)組織變革的動力全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟社會消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀企業(yè)競爭優(yōu)勢新來源72謝謝你的閱讀2019年10月14組織變革的動力全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟社會消費市場對企分八階段進行的重大變革過程形成緊迫感建立聯(lián)合指導委員會制定相應的戰(zhàn)略傳播改革設(shè)想授權(quán)各級員工采取行動創(chuàng)造短期收益注入活力制度化73謝謝你的閱讀2019年10月14分八階段進行的重大變革過程形成緊迫感建立聯(lián)合指導委員組織變革系統(tǒng)模型組織安排方法輸出社會因素人員目標輸入戰(zhàn)略改革的目標因素74謝謝你的閱讀2019年10月14組織變革系統(tǒng)模型組織安排方法輸出社會因素人員目標輸入戰(zhàn)略改組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)重新凍結(jié)新變革75謝謝你的閱讀2019年10月14組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀移動到重新凍結(jié)75謝謝你的閱讀組織變革活動研究診斷診斷診斷診斷診斷76謝謝你的閱讀2019年10月14組織變革診斷診斷診斷診斷診斷76謝謝你的閱讀201組織變革的關(guān)鍵因素變革中個體的阻力變革中組織的阻力77謝謝你的閱讀2019年10月14組織變革的關(guān)鍵因素變革中個體的阻力變革中組織的阻力77第六節(jié)

虛擬組織

78謝謝你的閱讀2019年10月14第六節(jié)

虛擬組織78謝謝你的閱讀2019年10月14虛擬組織

當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的組織形態(tài)79謝謝你的閱讀2019年10月14虛擬組織當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企虛擬組織特點企業(yè)/組織界限模糊化具有流動性、靈活性的特點建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的組織合作用并行工程分解和安排各參與企業(yè)/組織做的工作一般在技術(shù)上占有優(yōu)勢企業(yè)/組織網(wǎng)絡(luò)80謝謝你的閱讀2019年10月14虛擬組織特點企業(yè)/組織界限模糊化具有流動性、靈活性的特點虛擬組織的優(yōu)越性跨越空間限制超脫工作時間限制速度優(yōu)勢成本優(yōu)勢81謝謝你的閱讀2019年10月14虛擬組織的優(yōu)越性跨越空間限制超脫工作時間限制速度優(yōu)勢“虛擬”策略市場資源配置組織知識82謝謝你的閱讀2019年10月14“虛擬”策略市場資源配置組織知識82謝謝你的閱讀20第七節(jié)

組織文化的管理

83謝謝你的閱讀2019年10月14第七節(jié)

組織文化的管理83謝謝你的閱讀2019年10月1組織文化

從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的文化它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可84謝謝你的閱讀2019年10月14組織文化從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的文化組織文化的內(nèi)容

本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)