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HR主題分享——人才盤(pán)點(diǎn)目錄人才盤(pán)點(diǎn)的目的一人才盤(pán)點(diǎn)的路徑二XX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告三
人才盤(pán)點(diǎn)的目的一要點(diǎn)講解一、人才盤(pán)點(diǎn)的目的1.1人才盤(pán)點(diǎn)的目的——輔助實(shí)現(xiàn)人才規(guī)劃戰(zhàn)略方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技能經(jīng)驗(yàn)思維組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程公司品牌企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人素質(zhì)企業(yè)的綜合能力沒(méi)有戰(zhàn)略我們會(huì)失去方向人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán)人才盤(pán)點(diǎn)則是實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具一、人才盤(pán)點(diǎn)的目的1.1人才盤(pán)點(diǎn)的目的——支撐后續(xù)人才培訓(xùn)運(yùn)用人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)來(lái)衡量個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn),承接了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)成果的落地。人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程中,全公司整個(gè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和潛質(zhì),同時(shí)也將他們個(gè)人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來(lái)。人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)管理過(guò)程也是一個(gè)整合的組織系統(tǒng)。
選擇什么樣的人—崗位素質(zhì)模型—企業(yè)文化怎樣去選人—概念—原則—衡量指標(biāo)—測(cè)評(píng)工具培養(yǎng)所選擇的人—崗位勝任力模型和人員的素質(zhì)水平差異—發(fā)展方向及培訓(xùn)重點(diǎn)一、人才盤(pán)點(diǎn)的目的1.2人才盤(pán)點(diǎn)的益處對(duì)員工而言人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵方法。對(duì)公司而言人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)是戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)工具。對(duì)經(jīng)理而言人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)強(qiáng)有力的管理手段。一、人才盤(pán)點(diǎn)的目的1.3人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)具備行業(yè)一流的人才提高個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力,為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人職位都有出眾的候選人。關(guān)鍵人才可以在跨區(qū)域、跨公司、跨部門(mén)之間平穩(wěn)流動(dòng),及時(shí)填補(bǔ)因人才流動(dòng)而產(chǎn)生的空缺培育集團(tuán)未來(lái)的管理團(tuán)隊(duì),人才成長(zhǎng)速度高于業(yè)務(wù)發(fā)展速度,保證業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中有充足的人才供給。二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.1人才盤(pán)點(diǎn)的基本原則1、滿(mǎn)足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人才的需求,人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)緊跟隨戰(zhàn)略,領(lǐng)先于業(yè)務(wù);2、尊重人才成長(zhǎng)的基本規(guī)律,通過(guò)壓迫式成長(zhǎng)縮短培養(yǎng)周期,培養(yǎng)模式的可復(fù)制;3、堅(jiān)持開(kāi)放、穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)原則,繼任者的選擇面向所有人員開(kāi)放,繼任者隊(duì)伍保持相對(duì)穩(wěn)定,繼任者人選及培養(yǎng)方向處于優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)過(guò)程;4、倡導(dǎo)管理者對(duì)人才的成長(zhǎng)負(fù)責(zé),倡導(dǎo)培養(yǎng)不出人才的管理者不是合格管理者;原則上無(wú)接班人的管理者不能晉升;5、本次人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)面對(duì)的對(duì)象是不包括試用期員工、實(shí)習(xí)生。二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.2人才盤(pán)點(diǎn)的方法界定績(jī)效等級(jí)判斷潛力級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣(九方格圖)穩(wěn)定性地標(biāo)(紅綠燈地圖)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等級(jí)分布(領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋)二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.2人才盤(pán)點(diǎn)的方法——界定績(jī)效等級(jí)衡量績(jī)效的維度二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.2人才盤(pán)點(diǎn)的方法——界定績(jī)效等級(jí)三個(gè)績(jī)效等級(jí)卓越績(jī)效(A)全面績(jī)效(B)非全面績(jī)效(C)高績(jī)效中績(jī)效低績(jī)效二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.3人才盤(pán)點(diǎn)的方法——判斷潛能級(jí)別十字路口模型在每個(gè)十字層都要求有不同的技能、時(shí)間和工作理念每個(gè)十字層都確定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.3人才盤(pán)點(diǎn)的方法——判斷潛能級(jí)別?十字路口模型被用來(lái)判斷基于以往的績(jī)效表現(xiàn)出來(lái)的潛能?潛能不是絕對(duì)的衡量值?潛能是以下幾點(diǎn)的結(jié)合體:?-表現(xiàn)出來(lái)的能力(以往的績(jī)效)?-在新的十字層,具有成功達(dá)到所要求的績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力(學(xué)習(xí)新的技能,接受新
的挑戰(zhàn))?-樂(lè)于追求其所期望的職業(yè)二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.3人才盤(pán)點(diǎn)的方法——判斷潛能級(jí)別等級(jí)指標(biāo)指標(biāo)維度一線(xiàn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃、知人善任、分配任務(wù)、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估時(shí)間管理時(shí)間規(guī)劃工作理念管理性工作意識(shí)部門(mén)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)技能甄別人才、授權(quán)能力、評(píng)估一線(xiàn)經(jīng)理、教練輔導(dǎo)、全局性思維時(shí)間管理時(shí)間規(guī)劃工作理念管理者思維事業(yè)部副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能突破專(zhuān)業(yè)、溝通技巧、內(nèi)部協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)、制定職能戰(zhàn)略能力時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)外的知識(shí)工作理念大局意識(shí)、重視未知領(lǐng)域事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略規(guī)劃、管理不同部門(mén)、多方協(xié)調(diào)、利益平衡與協(xié)調(diào)、長(zhǎng)短期目標(biāo)平衡、欣賞支持性部門(mén)時(shí)間管理虛實(shí)結(jié)合工作理念盈利視角集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置、教練輔導(dǎo)、評(píng)估投資組合策略、評(píng)估資源與核心能力、發(fā)現(xiàn)與管理新業(yè)務(wù)時(shí)間管理大量溝通工作理念善于學(xué)習(xí)、間接成功二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.3人才盤(pán)點(diǎn)的方法——判斷潛能級(jí)別以下定義和十字路口模型一起描述一個(gè)人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來(lái)的潛能轉(zhuǎn)型的潛能:具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中另外一個(gè)不同層級(jí)的工作崗位上工作的能力和意愿成長(zhǎng)的潛能:具有調(diào)動(dòng)到十字路口模型中同一層級(jí)更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿熟練的潛能:能夠符合不斷變化的工作要求,不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。但是不會(huì)沿著該十字路口模型移動(dòng)或者到一個(gè)更高的層次。二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.4人才盤(pán)點(diǎn)的方法——領(lǐng)導(dǎo)力矩陣培訓(xùn)6(多是新提升人員)31(3年左右被提升到一個(gè)較高層級(jí),否則會(huì)被挖走)8529(3-6個(gè)月內(nèi)崗位調(diào)整)74非全面全面卓越轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)熟練績(jī)效潛能?直接上級(jí)確定九方格圖時(shí),與下屬進(jìn)行一對(duì)一溝通?九方格圖的結(jié)果需要經(jīng)過(guò)兩級(jí)審核二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.4人才盤(pán)點(diǎn)的方法——領(lǐng)導(dǎo)力矩陣培訓(xùn)6非常有潛力的人才有成長(zhǎng)的巨大潛力績(jī)效低于預(yù)期給予一定訓(xùn)練后即會(huì)產(chǎn)生收益3能夠達(dá)成目標(biāo),同時(shí)擁有巨大潛力有潛力擔(dān)任更高職位/責(zé)任績(jī)效只是達(dá)成可完成目標(biāo)的水平1明星員工極具潛能績(jī)效方面超出預(yù)期有潛力在職責(zé)范圍上有巨大提升8潛在的達(dá)成目標(biāo)者有望達(dá)成目標(biāo)目前表現(xiàn)有差距5能夠達(dá)成目標(biāo),擁有一定潛力有潛力在目前崗位上績(jī)效更好績(jī)效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平2有一定潛力的優(yōu)秀員工有提高職責(zé)范圍的潛力職責(zé)范圍上有一定的靈活性績(jī)效方面超出預(yù)期9差績(jī)效者只有少許潛力績(jī)效與要求有明顯的差距須有管理方面的動(dòng)作7達(dá)成目標(biāo)者,只有少許潛力績(jī)效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平4優(yōu)秀員工潛力已發(fā)揮到盡績(jī)效方面超出預(yù)期需改進(jìn)可以完成目標(biāo)優(yōu)秀績(jī)效(60%結(jié)果40%過(guò)程)有潛力巨大潛力潛力用盡二、人才盤(pán)點(diǎn)的路徑2.4人才盤(pán)點(diǎn)的方法——領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等級(jí)分布序號(hào)姓名績(jī)效等級(jí)潛能等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等級(jí)分布穩(wěn)定性標(biāo)識(shí)1XXXA轉(zhuǎn)型1
綠燈(很穩(wěn)定)2XXXB成長(zhǎng)5
半黃半綠燈(比較穩(wěn)定)3XXXB熟練7
黃燈(穩(wěn)定性一般)4XXXC成長(zhǎng)8
半紅半黃燈(穩(wěn)定性比較低)5XXXC熟練9
紅燈,穩(wěn)定性極低用紅綠黃三種顏色代表員工的穩(wěn)定系數(shù)
XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告三要點(diǎn)講解三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.1人力資源現(xiàn)狀闡述——全體人員職務(wù)分布情況序號(hào)職務(wù)分布人數(shù)占比(%)1高層管理人員9.08%2中層管理人員10217.80%3基層管理人員376.46%4技術(shù)管理人員12321.47%5職員25945.20%總計(jì):573100.00%三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.1人力資源現(xiàn)狀闡述——全體人員學(xué)歷分布情況序號(hào)學(xué)歷分布人數(shù)占比(%)1研究生244.19%2本科一本25344.15%3二本17230.02%4三本及成教、自考、專(zhuān)升本244.19%
小計(jì)44978.30%5中專(zhuān)、大專(zhuān)8615.01%6高中及以下142.44%合計(jì)573100%三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.1人力資源現(xiàn)狀闡述——全體人員年齡分布情況序號(hào)年齡分布人數(shù)占比(%)145歲以上81.40%236歲-45歲234.01%331歲-35歲8013.96%426歲-30歲20836.30%520歲-25歲25444.33%總計(jì):573100.00%備注:目前公司男女比例為366/207;平均年齡28歲。三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.1人力資源現(xiàn)狀闡述——全體技術(shù)人員職稱(chēng)分布情況序號(hào)年齡分布人數(shù)占比(%)1高級(jí)93.77%2中級(jí)12451.88%3初級(jí)3815.90%4從業(yè)資格6828.45%總計(jì):239100.00%三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.2人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)總監(jiān)一線(xiàn)經(jīng)理集團(tuán)高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理CEO領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型分子公司部門(mén)經(jīng)理公司相對(duì)應(yīng)層級(jí)董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁分子公司總經(jīng)理職能中心總經(jīng)理分子公司總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)與公司層級(jí)對(duì)照表三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.2人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)各層級(jí)九宮格分布圖——一線(xiàn)經(jīng)理39%一線(xiàn)經(jīng)理三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.2人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)各層級(jí)九宮格分布圖——部門(mén)總監(jiān)48%部門(mén)總監(jiān)三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.2人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)各層級(jí)九宮格分布圖——事業(yè)部副總53%事業(yè)部副總?cè)?、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.2人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)4個(gè)層級(jí)的九宮格人力盤(pán)點(diǎn)匯總表42%三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格1:明星員工組織的超級(jí)明星,不論是現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效表現(xiàn),還是未來(lái)潛能的發(fā)展,都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果或?qū)W習(xí)潛能。因此,應(yīng)為此方格內(nèi)的人才在極短的時(shí)間內(nèi)安排合適的新職務(wù),使他們迅速獲得晉升。要給予他們賦予更重要的責(zé)任,否則,這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過(guò)程中失去耐心,而對(duì)現(xiàn)有職務(wù)產(chǎn)生倦怠感或者是被其它同業(yè)挖角,如此一來(lái),組織的損失極大。因此,對(duì)于此方格關(guān)鍵人才是公司的核心人才,要注重給予平臺(tái)和機(jī)會(huì),發(fā)揮其潛質(zhì)。三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格2有一定潛力的優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異,也展現(xiàn)出能夠承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)更大職責(zé)的潛力。此方格的人才主要是集中在一線(xiàn)經(jīng)理和部門(mén)總監(jiān)崗位,對(duì)于這類(lèi)人才,應(yīng)加強(qiáng)培育他們具備向上一層級(jí)發(fā)展所需的核心能力,以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能(往方格1移動(dòng))。三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格3能夠達(dá)成目標(biāo),同時(shí)擁有巨大潛力符合現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并展露出極高的潛能,未來(lái)可以往上晉升。對(duì)于這類(lèi)人才,發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)針對(duì)其優(yōu)勢(shì),指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù),或通過(guò)安排他們從事多樣性的工作,以鼓勵(lì)這些人才展現(xiàn)出更好的績(jī)效成果(往方格1移動(dòng))。一般而言,方格3和2的人才都是組織的重要人才資產(chǎn),應(yīng)該多投資資源在這些人身上,發(fā)現(xiàn)他們最需要提高的技能。同一個(gè)工作范圍已經(jīng)深耕許久開(kāi)闊眼界,體驗(yàn)不同崗位和工作內(nèi)容;在多個(gè)不同崗位上歷練過(guò)的人才提升視野或是擴(kuò)大其現(xiàn)有的職責(zé)范圍。
三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格5能夠達(dá)成目標(biāo),擁有一定潛力達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),也有機(jī)會(huì)嘗試承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)較大的職責(zé)。我們公司方格5的員工比例達(dá)到了34%,屬于九宮格之最,不管是一把手還是人力資源部門(mén)都應(yīng)十分重視此部分人員。此部分人員發(fā)展的重點(diǎn)將根據(jù)這類(lèi)人才的潛能發(fā)展趨勢(shì)來(lái)決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)(往方格3移動(dòng)),或強(qiáng)化現(xiàn)有的績(jī)效表現(xiàn)(往方格2移動(dòng))。三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格6非常有潛力的人才發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)是盡快教導(dǎo)、強(qiáng)化,使其績(jī)效提升達(dá)到此職務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。三、XXX集團(tuán)人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告3.3人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告分析——結(jié)果分析方格4優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異,并能在類(lèi)似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。此方格的人才培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)在于持續(xù)提升其核心能力,以迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。三、XX
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