績效管理文獻綜述

績效管理

文獻綜述人資（08）班

楊萬里2008175571目錄1■關于績效管理思想的起源2■關于績效管理的含義及特點1績效的含義2績效管理特點3?績效管理系統(tǒng)3?1什么是績效管理系統(tǒng)3?2績效管理系統(tǒng)的發(fā)展3?3如何界定績效管理系統(tǒng)的概念3.4什么是績效管理系統(tǒng)建立的基礎3.5如何順利實施績效管理系統(tǒng)4■績效管理幾種典型模式4.1“德能勤績”式4?2“檢査評比”式4?3“共同參與”式4?4“自我管理”式5?績效管理在人力資源管理中處于核心地位6■績效的影響因素7■結論摘要：績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。在經濟競爭異常激烈的環(huán)境下，績效管理日益受到經濟管理人員的重視。關鍵詞：績效管理思想的起源管理系統(tǒng)績效管理的概念績效管理模型文獻綜述1關于績效管理思想的起源Levinson(1976)曾指出，多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。Nickols(1991)認為"績效評估到績效管理依賴于以下四個原則!必須設定目標"目標必須為管理者和員工雙方所認同，測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來，目標本身應該是靈活的"能夠反映經濟和工作場所環(huán)境的變化，員工應該把管理者不僅僅當作評價者"而應該當作指導者"幫助他們獲得成功Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化"包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的大部分內容。Spangengerg(1992)認為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)"通常與組織中的其他背景因素相脫離"如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限"對完成組織目標的作用也不大"所以導致了績效管理系統(tǒng)的發(fā)展。Pamenter(2OOO)指出應該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉移到員工的提高上來#傳統(tǒng)的績效評估存在著嚴重的不足：由于評估的主觀性"評估沒有得到很好的執(zhí)行，許多管理者對員高"但私下里卻想解雇他們注重評估的過程和形式"不注重評估的價值"對組織和員工的作用不大等等。。Fandray(2001)指出應該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評估。評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。綜上可知，績效評估是績效管理的一個重要的部分，但績效管理決不等于績效評估。2關于績效管理的含義及特點2.1績效的含義由于績效管理是基于績效來進行的，因此我們首先要對績效有所了解。在一個組織中，廣義的績效包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效；二是指個人的績效。對于績效的含義,人們有著不同的理解，最主要的觀點有兩種：一是從工作結果的角度出發(fā)進行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。應當說，這兩種理解都是有一定道理的，但是又都不很全面,因此我們主張應當從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個含義，應當把握以下幾點。1、 績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍。2、 績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標沒有直接的關系。由于組織的目標最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標有關就直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標有關。3、 績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果，那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效。例如，學生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。4,績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效，而績效考核的重點則是現(xiàn)實性，就是說要評價員工是否做出了績效。2.2績效管理特點一般來說，績效具有以下三個主要的特點。1、 多因性。多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關系可以用一個公式加以表示：在這個關系式中，f表示一種函數(shù)關系；P(performanee),就是績效；K(knowledge),就是知識，指與工作相關的知識；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation),就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；正(environment),就是環(huán)境，指工作的設備、工作的場所等等。2、 多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產產品的數(shù)量，質量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進行考察。當然，不同的維度在整體績效中的重要性是不同的。3、 變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。3績效管理系統(tǒng)3.1什么是績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)(PerformaneeManagementSystem),所謂績效管理系統(tǒng)，就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果。3.2績效管理系統(tǒng)的發(fā)展績效管理系統(tǒng)的發(fā)展經歷了一個歷史演進的過程，在這一過程中績效管理從最初側重于結果管理逐步過渡到側重于行為過程的管理，并最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。 在20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型(ROI)被應用于多部門公司的整合管理。到了20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。而到了20世紀90年代后，隨著公司財務體系的不斷擴大，績效管理開始把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，從而產生了基于價值和經濟附加值(EVA)的管理模式。但是，在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，無法對行為或過程進行控制和管理。這樣，在20世紀的80年代和90年代，便產生了全面質量管理理論(TQM),該理論所強調的是應該對企業(yè)生產過程中的各個環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質量管理理論產生以后，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆?鮑德里奇國家品質獎(MalcolmBaldrige)、日本的戴明獎(DemingPrize)以及歐洲的EFOM獎。 可是僅僅依靠質量和僅僅依靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取財務措施和質量措施以外，開始關注一些影響公司生存和發(fā)展的非財務因素，并試圖通過改進這些非財務因素來改善公司的業(yè)績和財務狀況。在這種背景下，哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和諾蘭頓學院的執(zhí)行總裁戴維?諾頓兩位教授在總結了十二家大型企業(yè)(AdvaneedMicroDevices、美標、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、ConnerPeripherals、CrayResearch、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司)績效管理系統(tǒng)的成功經驗的基礎上，于1992年共同提出了平衡記分卡(BalaneedScoreCard)。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結果(財務指標)和動態(tài)的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是要克服以財務指標為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善經營業(yè)績，擺脫困境。隨后，平衡記分卡不斷發(fā)展、充實?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據(jù)權威調查顯示，在《財富》排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡。3.3如何界定績效管理系統(tǒng)的概念績效考核(performaneeappraisal)與績效管理(performaneemanagement)是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內涵豐富；績效考核的結果來自于被考核主體的直接工作上司，而非它處。績效管理的結果是來自于與被管理的主體相關的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導下屬的能力；績效管理的目的在于提高企業(yè)/部門/小組和個人的績效，完成企業(yè)最終設定目標，績效考核的目的在于是區(qū)分(Discrimination)/獎勵(Reward)/發(fā)展(Development)/反饋(Feedback)。3.4什么是績效管理系統(tǒng)建立的基礎企業(yè)的管理系統(tǒng)包括三大核心系統(tǒng)即市埸系統(tǒng)(Marketing)、運營系統(tǒng)(Operation)、開發(fā)系統(tǒng)(productsdevelopment)。人力資源管理系統(tǒng)(Humanresourcemanagement)、財務管理系統(tǒng)(Financilmanagement)和電腦管理系統(tǒng)(Informationtechnology)等起到支持核心系統(tǒng)運行的作用，衡量一個管理系統(tǒng)的效果一般從五個指標：質量(Quality正確做事)、速度(Speed做事較快)、靈活(Flexibility適時改變)、可靠(Dependability準時完成)、成本(Cost價格優(yōu)勢)。人力資源管理系統(tǒng)的管理對象是人，而績效管理系統(tǒng)僅是人力資源管理系統(tǒng)的支持系統(tǒng)，了解人力資源管理系統(tǒng)的內容是必要的，宏觀上講包括組織結構(Organizationalstructures)、工作設計(Taskdesign)、人力資源信息(ThetypeofHRI)、薪酬系統(tǒng)(Rewardsystem)、人員的挑選培訓和發(fā)展(selection,traininganddevelopment)等五個子系統(tǒng)，由于這些子系統(tǒng)的運作產生了個人和團隊績效(performanee)。從以上分析可得出，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎之上，將績效管理體系單獨拿出來視為一個獨立系統(tǒng)，設計績效管理體系時才能夠更加結合企業(yè)的實際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進一步發(fā)展而展現(xiàn)企業(yè)人力資源管理者的風采。3.5如何順利實施績效管理系統(tǒng)績效管理是一個完整的系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼闹饕繕耸翘岣呓M織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統(tǒng)能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。4?績效管理幾種典型模式通過對國內企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調查和研究,我國企業(yè)績效管理可以總結為以下幾種典型模式。4.1“德能勤績”式“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。'德能勤績”式的本質特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用'德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效'的關鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據(jù)“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：第一、很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；第二、沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分；第三、考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等；第四、績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標；第五、績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導向。對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。4.2“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現(xiàn)?！皺z查評比”式典型特征是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很?。辉u價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。'檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。 考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果；第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。4.3“共同參與”式在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。4.4“自我管理”式“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導,也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)

企業(yè)戰(zhàn)略目掠俎織貓構與蟹理控制績效身槪指標-人員資源規(guī)劃展戰(zhàn)略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎；其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用；績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質的要求來進行;通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。如圖所示企業(yè)戰(zhàn)略目掠俎織貓構與蟹理控制績效身槪指標-人員資源規(guī)劃4+人員捋礪述拔W 績效質理- ■人員配晉工俚分赫與厠越評