第四章組織文化的理論與實踐

,.第一節(jié)組織文化概述組織文化又稱企業(yè)文化，是現(xiàn)代管理中的一項重大創(chuàng)新，正被越來越多的組織運用。然而組織文化的創(chuàng)建并非象機器設備的引進那樣簡單和順利，不幸的是，許多企業(yè)在組織文化的創(chuàng)建中卻步入了這樣的誤區(qū)。一、念、、、價、態(tài)度和行為模式，為組織成員所共享3。更具體地講，組織文化包括：人們打交道的日常行為，比如組織儀式、典禮和通用的語言。貫穿整個組織的團隊共享的準則，如"干一天的工作得一天的工"。組織中占統(tǒng)治地位的價值觀，如"產(chǎn)品質量"或"價格領導"。指導組織對員工和顧客的政策的哲學。在組織中相處的游戲規(guī)則，或新來者為了成為被接受的成員必須學會的"繩索"。組織中的感覺或風氣，它通過物理布局和管理者與員工同顧客和其他外面的人打交道的方式傳達。所謂組織文化，又稱企業(yè)文化或管理文化，由于本書所討論的組織主要為企業(yè)組織，因此文中企業(yè)文化與組織文化常常相互替換使用。它是指在企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展過程中逐步形成的、具有本企業(yè)特色、能夠長期推動企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范，以及與之相適應的規(guī)章制度和組織機構的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、企業(yè)內外部環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等。其中體現(xiàn)企業(yè)價值觀是企業(yè)精神和經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心內容。作為一種文化，企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的東西，但由上述定義可以看出，現(xiàn)代企業(yè)文化離不開一定的形態(tài)而存在，無論何種企業(yè)文化總歸要通過一定的形態(tài)表現(xiàn)出來。這些形態(tài)可以是物質的、也可以是精神的，也可以是精神與物質的結合。二、平組織文化存在著幾個水平，它們在可見度和變革阻力上存在差異。最不可見和最深水平的組織文化是共同假(sharedassumption)，它代表著對現(xiàn)實所賦予的的本質的法。例如，在獎勵系統(tǒng)、規(guī)則和程序發(fā)展中引著組織基本假設員工不是然地被高激勵，因此必須高度控制以增進他們的績效。,.圖41組織化水平文化下個平是化值觀(clalls)，它代表著集體的信仰、假設和產(chǎn)生的認識，關系著什么是好的、正常的、合理的、有價值的等等。在不同的組織，文化價值觀很可能不同：在某些組織，員工可能很關心錢，但在另一些組織，他們可能更關心技術革。下一個水平是共同的行為(sharedbehaviors)，包括準則(見第8章，它更可見，在某種程度上比價值觀更容易改變。原因是，或者說至少部分原因是，人們可能不了解將他們綁在一起的價值觀。最高水平的組織文化包括象征。文化象征cutualymols指詞語(術語或語)，手勢，圖畫或有殊文意義6的品。三、構，。一般將其分為三個層次，即表層的實體文化、中層的制度文化和深層的觀念文化。第一層，表層文化，又叫實體文化。這指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質設施等所構成的實物文化，即能夠看得見摸得著的文化形態(tài)。它主要包括企業(yè)產(chǎn)品的結構和外表款式、企業(yè)職工勞動環(huán)境和員工娛樂休息環(huán)境，職工的文化設施，以及廠容廠貌等。表層的物質文化是企業(yè)和員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，所以，盡管是企業(yè)文化的最外層，但它卻集中表現(xiàn)了一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象。因此，它是社會對企業(yè)進行總體評價的起點。第二層，中層文化，或稱制度文化。,.是指各項規(guī)章制度、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習慣、領導風格、職工修養(yǎng)、人際關系等。這些內容都以成文或不成文的規(guī)定為企業(yè)所有的員工接受和奉行。由于它是介于深層理念和具體實物文化之間，故叫中層文化或介層文化。第三層，深層文化，或稱精神文化、觀念文化。現(xiàn)代企業(yè)文化的三個層次形成了企業(yè)文化由表層到深層的有序結構。實體的物質文化最為具體實在，構成業(yè)的件：度是念的化，成為硬殼撐；而精神文則觀態(tài)文理，為企業(yè)文化的核心。企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的精髓，它主導著現(xiàn)代企業(yè)文化的共性與特性，主導著本企業(yè)文化的發(fā)展范式。具體地說，精神文化通過制度文化來表現(xiàn)，支撐、規(guī)范著企業(yè)職工的行為，使之具有本企業(yè)核心文化的特點，構造出本企業(yè)的實物外貌。四、組式，組。兩個挑戰(zhàn)為(1)外部適應和生存；(2)內部整合。8外部的適應和生(externaladaptationandsurvival不得不處理組織文化出現(xiàn)的共同模式組織如何找到合適的地方，以及如何處理不斷變化的外部環(huán)境等問題。外部適應和生存包括解決以下問題。使命和戰(zhàn)略：確認組織的基本目標；選擇追求使命的戰(zhàn)略。目標：建立具體的達成目標，方法：決定如何追求目標，包括選擇組織結構和獎勵系統(tǒng)。測量：建立標準以決定員工和團隊完成目標的程度。內部整合必須解決在組織員工中建立和保持有效的工作關系。內部整合解決如下問題：語言和概念：確認溝通方法和發(fā)展重要概念的共同意義。群體和團隊界限：建立群體和團隊的關系標準。權利和地位：確定獲得、保持、失去權力和地位的規(guī)則。獎勵和懲罰：發(fā)展鼓勵所期望的行為和斷絕不期望行為的系統(tǒng)。當組織成員發(fā)現(xiàn)或發(fā)展了處理外部適應和內部整合問題的方法時，他們就分享知識和設想，這時組織文化出現(xiàn)了。圖4.2顯示了組織文化出現(xiàn)的共同模式。,.圖4-2組織文化出現(xiàn)的共同模式一個國家的民族文化、習俗和社會準則也形成在該國家運作的組織文化。在一個民族文化中占統(tǒng)治地位的價值觀可以反映在其他人強加于組織的限制上。例如，一個國家的政府形式可能對組織經(jīng)營方式有戲劇性的影響。此外，組織成員在特定的社會中被提升，這樣就把該社會占統(tǒng)治地位的價值觀帶入了公司。例如，在美國，個體學到了言論自由和尊重個人隱私這些都來自于該民族的文化價值觀。這樣，在較大的社會中這樣和那樣的價值觀的存在或缺乏對組織文化有著含義最后，增加了的全球運作已迫使人們去了解國家文化間的差異可能對組織有效性產(chǎn)生極大影響。多國公(multinationalcorporations已發(fā)現(xiàn)在世界的一部分有效的組織結構和文化可能在世界另一部分卻沒有效。五、素：（一）組織環(huán)境。,.企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所面臨的外在現(xiàn)實處境。其中既有一般的共性環(huán)境，又有企業(yè)都面臨的相同環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)文化的構成來說是重要的，是形成企業(yè)文化共性的一個因素。特殊環(huán)境是指各個企業(yè)由于生產(chǎn)的產(chǎn)品不同、生產(chǎn)的地點不同、行業(yè)不同等所導致其所處的各自特定的環(huán)境。（二）企業(yè)目標與價值觀。企業(yè)的價值觀是一個組織的思想和信念，企業(yè)文化的核心。因為價值觀為所有的員工提供了一種共同的意識，也給他們日常行為指明方向。當企業(yè)的價值觀融入員工的價值體系之后，就會形成一定行為規(guī)范和準則，進而產(chǎn)生一種群體約束，這種群體力量是非常強大的。（三）英雄人物.英雄人物是指那些把公司的價值觀人格化并為員工提供了榜樣的典型人物。企業(yè)的英雄人物可以是企業(yè)的創(chuàng)始者或領導人，也可以是普通的員工，只要他在崗位上倡導企業(yè)的價值觀，努力地工作并取得突出的成績即可。許多公司的創(chuàng)始者，由于其傳奇的經(jīng)歷，富有個性的抱負，特別是他們在公司經(jīng)營過程中堅持不懈地將自己的信念、價值觀深深融入企業(yè)并使企業(yè)不斷成功，故往往成為公司的英雄人物。（四）文化禮儀。此處所說的文化禮儀是指企業(yè)中已經(jīng)成為習慣的一系列日常文化活動的總稱。這些文化活動既體現(xiàn)了企業(yè)對員工的期望與要求，又以生動形象的形式向員工灌輸了本企業(yè)的價值觀。文化禮儀實際上是一種培養(yǎng)人們一定價值觀念的行為方式，使本來抽象的企業(yè)價值觀變成具體的有形的東西。文化禮儀是企業(yè)價值觀的一種載體。具體的文化禮儀形式多種多樣（五）文化網(wǎng)絡。文化網(wǎng)絡是指企業(yè)內部非正式組織傳遞文化信息的渠道。文化網(wǎng)絡是公司價值觀和英雄傳奇經(jīng)歷與故事的運載工具，由傳言者、小集團、幕后提詞者構成，利用好他們，承認他們是很重要的，可以使企業(yè)的目標很快家喻戶曉。在任何企業(yè)中都不可能沒有這種非正式組織。六、征（一）企業(yè)文化的類型關于企業(yè)文化的種類，杰費里．桑那非爾德將其分為四種類型，即學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。1.學院型。是為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。這種公司喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并他們提供大量的專門培訓，使他們不斷地成長、進步，然后指導他們在特定的職能部,.門領導從事各種專業(yè)化的工作。他認為，IB，可口可樂，寶潔公司，通用汽車公司都屬于這種類型。2.俱樂部型。這種公司非常重視適應、忠誠感和承諾。與學院型相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成專才，在其中，資歷、年齡、經(jīng)驗是最重要的。象貝爾公司、德爾塔航空公司、政府機關和軍隊都屬于此種類型。3.棒球隊型。這種公司是冒險家和改革家的天堂。他們在各種年齡和有經(jīng)驗的人中尋找有才能的人。公司根據(jù)員工的生產(chǎn)能力付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額報酬和較大的工作自由度，員工一般都會拼命工作。這種類型在會計、法律、咨詢公司、廣告機構、投資銀行、軟件、生物研究等領域較為普遍。4.堡壘型。與棒球隊重視創(chuàng)造發(fā)明相反，堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司在以前可能是上述三種中的一種，由于各種原因衰落了，所以它要盡力保全現(xiàn)存的財產(chǎn)。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性和挑戰(zhàn)性工作的人來說，則是令人興奮的場所。當然桑那非爾德的劃分并不是絕對的。事實上，很難將某一公司絕對地歸入某一類型，只能是主要特征與那一類相同或相似。不同的企業(yè)的不同的發(fā)展階段，其類型也在變化。如蘋果電腦公司從棒球隊型起家，現(xiàn)在已經(jīng)變成學院型了。（二）企業(yè)文化的特征企業(yè)文化具有實踐性、獨特性、動態(tài)性等特征。所謂實踐性是指企業(yè)文化是在該企業(yè)長期經(jīng)營過程中經(jīng)過探索逐步形成的，應該將企業(yè)文化的建設作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分長期不懈地努力；獨特性是指不同的企業(yè)文化之間具有差異，這是由企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)領導的素質、思維方式、領導風格、領導能力、員工素質等所決定的；企業(yè)文化具有一定的穩(wěn)定性，但并不是說企業(yè)文化一旦形成就一成不變，相反，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的改變，特別是當企業(yè)進入一個新的發(fā)展時期時，舊的企業(yè)文化一定要更新。在社會變革如此迅速的時代，只有創(chuàng)新才能保持優(yōu)勢。這就是企業(yè)文化的動態(tài)特征。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。一、這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及,.其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。二、管理創(chuàng)造性人才和技術的團隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循"組建職能交叉專家小組"的策略準則；授權專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經(jīng)驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有"職業(yè)化的管理人員，沒有耍"政治手腕"、搞官僚主義的風氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。三、始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟時代的核心工作內容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。四、創(chuàng)建學習型組織微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學習，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新第二節(jié)組織文化的功能一、能，斯：(一)它。即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。(二)它表達了組織成員對組織的一種認同感。(三)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。,.(四)它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來。(五)文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度與行為。通過對中外企業(yè)文化的比較研究，我們將企業(yè)文化的功能歸納為以下六種：凝聚功能企業(yè)文化的形成，使廣大員工對外有向心力，對內有凝聚力，使得企業(yè)的個體成員能夠為達成企業(yè)的目標同心協(xié)力去奮斗。美國學者凱茲.卡思認為：社會系統(tǒng)的基礎是人類的態(tài)度、知覺、信念、動機、習慣等心理因素；在社會系統(tǒng)中將個體凝聚起來的是心理力量。這種心理力量就是共同的理想與信念。企業(yè)文化正是以各種微妙的方式，溝通人們的思想感情，融合人們的觀念意識，把廣大員工的信念統(tǒng)一到企業(yè)價值觀和企業(yè)目標上來。通過員工的切身感受，產(chǎn)生對本職工作的自豪感、使命感、歸屬感，從而使企業(yè)產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。導向功能企業(yè)文化一旦形成，就產(chǎn)生一種定勢，這種定勢就自然而然地把職工引導到企業(yè)目標上來。企業(yè)提倡什么，抑制什么，摒棄什么，職工的注意力也就轉向什么。當企業(yè)文化在整個企業(yè)內成為一種強文化時，其對員工的影響力也就越大，其職工的轉向也就越自然。約束功能企業(yè)文化的約束功能是通過職工自身感受而產(chǎn)生的認同心理過程而實現(xiàn)的。它不同于外部的強制機制，這種強制性的機制是企業(yè)管理的基本法則。而企業(yè)文化則是通過內省過程，產(chǎn)生自律意識，自覺遵守那些成文的規(guī)定，自律意識要比強制機制的效果好得多。激勵功能企業(yè)文化以理解人、尊重人為合理滿足人們各種需要為手段，是以調動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性為目的。通過企業(yè)文化建設，創(chuàng)造良好的安定的工作環(huán)境，和諧的人際關系、尊重關懷下屬的領導，不斷創(chuàng)造進步的機會，合理的福利待遇，合理的工作時間。在有條件下盡量滿足廣大職工的需求，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。輻射功能企業(yè)文化不僅對企業(yè)內部產(chǎn)生強烈的影響，通過自己的產(chǎn)品，通過企業(yè)職工的傳播，也會把自己企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)精神和企業(yè)形象的昭示于社會。有的還會對社會產(chǎn)生強烈的影響。同時，企業(yè)文化還以其深層次結構-觀念形態(tài)的因素，對社會產(chǎn)生輻射。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)精神、職業(yè)道德、經(jīng)營管理思想、價值準則等都對社會心理產(chǎn)生影響.協(xié)調功能所謂協(xié)是指組內部各門、人與人、人與事、事與事之間的有機配合。進入這個機制就產(chǎn)生了強制作用，不按此運行就破壞了機制。企業(yè)文化本身不是一種機制，它是人們心理的一種默契。好的企業(yè)文化所產(chǎn)生的這種心理默契比機制更有效。,.二、效的4。。。；它們容易發(fā)展，甚至在充滿通情達理和聰明的人的公司里也是如此。雖然改變不易，但是如果管理者明白什么東西維持文化，組織文化能使績效有更大的提高。高度的參與管理和強調團隊工作常被認為成功的、有效的組織文化的特征。在參與管理中，管理者和員工共享決策、目標設定和問題解決活動。但是，高度參與并不適合所有情景和任務。而且把一個組織從更傳統(tǒng)的管理方法改變?yōu)榕c員工更有合作性的管理方法是很困難的。一種組織文化被設計來培育高績效和高員工參與，這種方法叫做高績-高參與工作文(highpr-hmtokcu)。對，培的文。我，有四個主要觀點。第一，了解組織文化允許員工理解公司的歷史和目前近況。這個知識給將來期望的行為提供指導。第二，組織文化能培育承諾公司哲學和價值觀。這個承諾產(chǎn)生了共同工作目標的承諾共享的感覺。第三，組織文化通過它的準則，作為控制機制去引導行為朝向所希望的行為，遠離不希望的行為。最后，某類型的組織文化比其他類型的組織文化可能直接與更高的效率和生產(chǎn)率相關。三、用值,它，增強員工行為的一致性，提高管理的效果和工作效率。但我們也不能忽視企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的潛在負面影響。第一，企業(yè)文化會成為改革的障礙。當企業(yè)的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不符時，它就成了企業(yè)改革的阻力。第二，兼并和收購的障礙。以前，高層管理者在作出兼并或收購的決策時，主要考慮的是融資優(yōu)勢以及產(chǎn)品的協(xié)調性。但近幾年，文化的相容性成了他們重點關注的對象。就是說，在考慮到收購對象在財務和生產(chǎn)方面優(yōu)勢的同時，還將收購對象的文化與本公司文化的相容與否作為決策的重要依據(jù)。第三，多元化的障礙?，F(xiàn)代社會是一個多元化的時代。企業(yè)為了在復雜的環(huán)境中，掌握競爭的,.優(yōu)勢，總希望內部員工之間有差異，形成個性和特色以適應多元化的趨勢。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些成員就難以適應或不被企業(yè)所接受。由于組織文化的強大影響力，使員工服從組織文化，這樣就將員工的行為和思想限定在了企業(yè)文化所規(guī)定的范圍。企業(yè)之所以雇用各具特色的個體，是因為他們能給企業(yè)帶來多種選擇的優(yōu)勢。但當員工要在企業(yè)文化的作用下，試圖去適應該企業(yè)文化的要求時，這種多元化的優(yōu)勢就喪失了。課間欣賞惠爪為"P。Py，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性?；萜諒膩聿籔"掛，也很少大張旗鼓地進行張揚，但"PWa"卻普，也，從；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說："我不敢不尊重我的員"。"HPWay"很厲害，厲害得讓惠普的始人驕不已。陳翼良對普文化非熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已上惠普文化情結，就象虔誠的宗徒身上有很明顯宗教情結樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行，是否符合惠普的五個核心價值觀?；萜瘴幕粌H鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機?quot;這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到"?；萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。第三節(jié)組織文化的創(chuàng)建對于處于發(fā)展中的企業(yè)來說，如何創(chuàng)造良好的企業(yè)文如何保持已經(jīng)取得的文化建設的成果？如何,.優(yōu)化或更新本企業(yè)的文化以適應變化的環(huán)境的挑戰(zhàn)？這些問題是他們最為關心的。正如前面所說的，組織文化是在長期經(jīng)營管理過程中逐步形成的，具有實踐性和獨特性。因此，組織文化的創(chuàng)建應該納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇，而不能跟形式，簡單模仿。下面所列之方法是現(xiàn)代組織文化創(chuàng)建中常用的方法，各個企業(yè)在運用時，一定要結合本企業(yè)的實際情況靈活運用。一、優(yōu)殼，但、文、藝，并從中反映出一定的文化價值。它包括：(一)企業(yè)外貌。這是企業(yè)文明的一種標志和象征，能反映出一個企業(yè)的管理水平和風格，體現(xiàn)企業(yè)文化的個性特點，以及企業(yè)領導人的文化品位。(二)勞動環(huán)境。優(yōu)化的環(huán)境不僅能提高生產(chǎn)效率，保證勞動安全，而且還能相應提高員工的勞動興趣，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠和責任。(三)生活娛樂設施。選擇什么樣的生活設施既應與職工需求相一致，又要與企業(yè)價值觀和精神相-一致。美化企業(yè)員工的生活娛樂環(huán)境，能使職工感到大家庭的和諧和溫暖，增強企業(yè)的凝聚力。二、體，通常被理解為具有價值和使用價值的物品，然而產(chǎn)品結構及產(chǎn)品外觀的美學成份，又使產(chǎn)品體現(xiàn)出企業(yè)的文化特色。一般來說，現(xiàn)代產(chǎn)品分為實質層、形式層和擴展層三個層次。實質層是指產(chǎn)品的實際構成，這種構成是產(chǎn)品具有使用價值的基礎，也是產(chǎn)品基本效用的基礎。產(chǎn)品的實際構成也有美學成分。形式層是指產(chǎn)品的外觀，其中最重要的是造型、商標、品牌和包裝等。產(chǎn)品的外在形式是企業(yè)文化的重要載體。擴展層是指產(chǎn)品的超脫或延伸，即售前、售中、售后服務。這些服務常常更能體現(xiàn)企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內涵，讓人們領略公司文化的特質。三、企頭，企。組織現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)、行為處事的一般方式，在很大程度上都是由于它以前的努力，以及這些努力所帶來的成功。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人往往不受傳統(tǒng)習慣做法和思想的束縛，而且新組建的企業(yè)一般規(guī)模較小，使得創(chuàng)始人能夠用自己的思想和意識去直接影響其它成員。高層管理人員對組織文化的影響也同樣不可低估，因為高層管理者往往通過自己的所作所為，將企業(yè)精神、價值觀和行為準則等滲透到組織中去。所以，要注重企業(yè)家的培養(yǎng)和企業(yè)家精神的培育。如果在企業(yè)前期的發(fā)展過程中，尚未產(chǎn)生很有影響的企業(yè)家，或是新組建的公司，其高層,.管理者的獲得與培養(yǎng)可通過如下途徑，一為公開招聘的方式面向全社會招納英才，許多國際性大公司都是面向全世界招攬精英人才。二是為企業(yè)家的成長創(chuàng)造好的環(huán)境和條件。三是企業(yè)家通過自我學習、探索，完善超越自我來實現(xiàn)。四、象----組化企形括形和形。形象人能過覺具感的業(yè)的實層化。如精美的產(chǎn)品、高大的廠房、豪華的裝飾、巨型的霓虹燈、高頻率的廣告等。簡單地說，無形形象是指企業(yè)留在人們心目中的印象，包括企業(yè)的信譽、精神風貌、社會責任心等。與有形形象相比，它能更具有恒久性，使消費者對企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生信賴感?，F(xiàn)代企業(yè)在樹立企業(yè)形象時，基本上都采用IS。CIS(orpoatedenitySytem)，直譯為企識系統(tǒng)，又稱為企業(yè)形象設計系統(tǒng)。其主要思想是，企業(yè)主動運用一整套視覺設計規(guī)范、將企業(yè)理念與特色予以視覺化、規(guī)格化、以塑造具體、生動的企業(yè)形象，以便于社會公眾更容易、直觀地了解、接受企業(yè)的產(chǎn)品及其文化理念。在實施CIS，通常有以下幾個步驟：第一，制定明確的目標。即企業(yè)要從整個社會、技術、經(jīng)濟等角度，對本企業(yè)仔細分析，確定本企業(yè)的個性體現(xiàn)在哪里，并強調"差異化"的企業(yè)形象。在眾多的企業(yè)中找準自己的位置，并確定CIS標。這一步常常通過企業(yè)形象調查來完成。第二，設置一流的形象概念。確定實施IS的企，要結合本企業(yè)領域和行業(yè)的特點，組織廣大員工進行討論，明確本行業(yè)的一流企業(yè)應具有什么樣的形象。第三，使形象概念具體化。企業(yè)形象概念確定后，應該及時將確定的一流形象概念應用于具體的載體，即將制定完成的企業(yè)理念應用于企業(yè)標志、標準字體、商標色彩、圖案、企業(yè)造型，通過分布于各種物體上的這些不變的基本要素，使任何一個看到和使用它的人，對該企業(yè)形象產(chǎn)生深刻的印象，不致與其他企業(yè)相混淆。第四，企業(yè)形象擴散應用設計系統(tǒng)。實行IS的進步是要標字和標基本素用于海報、廣告、辦公品、室內擺設和及展覽會、招牌、運輸工具等方面，以強化企業(yè)的整個形象概念和標識系統(tǒng)。第五，使企業(yè)理念與文化深入員工人心。即使整個戰(zhàn)略及一整套企業(yè)文化理念深入公司內部，發(fā)揮最大的效能。為此，必須經(jīng)常結合所實施的戰(zhàn)略，對各行合進行講，配必制，優(yōu)企環(huán)。組建，一般有五種模式，它們可以同時采用，也可以部分選用。這五種模式是：傳播性模式。利用各種傳播媒介向公眾傳播本企業(yè)的信息。如廣播、電視、報紙、雜志等。這種方式時效性強，傳播面廣，但信息較單一。交際性模式。通過人際交往方式樹立企業(yè)形象。如招待會、聯(lián)誼會、座談會、茶話會、專訪、,.信涵等。這種方式具有靈活性、直接性。服務性模式。通過提供服務而贏得公眾的贊譽，如服務時間、服務類型、服務網(wǎng)點、售前中后服務等。社會性模式。通過為舉辦一些社會公益事業(yè)來得到公眾的贊美。如贊助比賽、資助窮困、解救危難等。特點是公益性、周期長、反映效果強烈。征詢式模式。通過征求公眾意見，提高企業(yè)的知名度，如有獎征詢、花錢買批評等。此種模式的關鍵是要表現(xiàn)出誠意，否則會適得其反。五、神-魂，是企業(yè)基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，為使企業(yè)獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。它是企業(yè)價值觀的外化，它用簡潔的語言，表現(xiàn)出企業(yè)在一切行為和一切觀念中的主導意識，體現(xiàn)了群體的價值取向。企業(yè)精神應有其個性特征，而不是千篇一律的，因為企業(yè)精神是某個特定企業(yè)的精神，它應該在本企業(yè)的特定條件下創(chuàng)設并形成，反映本企業(yè)的追求，本企業(yè)的精神面貌。企業(yè)精神需要用簡明而寓意豐富深刻的語言來表述，這種表述要符合以下要求(1)具有企業(yè)個性；<2)符合時代與民族特點；(3)體現(xiàn)企業(yè)價值觀；(4)寓意深刻(5)便于記憶與宣傳。例如，小天鵝洗衣機制造公司根據(jù)洗衣機這一產(chǎn)品的特點，提出"全心全意小天"企業(yè)精神；海爾集團的根據(jù)電器行業(yè)售后服務質量這個顧客最為關心的問題，提出"真誠到永"的永遠企精，使顧客后之憂樂購其產(chǎn)。企業(yè)神成之，不能留口號，而應企業(yè)每個工去解、接受和履。通常采以幾種法：強化輸。如日本松下集團，每天早上上班前，員工都要站在廠門中背誦反映企業(yè)價值觀的司訓。也可以通過培訓班的方式向員工講解企業(yè)精神。領導引導法。企業(yè)領導要將企業(yè)精神外化為日常行為引導和感染員工。如遇到困難，就要用企業(yè)價值觀去鼓勵大家知難而進，員工問發(fā)生了矛盾，就要用企業(yè)精神去化解，員工犯了錯誤，就用企業(yè)精神去幫助他改正和克服。觸目可見法。把企業(yè)精神印在企業(yè)簡介中，印在信封上，掛在辦公室里，刻在建筑物上，使員工觸目可見，形成一種企業(yè)精神無時不在，無處不在的感覺。文化宣傳法。舉辦種種文化娛樂活動，或大型的社會性的文化活動，如贊助文藝晚會、體育比賽、向災區(qū)捐款、扶貧救弱等方式，向全社會宣傳企業(yè)的精神。六、企-核，亦,.即企業(yè)為獲取成功而對其行為作出的價值取向。基本信念實際上就是本位價值，主要指一種被企業(yè)職工所公認的最根本、最重要的價值．并以此作為價值評價的基礎。在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經(jīng)營利潤合理價值觀，企業(yè)社會互利價值觀。最大利潤價值觀是指企業(yè)在全部管理決策和行為，全體人員的行為都必須從獲取最大利潤標準來評價，符合的就值得推崇，是不，要。于，而在于合理利潤條件下企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)員工自身價值的實現(xiàn)，凡符合企業(yè)長遠發(fā)展又帶來合理利潤的一切行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業(yè)社會互利價值觀則是當代企業(yè)興起-種價值觀，它把企業(yè)的收益限定在確定的利潤水平上，把職工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌考慮，即把社會責任看作企業(yè)價值體系中不可缺少的部分。從西方企業(yè)價值觀的演變中可以看到，個企業(yè)價值觀的形成至少有以下幾個要素：時代特征?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀的構成離不開企業(yè)所處的時代特征，在資本主義由競爭和原始資本積累時期，企業(yè)自然傾向于追求利潤最大化，因為只有最大才可能生存發(fā)展，而為了利潤最大就會有各種攝錢行為，不然就可能被淘汰。而在資本主義渡過經(jīng)濟起飛階段，市場規(guī)則逐步完善的情況下，尤其是在認識到員工不是個會說話的工具后，企業(yè)的價值取向就不再是簡單的利潤最大，而是企業(yè)的長遠發(fā)展，當然，利潤最大到企業(yè)長遠發(fā)展的價值觀的轉換與企業(yè)制度的轉變與公司制度有很大關系。因為在投資者(業(yè)主)直接經(jīng)營企業(yè)時，在其利益沖動下，他必然希望利潤最大。而法人治理的公司則不然，只有公司的長遠發(fā)展，才符個公司各方的利益。因此，現(xiàn)代企業(yè)的價值觀被印上深深的時代烙印。經(jīng)濟性?，F(xiàn)代企業(yè)依然是個經(jīng)濟組織，它賴以生存的基礎是有效利用資源，盡量推出令社會滿意的產(chǎn)品。如果在企業(yè)價值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的，因為價值觀是行為準則，如果不把成本效益的觀念納入價值觀中，如何來評價企業(yè)的行為和員工的行為，如何來引導員工的行為呢?所以現(xiàn)代企業(yè)的價值觀一定含有經(jīng)濟性方面的內容。社會責任感。現(xiàn)代企業(yè)是現(xiàn)代社會中的個成員，社會與企業(yè)是密切相關的，現(xiàn)代企業(yè)價值觀中通常會有企業(yè)社會責任感的觀念．并作為企業(yè)和員工行為的準則之?quot;切為了顧客"這樣一種價值觀，也含有社會責任感的意思。正因為要對顧客負責，故對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務等都要認真設計，保證質量可靠，而這本身就種社會責任的履行?，F(xiàn)代企業(yè)價值觀是一個長期培育、逐步深入企業(yè)每個員工、每個領域的過程，需要企業(yè)的最高領導層高度重視，并身體力行，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中加以貫徹和體現(xiàn)。七、度-架，組。領導體制是企業(yè)領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種意義上也是企業(yè)價值觀的一種表現(xiàn)。領導方式有多種多樣，有,.民主型、專制型、放任型．"管理方格理"則將其分為：鄉(xiāng)村俱樂部式、協(xié)作管理式、組織管理式、貧乏管理式、權威與服從管理式等。管理者選擇哪種方式進行管理，實際上體現(xiàn)了個人的價值觀和偏好，反應了他的文化修養(yǎng)、知識結構及個人性格，而這與企業(yè)文化的文化氛圍是一致的。至于領導結構和領導制度，雖然它們反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理要求，但依然會在具體的構造中反映出企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內涵?，F(xiàn)代企業(yè)組織機構是企業(yè)為了有效整合資源，以便達到企業(yè)既定目標而規(guī)定的上下左右的領導與協(xié)調關系。如果把企業(yè)視為一個生物有機體的話，那么企業(yè)組織機構就是這個有機體的骨骼。企業(yè)組織機構的構建除了受到領導體制的影響外，還要受到企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標、企業(yè)生產(chǎn)技術以及企業(yè)職工的思想文化素質的約束和影響。其中，領導體制中的領導方式對組織機構的影響相當大，因為組織機構并不是一旦固定就一成不變的東西，領導方式變換就可以導致部分機構的變化以適應前者。所以從這些因素來看，一個企業(yè)組織機構的設置是一定的企業(yè)文化特質的反映。企業(yè)管理方針與制度是現(xiàn)代企業(yè)為達到企業(yè)目標，在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中制定各種帶強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定和條例，具體包括人事、生產(chǎn)管理、經(jīng)營、分配等方面的一切規(guī)章制度。企業(yè)管理制度是幫助實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段，它是企業(yè)員工行為應遵守的準則，能夠使員工個人的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合企業(yè)要求。然而，企業(yè)管理制度并不是在所有企業(yè)中都一樣每個企業(yè)的管理制度都會因其生產(chǎn)領域、產(chǎn)品結構、生產(chǎn)工藝、技術特點、市場狀況、員工素質等的不同而不同。由于企業(yè)管理制度的特性及它的規(guī)范性，時間一長會使員工養(yǎng)成一定的行為習慣，這本身對員工行為是一種很好的引導作用。例如，日本企業(yè)的"終身雇?quot、"年功序列工資"，對于促使日本企業(yè)員工形成對企業(yè)的一體感觀念，對企業(yè)的忠誠精神，以公司榮譽為自己榮譽的行為習慣有巨大的作用。八、員--，除、素質、技能與個性品質進行鑒別，使其能夠達到企業(yè)各個崗位的基本需求外。往往對應聘者的價值觀進行考察，以會保證新員工的價值觀與企業(yè)的價值觀一致，至少不與企業(yè)價值觀相沖突。但是，不管選拔程序與技術如何完善，也不能保證新員工一進來就能自然適應公司文化。其原因是他們對新公司的文化還不熟悉，而他們身上原有的價值觀和行為方式很容易干擾公司的觀念和習慣。因此，對于新員工要幫助他們適應企業(yè)的文化，這一過程稱為"同化"或"社會化"過程。。這種同化過程可分為四個階段原有狀態(tài)一一碰撞一一調整一一結果。所謂原有狀態(tài)即未進入企業(yè)之前的狀態(tài)，由于前期的學習、培訓和工作經(jīng)歷，每個人都會帶有自己原有的一套價值觀、態(tài)度和期望。包括對新企業(yè)、工作、同事、上司及企業(yè)整體的期望。一,.旦進入企業(yè)，多數(shù)員工往往會發(fā)現(xiàn)自己的期望與現(xiàn)實不相符，即理想與現(xiàn)實之間產(chǎn)生和差距，這就開始了碰撞階段。這時就必須用企業(yè)文化對員工進行同化，使之放棄原有的價值觀念體系和行為方式，而代之以本企業(yè)文化所確定的內容，這就是調整階段的任務。通過碰撞和調整，則可能出現(xiàn)如下幾種可能的結果：一種是新員工接受了企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和行為準則，很快適應了工作環(huán)境，提高了工作效率和對組織的忠誠。第二種結果是新員工不能接受本企業(yè)的文化，不能適應新的工作，對工作現(xiàn)狀徹底失望，這樣就會降低工作效率，甚至會辭職。后種情況是人員的招聘選拔過程應盡量減少和控制的。在員工的同化過程中，越是強調正規(guī)化、集體化、固定化、有序性，員工之間的差異就越有可能被磨掉，員工行為的標準化和可預測的程度就越高，所造就出來的就是循規(guī)蹈矩的服從型員工。如果采用的是非正規(guī)化、個別化、彈性化、隨意性、授權式的方式進行同化，則可以培養(yǎng)出富有創(chuàng)新精神的創(chuàng)造型的員工。值得特別注意的是，組織文化與民族文化的關系。研究表明，民族文化對員工的影響比組織文化對員工的影響更大，因為組織文化是扎根于該企業(yè)所在國家的民族文化之中并深受其影響，所以組織文化又應具有民族文化和時代特性。如果組織文化的創(chuàng)新不結合本國的文化特點和社會特點，則多半是不能成功的。課間欣賞松精育音、、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、適應形勢、感恩報德的精神。松下電器公司非常重視對員工進行精神價值觀即松下精神的教育訓練，教育訓練的方式可以作如下的概括：1．慣例性的活動一是反復誦讀和領會。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法。所以每天上午八時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌，其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。二是所有工作團體成員，每一個人每隔一個月至少要在他所屬的團體中進行十分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系，松下認為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名方：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當做訓練費用，從中學習，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到嚴重的處罰-解雇。三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。,.這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司領導人的松下幸之助，常常即興揮毫書寫清晰而明快的文告，如"新年伊始舉行隆重而意義深遠的慶祝活動，是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達的象征。"在松下向全體職工發(fā)表熱情勉勵的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿戴著新出廠的產(chǎn)品，分赴各地有交易關系的商店。商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮。最后，職工返回公司，舉懷慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結束，松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚松下精神，統(tǒng)一職工的意志和步伐。四是"入社"教育。進入松下公司的人都要經(jīng)過嚴格的篩選，然后由人事部門進行公司"入社"教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦的松下幸之助"語錄"，學唱松下公司之歌，參觀公司的創(chuàng)業(yè)史"展覽。"為了增強員工的適應性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用三到六個月時間在裝配線或零售店工作。2．管理人員的教育指導松下幸之助常說"領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導者不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一。"為了用松下精神培養(yǎng)公司的骨干力量，公司每月舉行一次干部學習機會，互相交流，互相激勵，勤勉律已，松下公司以總裁與部門經(jīng)理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的個性。3．自我教育松下公司強調，經(jīng)營者要給職工以信賴，從這樣的認識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，上司要求下屬要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標，每個松下人必須提出并回答這樣的問題"我有什么缺點""我在學習什么"我真正想做什么"等等，從而設置自己的目標，擬定自我發(fā)展計劃。為了便于互相啟發(fā)，互相學習，公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織，在這些組織中，人們可以無拘無束地交流學習體會和工作經(jīng)驗。4．松下精神公司的內在力量松下精神是一種內在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大凝聚力、導向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。如今，松下公司已成為日本最大的綜合電子技術、電器產(chǎn)品和家用電器廠家之一，年銷售額超百億美元。由此可見，企業(yè)理念一旦內化為員工的自覺意識，對企業(yè)的影響是何等深遠。第四節(jié)組織文化的保持與改變,.一、持保持組織文化的一個基本方法是，組織雇傭仿佛適合組織文化的員工；組織通過把一直或明顯地背離可接受的行為和活動的員工去掉，借以保持它的文化。但是保持組織文化的具體方法比雇傭合適的人和解雇不適合的人要復雜得多。組織最有力的強化物是(1)管理者和團隊注意、測量和控制的東西；(2)管理(特別是高級管理)（3、；)；)、、、從組織中開除的標準；