家族企業(yè)系統(tǒng)的集合理論分析

家族企業(yè)系統(tǒng)的集合理論分析

80%的公司是從家庭繼承來的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界500家企業(yè)中，40%的公司仍由家庭管理來控制。美國是世界政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要強(qiáng)國。在影響美國政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前十大集團(tuán)中，有9家是由家庭成員創(chuàng)造的。家族企業(yè)有如此強(qiáng)大的生命力,那么它們的產(chǎn)生、繁衍是如何進(jìn)行的呢?有什么特別的優(yōu)勢和特點(diǎn)呢?本文試著用集合理論來對家族企業(yè)系統(tǒng)成員進(jìn)行分類并分析其在企業(yè)中的地位變化和作用,從而分析家族企業(yè)在產(chǎn)生、發(fā)展等不同時(shí)期發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因,以期對我國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有所啟示。關(guān)于家族企業(yè)有各種各樣的定義,本文將家族企業(yè)定義為:企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展一直與一個(gè)家庭或家族相聯(lián)系,并且在這個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中,這個(gè)家族成員始終控制著左右著企業(yè)經(jīng)營權(quán)的股份。根據(jù)這個(gè)定義,我們發(fā)現(xiàn)在各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都能找到許多家族企業(yè)的影子,從只有幾個(gè)雇員的簡易商店和小作坊到擁有幾萬雇員的跨國集團(tuán)公司均有家族企業(yè)。大的如:美國的杜邦公司、福特汽車公司、日本的松下集團(tuán)、豐田集團(tuán)、中國的希望集團(tuán)、香港的長江實(shí)業(yè)等都具有明顯的家族企業(yè)特征。一、抗辯中各成員的組合衍化、地位分析家族企業(yè)系統(tǒng)中的成員,根據(jù)他們在企業(yè)中身份的不同,將他們進(jìn)行分類,不同類型的人組成不同的集合。這樣,我們就可以用現(xiàn)代數(shù)學(xué)的集合理論分析,通過集合運(yùn)算來揭示家族企業(yè)系統(tǒng)成員組合與分解衍化的規(guī)律,并通過集合的性質(zhì)來分析企業(yè)系統(tǒng)中不同的成員在企業(yè)中的地位,以此推斷他們對企業(yè)的態(tài)度和作用。如果我們用A表示所有與控制企業(yè)的家族有親緣和血緣關(guān)系的人組成的集合,用B表示家族企業(yè)的全體所有權(quán)人組成的集合,用C表示家族企業(yè)的全體員工組成的集合。則家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有相關(guān)的成員可用A、B、C三個(gè)集合的并集A∪B∪C來表示。同時(shí),由這三個(gè)集合的交集、差集則將家族企業(yè)系統(tǒng)中的所有成員劃分為個(gè)七類型。(如圖1所示)下面我們將逐個(gè)地進(jìn)行分析。1、家族成員或非企業(yè)所有者法益集型第一類為A、B、C三個(gè)集合的交集A∩B∩C。他們同時(shí)具有集合A、B、C三個(gè)集合的特征,即他們既是家族成員,又擁有企業(yè)的部分所有權(quán),同時(shí),他們又在家族企業(yè)中工作。因此,他們是家族企業(yè)的核心成員,且占有股份往往較大,他們直接參與企業(yè)經(jīng)營管理,他們多數(shù)是家族企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)者或繼承者或在家族企業(yè)擴(kuò)展后的優(yōu)秀代表,他們是家族企業(yè)的熱心經(jīng)營者,對企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。第二類為B∩C-A集合,他們同時(shí)具有集合B、C兩個(gè)集合的特征,但不具備集合A的特征。即他們既擁有企業(yè)的部分所有權(quán),又在家族企業(yè)工作,但不是家族成員。他們往往是家族企業(yè)的高層管理人員,他們在家族企業(yè)中的所有權(quán)大多數(shù)是通過期權(quán)、股權(quán)、干股等方式獲得的。他們與第一類人員有頻繁的接觸,對企業(yè)經(jīng)營決策、發(fā)展方向、經(jīng)濟(jì)效益均有重大的影響。第三類為A∩B-C集合,他們同時(shí)具有集合A、B兩個(gè)集合的特征,但不具備集合C的特征。即他們既是家族成員,又擁有企業(yè)的部分所有權(quán),但未在家族企業(yè)中工作。他們多數(shù)是企業(yè)創(chuàng)建初期中創(chuàng)業(yè)者的配偶或繼承者,在從企業(yè)獲得收益上,既可通過親緣、血緣獲得間接利益,又可通過所有權(quán)從企業(yè)股利分配上獲得收益。他們可通過股權(quán)關(guān)系、血緣或親緣關(guān)系進(jìn)入企業(yè),成為第一類集合中的一員。在家族企業(yè)的利潤分配中往往會(huì)兼顧股利和企業(yè)發(fā)展基金。他們是第一類人員的最堅(jiān)定的支持者。常常提供有關(guān)信息和建議,以利于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。第四類為A∩C-B的集合,他們同時(shí)具有集合A、C的特征,但沒有集合B的特征。即他們既是家族成員,又在企業(yè)中工作,但非企業(yè)所有者,他們往往是與企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的第二代及以后有血緣、親緣關(guān)系的企業(yè)的工作人員。在獲得收益上,他們既可以從工資收入上獲得好處,又可以通過血緣、親緣獲得間接利益。并有希望隨著企業(yè)的發(fā)展或通過繼承權(quán)進(jìn)入企業(yè)的第一類。他們一般占據(jù)著企業(yè)的重要崗位,對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展在某一方面起著直接的重要的作用。第五類為C-A-B的集合,他們僅有集合C的特征,即他們是家族企業(yè)中的普通工作人員,他們沒有企業(yè)的所有權(quán),與企業(yè)家族勢力也沒有任何關(guān)系,但他們是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者,他們依賴企業(yè)生存。但當(dāng)企業(yè)困難時(shí),他們往往是最先離開企業(yè)的人。第六類為B-A-C的集合,他們僅有集合B的特征,即他們僅僅擁有企業(yè)的部分所有權(quán),且其股份無法干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理;與家族成員無血緣、親緣關(guān)系,也不在企業(yè)中工作。他們往往是企業(yè)擴(kuò)展中,通過企業(yè)融資、合資、合作等方式進(jìn)入企業(yè)系統(tǒng)中,通過企業(yè)分紅獲得利益。因此,他們對企業(yè)利潤使用往往傾向于分配股利。第七類為A-B-C的集合,他們僅有集合A的特征,即他們是家族成員而非企業(yè)員工且不擁有企業(yè)的所有權(quán)的人員組成。他們只能通過血緣、親緣間接從企業(yè)獲得好處,但他們可能通過繼承獲得所有權(quán)并進(jìn)入企業(yè)高層管理的優(yōu)勢。對家族企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有一定的影響。2、企業(yè)所有權(quán)在不斷地分散當(dāng)家族成員集合A擴(kuò)大時(shí),說明家族后代的繁衍順利,對家族企業(yè)順利發(fā)展有著重要意義。因?yàn)?家族企業(yè)要一代一代地傳下去,就必須有人,只有有了許多的家族成員,才能從中培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的家族企業(yè)的經(jīng)營管理者,使家族企業(yè)順利發(fā)展下去。如杜邦公司,從法國向美國移民時(shí)的十三人,從1802年6月創(chuàng)建第一家火藥廠開始,經(jīng)過200多年的發(fā)展,到現(xiàn)在其家族成員已有6000多人,杜邦財(cái)團(tuán)的壯大與其家族后代繁衍順利不無關(guān)系。而鋼鐵大王卡內(nèi)基兄弟公司,則由于僅有一個(gè)51歲結(jié)婚后才有的女兒,只好在1901年2月賣掉全部鋼鐵生意,成立卡內(nèi)基國際基金會(huì),使卡內(nèi)基的鋼鐵王朝從1872年創(chuàng)立不到30年則由于后繼無人而結(jié)束。鐵路大王斯坦福則因唯一的兒子夭折辦斯坦福大學(xué)以此自慰。當(dāng)企業(yè)所有者成員集合B擴(kuò)大,說明企業(yè)所有權(quán)在不斷稀釋,不斷分散,這時(shí),分三種情況,一是隨著時(shí)間的推移,企業(yè)所有權(quán)一代一代地往下傳時(shí),由于子孫后代的增多,使持有企業(yè)所有權(quán)的人增多,此時(shí)A∩B和B-A-C的集合增大。二是企業(yè)由于引進(jìn)新產(chǎn)品、新技術(shù)合資辦子公司等使股權(quán)分散;企業(yè)高層管理人員的管理業(yè)績的提高,所發(fā)放的股權(quán)期權(quán)使企業(yè)的股權(quán)分散。這時(shí),B∩C的集合增大。三是企業(yè)由于資金籌措將企業(yè)股權(quán)分散;這時(shí)B-A-C集合增大。第一種情況并不會(huì)改變企業(yè)的家族性質(zhì),但第二、第三種情況的發(fā)展則有可能改變企業(yè)的單一家族性質(zhì),或轉(zhuǎn)變?yōu)楣娖髽I(yè),或變成多個(gè)家族合伙性質(zhì)的家族企業(yè),如波士頓財(cái)團(tuán)、第一花旗銀行財(cái)團(tuán)、克利夫蘭財(cái)團(tuán)、得克薩斯財(cái)團(tuán)都是具有多個(gè)家族控制的家族企業(yè)。當(dāng)企業(yè)員工成員集合C擴(kuò)大,說明企業(yè)規(guī)模在不斷地?cái)U(kuò)大。企業(yè)的經(jīng)營管理難度在增大。如果伴隨著集合B∩C增大,則表示企業(yè)在增大的同時(shí),較好地解決了調(diào)動(dòng)企業(yè)外姓高層管理人員的積極性,應(yīng)用了股權(quán)期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制,使這部分員工獲得了股份。但企業(yè)也將開始逐漸脫離家族企業(yè)的軌道,發(fā)展成公眾企業(yè)。二、家庭企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展和趨勢1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)家族企業(yè)的產(chǎn)生,一般是由于生活所迫,如日本最大物流企業(yè)佐川捷運(yùn)集團(tuán),就是佐川清從挑夫干起的;還有的是由于創(chuàng)業(yè)者抓住機(jī)會(huì)并有利用它的強(qiáng)烈愿望而創(chuàng)立的;還有一個(gè)更重要的并使企業(yè)長久發(fā)展的因素是創(chuàng)業(yè)者期望成為一個(gè)所有者兼經(jīng)營者,而不是雇員,對決策權(quán)有更多的欲望,如香港的李嘉誠創(chuàng)辦塑料廠。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,家族企業(yè)成員構(gòu)成一般有三種情況。第一種情況,企業(yè)所有權(quán)全部歸某一或兩個(gè)核心家庭(由父母和子女組成)所有,企業(yè)的員工也是家庭成員,如常說的夫妻店、家庭作坊等。在這時(shí)候個(gè)人、家庭、企業(yè)三者的利益是一致的。我們通過企業(yè)系統(tǒng)成員集合也可以看到三個(gè)集合完全重疊。即A=B=C(如圖2)。第二種情況是企業(yè)的所有權(quán)僅屬于某個(gè)核心家庭,但吸收了少量家族中其他叔伯兄弟在企業(yè)中工作。企業(yè)系統(tǒng)成員集合表現(xiàn)為AB=C(如圖3)。第三種情況是企業(yè)的所有權(quán)也是僅屬于核心家庭,但企業(yè)還吸收了企業(yè)其他無血緣、親緣關(guān)系的人作為企業(yè)員工。企業(yè)系統(tǒng)成員集合表現(xiàn)為A=BC(如圖4)。在第二、第三情況中,企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵崗位,如出納、銷售、供應(yīng)等仍掌握在核心家庭的手中。員工的更換退出不會(huì)影響企業(yè)的大局,企業(yè)經(jīng)營管理較穩(wěn)定?？v觀世界小企業(yè),我們不難發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期特點(diǎn):企業(yè)規(guī)模小、投資小、產(chǎn)品單一、組織結(jié)構(gòu)簡單、所有權(quán)在一個(gè)或幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者手中,大多數(shù)是技術(shù)骨干為家庭的核心成員。由于家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一,所有者親自管理,直接控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,有利于降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本,從而最能發(fā)揮企業(yè)的效率并產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。這也許是世界上大多數(shù)中小企業(yè)均采取這種管理模式的原因之一。但是,此時(shí)企業(yè)經(jīng)營管理中感情色彩顯得非常濃厚,易出現(xiàn)個(gè)人決策、接班人世代相傳,任人唯親、產(chǎn)權(quán)封閉等局限性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)影響家庭的穩(wěn)定,而家庭的裂變也會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營的安全。企業(yè)與家庭風(fēng)險(xiǎn)幾乎是合二為一。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)和個(gè)人人格成為家族企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵因素。隨著上一代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人年齡增大,企業(yè)要將財(cái)產(chǎn)資本化,將產(chǎn)權(quán)明晰到人;制訂制度,尋找控股者對企業(yè)的自理權(quán)與股東的參與管理的反應(yīng)的平衡點(diǎn);要制定家族企業(yè)內(nèi)部權(quán)力傳遞的規(guī)定,特別是后代人數(shù)較多時(shí);要注意培養(yǎng)與選拔家族企業(yè)接班人。如杜邦家族就有兄弟合伙制的祖訓(xùn)(老大為高級伙伴、其余是低級伙伴,公司的財(cái)產(chǎn)、土地、院宅、花園均為共有財(cái)產(chǎn),子孫后代結(jié)婚由公司置辦房屋等主要用具)。為企業(yè)權(quán)力順利交接打下基礎(chǔ),否則企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)糾紛,接班人困難一系列問題影響家族企業(yè)正常的發(fā)展,甚至釀成家庭悲劇。2、家族的員工和領(lǐng)導(dǎo)干部在這一時(shí)期一般有以下幾種情況:(1)如果企業(yè)規(guī)模不大,集合C不變,則企業(yè)可能容納不了眾多的兄弟姐妹,一部分兄弟姐妹必將另謀生活出路,如其所有權(quán)出售,則企業(yè)回到單一所有者控制時(shí)期。(2)如果企業(yè)規(guī)模不大,兄弟姐妹持有所有權(quán)繼續(xù)保留但不在企業(yè)工作,此時(shí)企業(yè)出現(xiàn)A∩B-C集合(圖5)。雖然,企業(yè)的控制權(quán)仍然在某一兄弟家庭手中,但所有權(quán)開始分散,其他兄弟姐妹雖未參加企業(yè)經(jīng)營管理,但他們對企業(yè)管理制度、企業(yè)利潤分配、財(cái)務(wù)制度要求其規(guī)范化和在一定范圍內(nèi)公開。(3)如果企業(yè)發(fā)展較快,且由于企業(yè)經(jīng)營較好,兄弟姐妹持所持有的所有權(quán)不會(huì)輕易放棄,企業(yè)有吸引力,他們均進(jìn)入企業(yè)工作。由于創(chuàng)業(yè)的一代年齡增大逐漸退出企業(yè)的經(jīng)營管理,家族的第二代成員已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)、第三代成員開始進(jìn)入企業(yè),成為企業(yè)的員工,并逐步進(jìn)入企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層,家族企業(yè)面臨著從一個(gè)人控制企業(yè)向多個(gè)人管理控制的艱難的轉(zhuǎn)變,企業(yè)的控制權(quán)可能分解為二、三個(gè)甚至更多個(gè)核心家庭。此時(shí)集合A、B、C、A∩B∩C均擴(kuò)大。(如圖6)在企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種增多,產(chǎn)品銷售覆蓋面擴(kuò)展,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,所有權(quán)分散的企業(yè)中,交替的兩代家庭成員都必須與主要的、不屬于家庭的雇員形成相互合作和信任的關(guān)系。企業(yè)面臨在組織上、策略上及心理上的挑戰(zhàn)。這時(shí)往往是企業(yè)最脆弱的時(shí)候。并且表現(xiàn)為第一類核心成員的人數(shù)增多,即A∩B∩C集合的擴(kuò)大。集合內(nèi)部利益方向不一致性增加。但是,他們有相同的童年,共同目睹創(chuàng)業(yè)者的艱難,因此,他們能較好地在同一公司中工作,能選出共同的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然他們必須較好地處理以下幾個(gè)問題,則家族企業(yè)將順利延續(xù)下去。(1)在所有的家族成員中分配管理權(quán),選擇管理方式的問題;(2)明確未受雇傭的所有者的權(quán)力、職責(zé)和保護(hù)其權(quán)益的問題;(3)如何控制家庭分支不和的傾向以及吸引和保存企業(yè)資本(企業(yè)利潤在再投資與分紅之間的選擇)促進(jìn)家族企業(yè)的發(fā)展等問題。而這些問題的解決就是促使家族企業(yè)朝著管理規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度(股份制、有限責(zé)任制)的方向發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因。杜邦公司在其發(fā)展過程的關(guān)鍵時(shí)刻,都較好地處理了上述幾個(gè)問題,并推舉出共同的領(lǐng)導(dǎo)者。如創(chuàng)立火藥廠的艾樂·杜邦、建立火藥托拉斯的亨利·杜邦、改組合伙制為股份制的猶仁·杜邦、對制止杜邦公司轉(zhuǎn)讓他人和杜邦公司擴(kuò)展立下奇功的皮埃爾·S·杜邦五世、以一美元利潤實(shí)施美國曼哈頓計(jì)劃(制造原子彈)扭轉(zhuǎn)第一次世界大戰(zhàn)后在美國國會(huì)上冠以“死亡商人”的杜邦公司聲譽(yù)的瓦爾達(dá)·卡班達(dá)(杜邦“帝國”中第一位無血緣關(guān)系但有親緣關(guān)系的總裁)等,他們都在杜邦公司生死存亡的關(guān)鍵時(shí)候發(fā)揮了重大作用。3、家族控制及經(jīng)營色彩淡化此時(shí)企業(yè)已延續(xù)到第三代以上,主要股東的關(guān)系是堂兄弟姐妹和表兄弟姐妹的關(guān)系。他們大多數(shù)不會(huì)有同樣的童年和共同的父母,他們大多不認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)者本人也未目睹過公司早期創(chuàng)業(yè)的艱難,有的甚至居住遙遠(yuǎn),堂兄弟姐妹的關(guān)系不可能象兄弟姐妹那樣親密無間。因此,他們的關(guān)系更多地受到外界政治、經(jīng)濟(jì)的影響。有時(shí),上一代的家庭沖突可能會(huì)傳給現(xiàn)在的堂兄弟姐妹的一代,使他們難以形成較穩(wěn)定的陣營。這也就是我們在家族企業(yè)中,見到許多堂兄弟姐妹似乎除了在企業(yè)里的經(jīng)濟(jì)利益之外,很難找到共同之處的原因了。在這一時(shí)期家族企業(yè)首先在上一代明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,要建立一個(gè)家族企業(yè)內(nèi)部的資金市場。即當(dāng)部分家族成員由于個(gè)人理想不同想抽出資金另尋事業(yè)軌道時(shí),或不贊成企業(yè)的管理方式時(shí),使企業(yè)家族成員有機(jī)會(huì)出售他們的股份的機(jī)會(huì),而不會(huì)因?yàn)楣煞莸霓D(zhuǎn)讓使家族企業(yè)脫離了家族的控制。并且,能節(jié)省大量的時(shí)間和法律費(fèi)用。同時(shí)能減少家族成員之間的許多沖突。事實(shí)上,我們在現(xiàn)代許多家族企業(yè)中發(fā)現(xiàn)堂兄弟姐妹一代的成員在一個(gè)公司里謀職的比例要比兄弟姐妹在一個(gè)公司里謀職比例少得多。在亞洲、歐洲由于較強(qiáng)的家庭傳統(tǒng)與限制競爭,使堂兄弟姐妹聯(lián)營公司較多。最典型的是日本的三井財(cái)團(tuán)從1673年和服商店創(chuàng)業(yè)開始到1931年9月經(jīng)歷了254年發(fā)展成為有企業(yè)130家,行業(yè)從工礦業(yè)到紡織業(yè)、機(jī)器制造業(yè)、人壽保險(xiǎn)、海洋船運(yùn)、銀行等龐大的事業(yè)體系時(shí),三井家族企業(yè)的所有股東仍然都是由三井家族成員組成,外姓人在決定企業(yè)發(fā)展、人事任命等企業(yè)重大問題上僅有發(fā)言權(quán),沒有表決權(quán)。盡管在1931年9月由于“購買美元”事件受到日本軍國主義嚴(yán)厲的打擊,迫使三井家族出售所有企業(yè)的股票,家族成員全部退出企業(yè)管理的第一線,但當(dāng)1953年日本出臺(tái)的《禁止壟斷法》中的相關(guān)條款有利于其時(shí),三井家族以資本為中心、血緣為紐帶很快將被打散了的家族企業(yè)重新編織進(jìn)自己的家族企業(yè)序列。據(jù)說三井財(cái)團(tuán)在表面松散聯(lián)合下,各成員企業(yè)的相互持股率達(dá)28.35%,企業(yè)高級職員相互兼職率達(dá)38.3%,從而達(dá)到控制、支配相關(guān)成員企業(yè)股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的目的。同時(shí),通過“月曜會(huì)”、“二木會(huì)”成立“三井業(yè)績研究所”研究政策方案,收集情報(bào)、指導(dǎo)三井企業(yè)、培訓(xùn)三井企業(yè)的高級干部。形成其在融資、交易、生產(chǎn)、情報(bào)、開發(fā)等方面的優(yōu)勢,使三井企業(yè)抱成一團(tuán)、一致對外。即使有某一企業(yè)經(jīng)營不善,海外或其他集團(tuán)想收購,也幾乎是不可能的。而在美國一類的新興國家,由于更強(qiáng)調(diào)事業(yè)、獨(dú)立及靈活性,大量的家族企業(yè)平安地分離過渡到核心家庭一人控制管理企業(yè)或兄弟姐妹合伙的管理模式,形成一個(gè)由家族中堂兄弟姐妹分別控制的家族企業(yè)群,在相同的、不同的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中共同發(fā)展。隨著企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大,對掌舵人的要求將越來越高,家族式經(jīng)營的色彩會(huì)漸漸淡化。因?yàn)?經(jīng)營大中型企業(yè),優(yōu)秀人才即可,而經(jīng)營特大型企業(yè)卻需要出類拔萃的天才人物。在家族成員中通過精心培養(yǎng)