我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策研究

摘要隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展以及結(jié)構(gòu)的巨大調(diào)整，我國企業(yè)面臨的競爭對手越來越多，面臨的競爭壓力越來越大。企業(yè)要想在激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力，必須學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外績優(yōu)企業(yè)的管理經(jīng)驗，必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)的理念與技能，向內(nèi)部管理要效益，通過管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效。目前，在我國實施績效管理的企業(yè)并不多，而且在一些實施了績效管理的企業(yè)，實際效果也并不理想?？冃Ч芾愍q如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)組織績效，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才，否則，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。本文通過對績效管理理論的闡述和對我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分折和描述，以及存在問題的初步研究，提出一些針對性的措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；問題；對策

ABSTRACTWithChina'srapiddevelopmentineconomyandbigadjustmentinstructure,therearemoreandmorerivalsthatenterprisesofourcountrymustbeconfrontedwith，andthecompetitionpressurebecomesgreaterandgreater.Ifenterpriseswanttogetsurviveanddevelopmentinthemarketenvironmentofkeencompetition，theymustpromotethecorecompetitivenessofenterprisesconstantly,drawlessonsfromtheexperienceofmanagementofgoodefficiencybothfromdomesticandinternationalenterprises，graspmodernenterpriseideasandskillsofmanagementscience,seekbenefitfromtheinsidemanagement．promoteone’sowncorecompetitivenessthroughmanagement，improvetheperformanceoforganizing.Atpresent,thereareactuallyfewenterprisesusingthePerformanceManagementinourcountry,andtheenterprisesthatcarryPMintoexecutionhavenotgainedthesatisfyingresult．PMislikeadouble-edgedsword，doingwellcanimprovetheorganizationperformance，creategreaterbenefit，keepoutstandingtalentshere；otherwise,itwillattackstaffsmoraleandaffecttheenterprisescompetitiveness．Howtomaketheworld—famousmaturityexperiencelocal，howtomaketheperformancemanagementtheoryintopractice，thosearethesubjectsthatneedtoputforthefforttoexploreandstudy．Keywords:PerformanceManagement;performancechecking;problem;tactic目錄TOC\o"1-3"\u引言 1第一章績效管理概述 21.1績效管理的涵義 21.1.1什么是績效? 21.1.2績效管理 21.2績效管理的特征 3第二章我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題 42.1我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 42.1.1邯鄲郵政儲蓄網(wǎng)點績效管理案例 42.2績效管理存在的問題 52.2.1對績效管理目的的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確 52.2.2績效管理與績效考核概念混淆 52.2.3績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 62.2.4績效管理運行缺乏保障 62.2.5績效考核不規(guī)范 62.2.6績效考核缺乏反饋 72.2.7忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用 72.2.8績效管理宣傳、溝通不到位 7第三章提高我國企業(yè)績效管理的對策 93．1提升績效管理理念 93.1.1從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的績效提升功能 93.1.2建立高績效企業(yè)文化 93.2建立完整的績效管理運行過程 103.2.1制定完備的績效計劃 103.2.2追蹤績效計劃執(zhí)行情況 113.2.3采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行績效評估 113.2.4及時反饋考核結(jié)果并加以利用 123.3優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計，合理設(shè)定績效評價周期和主體 123.4注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通 13結(jié)論 14致謝 15參考文獻(xiàn) 16PAGE19引言隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業(yè)都面臨著越來越激勵的國內(nèi)和國際市場競爭,為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑,我國企業(yè)也不可避免遭受到市場經(jīng)濟的洗禮,在與國際化悄然接軌的同時,現(xiàn)代各種管理理論層出不窮,如核心競爭力、學(xué)習(xí)型組織、團隊建設(shè),德魯克的目標(biāo)管理等管理工具與方法,成為了中國企業(yè)界模仿與學(xué)習(xí)的樣板,高薪聘請知名咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行“有病看病,無病保健”,更成為了一種時尚。但目前看來這些現(xiàn)代管理工具與方法對我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因,除脫離本國企業(yè)實際情況以致使先進(jìn)管理活動流于形式外,照搬照套,機械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運行中事倍功半。目前,我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段,存在很多現(xiàn)實問題,影響著績效管理作用的發(fā)揮。第一章績效管理概述1.1績效管理的涵義1.1.1什么是績效?針對績效的內(nèi)涵，學(xué)者們提出了各種不同的看法。歸納起來，主要有三種觀點即：一績效是結(jié)果，即績效是已經(jīng)完成的事；二績效是行為，即績效是進(jìn)行或完成某事的行為或過程；三績效不僅是對歷史的反應(yīng)，而且要注重發(fā)現(xiàn)員工的潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注員工未來的發(fā)展。這一觀點是從績效與員工的潛能與素質(zhì)密切相關(guān)的角度出發(fā)，認(rèn)為員工的潛能與素質(zhì)對績效是有較大影響的。很顯然，績效是一個多義的概念，在不同時期、不同發(fā)展階段、對于不同的對象，有著不同的含義。從管理實踐發(fā)展歷程來看，人們對績效的認(rèn)識也是不斷發(fā)展的：從單純強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量再到強調(diào)滿足顧客需要；從強調(diào)即期績效發(fā)展到強調(diào)未來績效。因此我們應(yīng)以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效的概念。本文認(rèn)為績效是指在某一組織中，為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，員工在履行工作職責(zé)中所做出的有益的行為、工作方式及其結(jié)果。1.1.2績效管理如何有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)。西方國家對績效管理進(jìn)行過很多研究。特別是20世紀(jì)80年代后期和90年代，對績效管理涵義的認(rèn)識出現(xiàn)了許多不同的觀點。主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，強調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的的調(diào)整實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強調(diào)以員工為核心進(jìn)行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認(rèn)為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的工作潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績效。本文認(rèn)為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進(jìn)行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個人的行為進(jìn)行定位。為了實現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，以保證績效管理目標(biāo)得以實現(xiàn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)都與組織的目標(biāo)相聯(lián)系，如何體現(xiàn)出這種聯(lián)系正是績效管理系統(tǒng)設(shè)計中的關(guān)鍵。1.2績效管理的特征1、基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)績效管理在宣揚企業(yè)戰(zhàn)略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，由企業(yè)與員工共同制定員工的績效計劃，并在執(zhí)行中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。2、基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)以人為中心，兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通。為了實現(xiàn)有效的績效管理，人力資源管理部門必須使績效管理系統(tǒng)得到從管理者到普通員工的一致認(rèn)同和支持，并且，各級管理者要與員工進(jìn)行不斷地溝通交流以及幫助員工提高工作能力。3、基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)企業(yè)的未來，注重對“績效鏈”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事中、事前控制。4、基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)協(xié)作配合，支持理解注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵?；趹?zhàn)略人力資源管理的績效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，由企業(yè)與員工共同制定員工的績效計劃，并在執(zhí)行中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。第二章我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題2.1我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實施或者準(zhǔn)備實施績效管理，然而在已經(jīng)實施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果．因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進(jìn)績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。窺一斑而知全豹，從有關(guān)調(diào)查可略見我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。根據(jù)中國人力資源管理網(wǎng)調(diào)查顯示，我國企業(yè)績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不到位，績效管理體系尚不完善，還需要進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)對績效管理的滿意度不高。2.1.1邯鄲郵政儲蓄網(wǎng)點績效管理案例1、績效計劃的制定（1）工作計劃以月為單位，每月的工作計劃作為當(dāng)月以及季度工作考評的依據(jù)；（2）每月的第一周，考核者與被考核者就本考核期的工作任務(wù)進(jìn)行溝通，被考核者核實《任務(wù)完成情況考核表》，考評者和被考評這共同簽字確認(rèn)。2、績效的評定和跟蹤（1）績效評估：結(jié)合個人業(yè)務(wù)完成情況，業(yè)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)填寫所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的單項考核指標(biāo)，由一名管理人員進(jìn)行匯總，并從網(wǎng)點人員中選舉出監(jiān)督員，對考核過程進(jìn)行全程監(jiān)督，并與考核者協(xié)商處理爭議問題。（2）績效審核：部門主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部隊考評結(jié)果進(jìn)行審核、調(diào)整，并確定最終評定結(jié)果。3、溝通和反饋績效面談：根據(jù)考評結(jié)果，考評人和被考評人進(jìn)行面對面的溝通，達(dá)成績效評定的一致意見，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。4、績效結(jié)果的應(yīng)用每月績效考評結(jié)構(gòu)用于員工當(dāng)月工資獎金核發(fā)以及季度獎金核發(fā)的依據(jù)；年度績效考評結(jié)構(gòu)用于職工進(jìn)行年終獎懲、薪酬調(diào)整、晉升、淘汰和培訓(xùn)的依據(jù)。2.2績效管理存在的問題2.2.1對績效管理目的的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J(rèn)為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的方式進(jìn)行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。2.2.2績效管理與績效考核概念混淆績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價值觀、開發(fā)員工的潛在能力?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是計劃是否得當(dāng)、組織是否得力、領(lǐng)導(dǎo)是否有方、協(xié)調(diào)是否及時的驗證環(huán)節(jié)。我國許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認(rèn)為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）概念不同?？冃Э己擞址Q為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn),通過某種方式方法進(jìn)行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動?？冃Ч芾碇傅氖枪芾碚哂脕泶_保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。績效管理工作通常包括績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等；（2）目的不同?？冃Э己说哪康氖菫榱丝陀^真實地反映員工的實際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效,為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù),實現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）作用不同。最后,企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動的核心,對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等；(4)績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。2.2.3績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)在實施過程中有時公司月底進(jìn)行考核的時候，各管理部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。2.2.4績效管理運行缺乏保障在我國，大多數(shù)部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)過程．其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)內(nèi)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時進(jìn)行調(diào)整就會使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實行。2.2.5績效考核不規(guī)范1、考核重點不夠清晰，考評主體單一，考評方式僵化。目前企業(yè)的績效考核往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考評，或是安排一人負(fù)責(zé)對所有崗位進(jìn)行考評。這樣容易造成考評者與員工私人感情的好壞、個人的偏見等非客觀因素影響績效考評的結(jié)果，使員工產(chǎn)生“努力工作，不如好好巴結(jié)上司”的錯覺，失去了績效考評的員工自我強化功能。同時，企業(yè)考評方式一般是采取員工自評在先，直接主管評價在后，然后做出一個綜合的評價作為考評結(jié)果。在這種僵化的考評方式下，不論是被考評人，還是考評人，都容易對績效考評產(chǎn)生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。2、考核頻率不規(guī)范。企業(yè)在實際考評工作中，往往存在著考評頻率隨意性問題。特別是在業(yè)務(wù)繁忙時，往往以沒有時間為理由，延長考評周期，甚至停止考評活動。這樣做的結(jié)果，一方面使績效考評失去了對員工工作應(yīng)有的監(jiān)督作用和威懾力；另一方面，員工對自己的工作不能及時獲得反饋信息，一些工作不足不能及時發(fā)現(xiàn)并加以修正，不利于其工作績效的提高。3、無法考核高層領(lǐng)導(dǎo)。所有的管理流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證。關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡和目標(biāo)管理法方法這些績效考核的管理工具，無一不強調(diào)考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。但是，在實際操作當(dāng)中，許多單位的績效考核是很失敗的。有的企業(yè)“一把手”要求在全公司進(jìn)行績效考核，每個人都應(yīng)該有自己的業(yè)績考核表，但最高層卻沒有自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒有與員工一視同仁的業(yè)績考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。2.2.6績效考核缺乏反饋考核結(jié)束后，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，如進(jìn)行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。2.2.7忽視績效考核結(jié)果的應(yīng)用有的企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，對員工績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費了大量寶貴的資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業(yè)濫用員工績效考核結(jié)果，對員工實施嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。很多員工對于個人工作崗位的發(fā)展機會是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的發(fā)展。中小民營企業(yè)大都忽略了對員工進(jìn)行績效考核的根本目的是利用評估信息資源來對員工進(jìn)行引導(dǎo)、幫助，激勵員工端正態(tài)度，以期提高員工的能力，改進(jìn)員工績效，最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，也為企業(yè)人力資源管理的決策提供參考。2.2.8績效管理宣傳、溝通不到位在績效管理工作中，一些管理者的工作往往只是對下屬進(jìn)行考核打分，實施考核后，也只是簡單地將考核結(jié)果通知被考核者，甚至不允許員工有申訴的機會。有的甚至害怕員工知道結(jié)果，對上司有意見，影響今后的工作，員工本人連最終考核結(jié)果都看不到。實際上，績效實施中的溝通是非常重要的，而且，溝通也不是績效實施階段所特有的，它應(yīng)該貫穿于整個績效管理過程當(dāng)中?？冃Ч芾碇械目己耸且獛椭鷨T工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，知道下一步該怎么辦，哪些需要改進(jìn)，而不是揭員工的短?？己苏叩闹饔^臆斷很容易導(dǎo)致員工與管理者的對立行為，對于績效管理工作的進(jìn)一步開展極為不利。而且，在中小企業(yè)中，一個普遍的認(rèn)識是，人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做?？偨?jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，業(yè)務(wù)經(jīng)理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部。這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。第三章提高我國企業(yè)績效管理的對策隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更多效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力和發(fā)展力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實際相結(jié)合，是我們現(xiàn)階段應(yīng)該研究探討的重要課題。3．1提升績效管理理念目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認(rèn)識，一種是認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認(rèn)識不能順應(yīng)時代的潮流和企業(yè)發(fā)展的要求，不能全面科學(xué)準(zhǔn)確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段?？梢哉f，認(rèn)識問題是企業(yè)實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。3.1.1從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調(diào)績效管理的績效提升功能(1)高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心理來看待績效管理。(3)人力資源管理部門在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實施過程，更應(yīng)該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。(4)企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。3.1.2建立高績效企業(yè)文化企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項決定包括崗位安排、薪酬、職位升降、員工辭職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應(yīng)同樣急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化獎懲分明，公平考核，主動溝通；鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會，不斷提高員工素質(zhì)；提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；具有努力豐富工作內(nèi)容以及良性競爭的工作氛圍。3.2建立完整的績效管理運行過程一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用。這5個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來也會出現(xiàn)各種漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。3.2.1制定完備的績效計劃績效計劃是績效評估雙方對被評估者在考核周期內(nèi)所要完成的考核內(nèi)容和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致協(xié)議。績效計劃內(nèi)容通常包括：考核指標(biāo)以及各指標(biāo)所占的權(quán)重：績效目標(biāo)，即判斷指標(biāo)完成與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效信息的收集渠道；績效評估的方法與程序等內(nèi)容?？冃в媱澲凶铌P(guān)鍵的部分是制定績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎菄@實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而運作的，企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)?？冃繕?biāo)的制定過程實際上也是在組織和員工之間建立崗位績效契約的過程?？冃繕?biāo)體系在續(xù)效管理中起著統(tǒng)攬全局的作用，通常需要經(jīng)過三個步驟來完成從企業(yè)戰(zhàn)略到員工績效目標(biāo)的分解。第一步，明確企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。實旌績效管理的一個重要目標(biāo)就是保證全體員工朝著共同的目標(biāo)邁進(jìn)，要做到這一點，就要確保員工對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及由此而來的經(jīng)營目標(biāo)有一個清晰的了解。對于員工來說，了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是非常必要的，只有這樣才能使自己的工作目標(biāo)保持正確的方向。第二步，制定部門績效目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)各個部門工作任務(wù)的完成，因此，只有根據(jù)各部門職責(zé)的不同將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化分解為各部門目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)才有了依托。第三步，制定員工個人績效目標(biāo)。與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各部門任務(wù)的完成一樣。部門任務(wù)的也要靠部門內(nèi)各崗位員工來完成。因此在企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)以后，還要將部門目標(biāo)進(jìn)一步落實到部門內(nèi)各崗位員工的頭上，形成員工的績效目標(biāo)。分解的依據(jù)就是各崗位的崗位職責(zé)。3.2.2追蹤績效計劃執(zhí)行情況績效追蹤是績效管理中連接績效計劃和績效評估的必不可少的紐帶，缺少了這個環(huán)節(jié)，就無法了解績效計劃是否得到執(zhí)行以及員工在執(zhí)行績效計劃過程中的工作表現(xiàn)，績效評估就缺乏可參照的評分依據(jù)?？冃ё粉櫚冃лo導(dǎo)和績效信息收集記錄兩方面的內(nèi)容?？冃лo導(dǎo)是指被評估者的上級及時了解并幫助被評估者完成績效計劃的過程。通過績效輔導(dǎo)上級可以及時了解員工的工作進(jìn)展情況，如果發(fā)現(xiàn)有需要改善的地方可以及時提出指導(dǎo)意見，防止影響后續(xù)工作的完成。對員工工作中遇到的困難還可以及時幫助解決，解決不了的根據(jù)情況可以適當(dāng)調(diào)整原定的績效計劃，以免影響員工以后的工作情緒。另外績效輔導(dǎo)的過程也是上級對下屬員工言傳身教的一個過程，一方面下屬可以通過這個過程從上級那里學(xué)習(xí)到更多技能。加快自身的成長過程，另一方面上級通過對下級工作的指導(dǎo)，也可以更清楚的了解下屬員工的才能，為以后工作的分配及人員的培養(yǎng)提供依據(jù)。績效信息的收集記錄是指評估者對被評估者在績效期間的績效信息進(jìn)行收集與記錄，作為以后績效評估時的參考，同時也為處理績效爭議或進(jìn)行績效反饋面談提供事實依據(jù)。這些績效信息可以是員工工作中的關(guān)鍵事件，如重大成績或重大失誤等，也可以是員工平時工作的工作記錄等。3.2.3采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行績效評估績效評估是指按照在績效計劃中確定的績效指標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工工作任務(wù)實際完成情況的過程。績效評估是績效管理過程中的最關(guān)鍵部分，它涉及兩方面的內(nèi)容：評估方法的選擇和評估者的選擇。常見的績效評估方法有目標(biāo)管理法、比較法和行為錨定評分法三類。其中目標(biāo)管理法是應(yīng)用最廣泛的績效評估方法。目標(biāo)管理法的好處很多，評估者和被評估者均參加考核程序，考核的焦點是在考核開始之前事先確定的目標(biāo)。。比較法包括排序法、配對比較法和強制分布法三種形式。比較法的優(yōu)點是操作比較簡單，往往是根據(jù)員工的整體情況或者針對某一個方面進(jìn)行比較，其比較結(jié)果是相對的等級排序，能很快對員工進(jìn)行區(qū)分；行為錨定評分法是將傳統(tǒng)業(yè)績考評表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)范化評價表格的方法。這種方法以等級分值量表為工具，配之以關(guān)鍵行為描述或事例，然后分級逐一對人員績效進(jìn)行評價。這三種評估方法各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點做出有利于實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的選擇，而不宜照搬其他企業(yè)的方法。例如如果企業(yè)現(xiàn)階段注重的員工的工作結(jié)果，而且員工的工作結(jié)果也容易衡量，那么選用目標(biāo)管理法就比較合適；而對那些工作結(jié)果難以衡量的部門則可采用行為錨定評分法對員工的工作行為進(jìn)行評定；比較法則適合于那些規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)評估的目的只是為了對員工進(jìn)行區(qū)分時，比較法也是很好的選擇。3.2.4及時反饋考核結(jié)果并加以利用考核結(jié)果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞，更重要的是通過績效管理的實施，為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。不少企業(yè)試圖通過激勵高績效的員工來改善組織的績效管理，同時員工更需要和渴望通過組織的績效管理理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實際的知識和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識和技能，職業(yè)發(fā)展需要應(yīng)有的知識和技能，實現(xiàn)能力和工作需要之間的動態(tài)平衡?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)人力資源開發(fā)的前提，因此，要鼓勵員工與組織～道確立員工個人的開發(fā)計劃，探討如何才能獲得和提高所需知識和技能有效途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和健全企業(yè)績效反饋機制，增強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導(dǎo)組織所期望的行為。3.3優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計，合理設(shè)定績效評價周期和主體從績效考核指標(biāo)這方面來說，應(yīng)當(dāng)注意幾點：一是盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化，貼近員工的崗位職責(zé)；二是績效考核指標(biāo)要由粗變細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進(jìn)的過程，如果不切實際想一下子改善所有的績效，到最后很可能是什么也做不好；三是要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標(biāo)的選擇，要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。一方面，對于很多管理類崗位來說，定性的指標(biāo)是非常重要的。另一方面，即使是對于銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)也是非常重要的。在確定績效考核周期時，最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度才能考核一次，而對于銷售人員和部門經(jīng)理，則可能只能按年度進(jìn)行考核。從國外的經(jīng)驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核的做法，由于中國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對于事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，在很多時候是不妥的?？己酥黧w不應(yīng)只限于被考核者的上級，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方位考核。在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360°績效考核只是在對員工的績效進(jìn)行具體評價之前的一個信息搜集過程，并且其主要目的不是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而更多的是從對員工的工作提出改善意見，以及對員工進(jìn)行開發(fā)的角度來展開的。3.4注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。在績效管理的過程中，充分的溝通與反饋是十分重要的，可以說，績效管理就是溝通。通過有效的績效互動溝通，才能清晰地了解在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過