自學(xué)考試管理學(xué)原理

管理學(xué)原理識記部分：第一章管理與管理學(xué)管理：組織者中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。管理的五個職能：計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理的兩重性：自然屬性、社會屬性管理學(xué)：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。系統(tǒng)：由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展戰(zhàn)略管理：組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部境相適應(yīng)，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過顧客免疫和本組織所有成員與社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的七個類目：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略計劃，以顧客和市場為中心，測量、分析和知識管理，對人員配備的注重，過程管理，經(jīng)營結(jié)果第三章管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德社會責(zé)任：組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序、保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)管理道德：規(guī)定行為是非的慣例貨原則。組織的管理者如何做出決策或采取行動，以與其背后所依據(jù)的準(zhǔn)則第四章計劃工作概述計劃工作：制定計劃，根據(jù)組織外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時期組織所要達(dá)到的目標(biāo)以與實現(xiàn)目標(biāo)的方法限定因素原理：在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達(dá)到所要求目標(biāo)其限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案許諾原理：任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)的可能性越小靈活性原理：計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性越小改變航道原理：計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以與為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計劃就越重要第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期所要達(dá)到的預(yù)期成果目標(biāo)管理：組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要，制定出一定時期組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以致每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為個部門或個人考核的依據(jù)核心能力：使命：社會對該組織的基本要求，各種組織的集體活動，都應(yīng)當(dāng)有一個使命戰(zhàn)略：為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針，以與資源配置等提出的總體規(guī)劃政策：組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文的規(guī)定第六章預(yù)測與決策計劃工作的前提條件：計劃在實施過程中預(yù)期的外部環(huán)境預(yù)測：對未來環(huán)境所作出的估計決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程程序化決策：據(jù)側(cè)可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要在進(jìn)行重復(fù)處理非程序化決策：決策新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，處理這類問題沒有靈丹妙藥，在過去從未發(fā)審過，是一種例外問題計量決策方法：決策的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是吧決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，即建立數(shù)學(xué)模型主觀決策法：用心理學(xué)、社會心理學(xué)的成就，采取的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已經(jīng)掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)機(jī)實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇第七章組織工作概述組織工作：設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程組織結(jié)構(gòu)：組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織個部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系目標(biāo)統(tǒng)一性原理：組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效分工協(xié)作原理：組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項任務(wù)和工作分工，以與相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效管理寬度原則：組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行責(zé)權(quán)一直原理：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理：對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是始終，就越是有利于組織的有效運行穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理：越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常進(jìn)行第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型職位設(shè)計：將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位管理寬度：又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)第九章組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)參謀職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等職能職權(quán)：某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)利，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的授權(quán)：上級委授給下屬一定的權(quán)利，使夏季在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)集權(quán)：權(quán)利集中到較高的管理層次分權(quán)：職權(quán)分散到整個組織中活性化：員工在規(guī)定的限度擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以與醫(yī)院，同時，他們對自己行動的后果以與對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感委員會管理：組織中的最高決策權(quán)交給兩個以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個集體中去第十章組織變革組織變革過程：六西格瑪質(zhì)量目標(biāo)：通過對過程的持續(xù)改進(jìn)來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程再造：在組織的過程本身存在著較大問題的場合，僅僅祖先在既有的過程框架中進(jìn)行漸進(jìn)性的改進(jìn)顯得無濟(jì)于事。這是所需要的是對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底的變革第十一章人員配備工作概述人員配備：對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)職務(wù)要求明確原理：對主管既無與其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就也有保證權(quán)責(zé)一致原理：組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致公平競爭原理：組織也是想要提高管理水平，就也是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭用人之長原理：管理者也是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就也能使組織得到最大的收益不斷培養(yǎng)原理：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)第十二章管理人員的選聘、考評和培訓(xùn)人才生命周期：一個人才在組織中的引入階段、成長階段，成熟階段和衰落階段的周期第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作概述領(lǐng)導(dǎo)工作：對組織每個成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程指明目標(biāo)原理：領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)就會越大協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實際組織目標(biāo)所取得的效率就會也高，效果就會越好命令一致原理：管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就也笑，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感就越大直接管理原理：管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會更加有效溝通管理：管理者與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確地、與時地溝通，整個組織就也會成為一個真正的整體激勵原理：管理者也是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就也是能夠調(diào)動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)第十四章團(tuán)隊團(tuán)隊：完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人第十五章溝通溝通：信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程第十六章激勵激勵：管理者通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程強(qiáng)化：第十七章控制工作控制工作：管理者根據(jù)實現(xiàn)確定的標(biāo)準(zhǔn)、或根據(jù)組織外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)、或根據(jù)組織外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價和采取相應(yīng)糾正措施的過程管理突破：通過解決組織的慢性問題，增強(qiáng)組織素質(zhì)的有組織的活動過程反映計劃要求管理：計劃也是明確、全面、完整，所涉與的控制系統(tǒng)也是能反映這樣的計劃，控制工作也就也能有效地為管理著的需要服務(wù)組織適宜性原理：組織機(jī)構(gòu)也是明確、全面和完整，涉與的控制技術(shù)也是能反映組織機(jī)構(gòu)中的崗位職責(zé)，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差控制關(guān)鍵點的原理：管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點作為控制標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就越有效例外情況：管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效直接控制原理：管理者與下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制第十八章控制的技術(shù)與方法零基預(yù)算：在每個預(yù)算年度開始時，講所有還在進(jìn)行的管理活動都看做重新開始，即以靈為基礎(chǔ)計劃評審技術(shù)：把工程項目當(dāng)做一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路隊系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以與對各項工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格控制，以達(dá)到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計劃于控制方法管理它是一個工作過程，它以管理學(xué)基本原理為評價準(zhǔn)則，系統(tǒng)地考查、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進(jìn)而采取措施使之克服存在的缺點或問題第十九章管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)：用于獲取、組織、存儲、處理和傳輸信息的系統(tǒng)理解部分第一章管理與管理學(xué)管理的基本特征：1.管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象管理的主體是管理者管理的任務(wù)、職能與層次管理的核心是處理好人際關(guān)系管理的任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標(biāo)管理的普遍性：管理的科學(xué)性與藝術(shù)性：藝術(shù)是指達(dá)到某種預(yù)期效果的有效方法或者訣竅。想其他所有技藝一樣，管理工作者也要利用系統(tǒng)化知識，根據(jù)實際情況加以應(yīng)用，以獲得預(yù)期效果。也就是說，管理者在管理時間中，既要應(yīng)用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，謀劃出一種有用的解決方法來高效地實現(xiàn)目標(biāo)。沒有時間則無所謂藝術(shù)，謀劃出一種有用的解決方法來高效地實現(xiàn)目標(biāo)。沒有時間則無所謂藝術(shù)，而最富有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理坤的理解為基礎(chǔ)的。管理者靠背誦管理原則或原理進(jìn)行管理活動，必然是脫離或忽視實際情況的無效活動。管理專業(yè)的學(xué)習(xí)不能培養(yǎng)出成品管理者，但能培養(yǎng)有效的管理者在管理理論知識方面打下基礎(chǔ)。因此管理既是一門科學(xué)，有時一門藝術(shù)掌握管理兩重性的意義：1.認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論與實際上正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性2.注意學(xué)習(xí)引進(jìn)國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法要結(jié)合實際，隨機(jī)質(zhì)宜地學(xué)習(xí)與運用管理學(xué)的特點：一般性（區(qū)別于其他專業(yè)）、多科性（是多種綜合學(xué)科）、歷史性（對前任的總結(jié)）、實踐性（應(yīng)用性）管理學(xué)研究的容：1.根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究容分為：生產(chǎn)力方面、生產(chǎn)關(guān)系方面和上層建筑2.從歷史的角度研究管理實踐，管理思想與管理理論的形成與演變過程3.從管理者的基本職能或工作發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法系統(tǒng)的特征：整體性、目的性、開放性、交換性、相互依存性、控制性系統(tǒng)的觀點：整體觀點、開放性與封閉性、封閉則消亡的觀點、模糊分界的觀點、保持體動態(tài)平衡的觀點、信息反饋觀點、分級觀點、不斷分化和完善的觀點、等效觀點學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的一般方法：唯物辯證法系統(tǒng)方法、理論聯(lián)系實際第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展管理學(xué)形成與發(fā)展階段劃分：1.古典管理理論階段（泰羅科學(xué)管理理論）20世紀(jì)30年代人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論20世紀(jì)30到50年代管理理論叢林戰(zhàn)略管理5全面質(zhì)量管理20實際70年代末到80年代初學(xué)習(xí)型組織理論1990年以后（六西格瑪、卓越績效）管理學(xué)形成前的管理思想和實踐科學(xué)管理理論要點：1.科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備第一流的工人要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具，與其和材料，并使工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化實行有差別的計件工資制工人和雇主雙方都必須來一次心理革命把計劃職能同執(zhí)行只能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法實行職能工長制在管理控制上實行例外原則企業(yè)職能和管理職能：企業(yè)職能部同于管理職能。任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，管理活動是其中之一管理十四條原則：分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神三種權(quán)力類型：理性—合法的權(quán)利、傳統(tǒng)的權(quán)利（世襲而來為保持原來傳統(tǒng)）、超凡的權(quán)利（過于感情色彩）理想行政組織體系的特點：1.明確分工自上而下的等級系統(tǒng)人員的考評和教育職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀(jì)律組織中人員之間的關(guān)系霍桑試驗的結(jié)論：1.職工時社會人企業(yè)中存在著非正式組織新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度存在著霍桑效應(yīng)組織行為學(xué)研究的容與圍：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論和組織變革和發(fā)展理論。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論包括有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)性格理論、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)全變理論各管理理論學(xué)派的主要特點：一、管理過程學(xué)派：（創(chuàng)始者：法約爾）管理是一個過程、管理過程的只能有五個、管理職能具有普遍性、管理應(yīng)具有靈活性二、 社會合作學(xué)派：（代表人物：切斯特?巴納德）職能規(guī)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、獎懲制度、組織規(guī)程三、 經(jīng)驗或案例學(xué)派：主傳授管理學(xué)知識的一種方法（稱為：案例教學(xué)）。時間證明，這是培養(yǎng)學(xué)生分析問題和解決問題的一種有效捷徑四、 人際行為學(xué)派：依據(jù)是，既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好五、 群體行為學(xué)派：關(guān)心的是一定群體中人的行為，而不是一般的人際關(guān)系和個人行為（代表人物：梅奧和霍桑試驗）六、 社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：（創(chuàng)始者：英國塔維斯托克研究所）組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度與其相互影響，而且也取決于人們工作所處的技術(shù)環(huán)境）七、 決策理論學(xué)派：由于決策時管理人員的主要任務(wù)，因而應(yīng)該集中研究決策問題，而管理優(yōu)勢一決策為特征的，所以應(yīng)該圍繞這個可信來形成管理理論。（代表人物：赫伯特?西蒙）八、 溝通（信息）中心學(xué)派:主把管理人員看成為一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論（代表任務(wù)：維特、香農(nóng)、韋弗）九、 數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派：把管理中與決策有關(guān)的各種復(fù)雜因素全部數(shù)量化，以運籌學(xué)為基礎(chǔ)十、機(jī)變理論學(xué)派：是再經(jīng)驗主義學(xué)說基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的，它不局限于研究個別案例，提出個別解決方法，而是對大量一樣的對象進(jìn)行調(diào)查研究，對所獲得的經(jīng)驗材料進(jìn)行概括11.3C環(huán)境：變化、顧客和競爭描述經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的基本輪廓戰(zhàn)略管理的特點：系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)預(yù)見性、對外抗?fàn)幮浴㈧`活應(yīng)變性傳統(tǒng)管理模式與學(xué)習(xí)型組織模式的比較：具體表現(xiàn)方面?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式學(xué)習(xí)組織模式組織文化穩(wěn)定、效率變革技術(shù)機(jī)械電子任務(wù)體力腦力組織結(jié)構(gòu)垂直扁平或水平權(quán)利分布集權(quán)分權(quán)資源資本信息關(guān)注點利潤顧客工作方式個人團(tuán)隊生產(chǎn)方式福特戴爾市場地方、國全球領(lǐng)導(dǎo)管理者領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)型組織的特點：領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見、講求戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平或水平化、信息在組織分享、有強(qiáng)的組織文化卓越績效模式的核心價值觀：領(lǐng)導(dǎo)作者用、以顧客為向?qū)?、有組織的和個人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴、靈敏性、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理、公共責(zé)任與公民義務(wù)、重在結(jié)果和創(chuàng)造價值、系統(tǒng)觀點第三章管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德一般環(huán)境因素：亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，主要指可能影響組織的廣泛經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科學(xué)環(huán)境和全球化環(huán)境等具體環(huán)境因素：往往稱為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括：顧客、供應(yīng)商、競爭者外部環(huán)境的類型：社會責(zé)任的容：具體說：企業(yè)要保護(hù)股東與其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；對于新聞媒介，企業(yè)要保證提供信息的準(zhǔn)確、與時，維護(hù)新聞傳播的真實性、客觀性等，自覺接受社會輿論監(jiān)督；對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)濟(jì)參與公益活動，提供更多的就業(yè)機(jī)會和保護(hù)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；企業(yè)對于政府的責(zé)任是認(rèn)真遵守政府的有關(guān)法令和政策規(guī)定，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、知道喝管理，自覺履行作為公民應(yīng)承擔(dān)的各項義務(wù)；對消費者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把滿足顧客需要，尊重和維護(hù)其合法權(quán)益，負(fù)擔(dān)起教育、引導(dǎo)消費者的職責(zé)影響管理者道德的因素：管理者個人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化以與道德問題的強(qiáng)度等影響第四章計劃工作概述計劃工作的特征：目的性、主導(dǎo)性、普遍性、經(jīng)濟(jì)性計劃工作的意義：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理有利于控制3.5W1H：WHATWHYWHENWHEREWHOHOW按表現(xiàn)形式分類的各種計劃：按企業(yè)職能分類：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓(xùn)計劃按計劃所涉與的圍分類：上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃按計劃的容分類：專項計劃和綜合計劃按計劃所涉與的時間分類：長期計劃、中期計劃、短期計劃按計劃的表現(xiàn)形式分類：目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算計劃工作的程序：估量機(jī)會、確定目標(biāo)、確定前提條件、確定可供選擇方案、評價各種方案、評價各種方案、選擇方案制訂派生計劃、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略1?目標(biāo)的SMART特點：目標(biāo)一定要具體明確、可以度量或測量、可以實現(xiàn)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)時間限定目標(biāo)的性質(zhì)：1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)目標(biāo)的縱向性（即目標(biāo)是分層次的）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的時間性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的作用：1.為管理工作指明方向激勵作用凝聚作用目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理的特點：1.是參與管理的一種形式強(qiáng)調(diào)自我控制促使下放權(quán)利注意成果第一的方針目標(biāo)管理的基本過程：建立一套完整的目標(biāo)體系、組織實施、檢查和評價目標(biāo)管理的局限性：1.對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級管理人員講清楚目標(biāo)難以確定目標(biāo)一般是短期的不靈活的危險戰(zhàn)略的重要性：一般來說，戰(zhàn)略具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢與其正在和可能采取的行動而制定的。對于一個企業(yè)來說，部的薄弱環(huán)節(jié)或某些方面管理不善的問題通?？梢匀萑?，至少暫時可以容忍。但是，如果企業(yè)相對其競爭對手的地位惡化，則將危機(jī)企業(yè)的生存。事實上，一旦企業(yè)的盈利率被競爭對手所控制，那么企業(yè)就不可能再有較好的管理了五種競爭力量的分析：供應(yīng)商議價力量、潛在替代了產(chǎn)品的開發(fā)、企業(yè)間競爭力量、潛在新競爭者的加入、購買者議價力量核心競爭力的表現(xiàn)：1.具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能迅速把新產(chǎn)品突入市場的能力更好的售后服務(wù)能力生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力對市場變化做出快速反應(yīng)準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)整合各種技術(shù)創(chuàng)新新產(chǎn)品的技能三個戰(zhàn)略層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對入侵者的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本第六章預(yù)測與決策計劃工作的外部前提條件：外部前提：一般前提、產(chǎn)品市場、要素市場部前提：生產(chǎn)能力、組織所要實行的政策、規(guī)定預(yù)測的作用：1.幫助我們認(rèn)識和控制未來的不肯定性、使對未來的無知降到最低限度使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果預(yù)測的步驟：1.提出課題和任務(wù)2.調(diào)查、手機(jī)和整理資料3.簡歷預(yù)測模型4.確定預(yù)測方法5.評定預(yù)測結(jié)果6.講預(yù)測結(jié)果交付決策決策在管理中的地位和作用：1.決策時管理的基礎(chǔ)2.決策時各級、各類管理者的首要工作正確決策的特征：1.確而具體的決策目標(biāo)2.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)3.有兩個以上的備選方案4.對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估5.追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)例行問題和例外問題：例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題例外問題是指只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題最優(yōu)決策、滿意和合理決策：按對決策評價的準(zhǔn)則分類肯定決策、非肯定決策和風(fēng)險型：按決策中變量之間的關(guān)系分類最優(yōu)決策的條件：1.問題清楚明確2.目標(biāo)單一明確3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、穩(wěn)定5.沒有成本時間約束預(yù)測方法的種類：外推法（利用過去資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法）因果法直觀法（靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測）德爾菲法：直觀法的一例，在我國習(xí)慣偉專家預(yù)測法。要點：幾名投寄征詢意見、統(tǒng)計歸納、溝通反饋意見、多次反復(fù)第七章組織工作概述組織工作的容：1.明確時限目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計問題考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必需將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者，如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門還必需從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合組織工作的特點：1.組織工作是一個過程2.組織工作是動態(tài)的3.組織工作要充分考慮非正式組織的影響影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：技術(shù)、外界環(huán)境、組織規(guī)模、組織的生命周期、組織的戰(zhàn)略第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型專業(yè)化分工的優(yōu)缺點：好處：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以與擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本等缺點：枯燥、單調(diào)、乏味，造成人們在心理、生理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量為避免過度專業(yè)化分工職位設(shè)計的一些做法：職位擴(kuò)大化、職位輪換、職位豐富化和工作團(tuán)隊職位設(shè)計的要求：總的說來，職位的設(shè)計必須均衡地滿足顧客、雇員以與組織的利益。對任何有關(guān)方面的忽視都會招致組織設(shè)計的失衡。組織職位的成功設(shè)計應(yīng)著眼于顧客滿意，應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻(xiàn)精神并實現(xiàn)卓越的組織績效。雇員們唏噓清楚顧客的需要以與滿足這些需要的方式，必須知道這些需要是否得到了滿足以與通過那些改進(jìn)能夠使之獲得進(jìn)一步的愉悅。雇員必須有機(jī)會來努力確保顧客的需要得到滿足，確保這方面績效得到持續(xù)的改進(jìn)。組織必須設(shè)計得能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要，確保對于滿足顧客需要的績效有所反饋。組織的設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠為雇員提供實現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會。層次產(chǎn)生的原因：在人的精力與實踐允許的圍，增加管轄人數(shù)，不會降低有效性，當(dāng)當(dāng)嘗過這個限度時，管理效率將素質(zhì)下降，此時就必須增加一個管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級管理者而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度達(dá)，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員缺點：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級容易協(xié)調(diào)的特點缺點：管理層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也極具增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間和精力也自然增多。管理層次增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣子。管理層增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，容易造成一個單位整體性的破裂。同時由于監(jiān)管嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性和創(chuàng)造性影響管理寬度的因素：1.管理者與其下屬雙方的能力2.面對問題的種類3.組織溝通的類型與方法4.授權(quán)5.計劃6.組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度管理寬度與上下級關(guān)系數(shù)：法國管理顧問格拉邱斯納在1933年發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計算任何管理寬度下存在的人際關(guān)系數(shù)：格拉丘納斯理論去分了三種類型的上下級關(guān)系：1.直接的單一關(guān)系2.直接的多數(shù)關(guān)系3.較差關(guān)系出現(xiàn)在下級彼此打交道的時候按各種標(biāo)志劃分部門的方法：按人數(shù)、時間、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)對象、設(shè)備、其他（例如：市場行銷渠道、字母等）來劃分本門劃分的原則：力求足少組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性確保目標(biāo)的實現(xiàn)指派平衡檢查部門分設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)點和缺點：特點：1.組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)組織中每一個人職能向一位直接上級報告，即一個人，一個頭管理者在其管轄的圍，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰想他報告。責(zé)任和職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，素有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。而當(dāng)這位全能的管理者離職時，很難找到一個具有全面知識和技能的人去替代它。此外，每個部門基本上之關(guān)心笨部門的工作，部門間協(xié)調(diào)差事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點：集中政策，分散經(jīng)營。也就是集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)缺點：穩(wěn)定性差，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個人意見不一致是，就會是他們的工作無所適從第九章組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而只能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。在管理工作中，應(yīng)處理好著三種職權(quán)之間的關(guān)系為什么要適當(dāng)限制職能職權(quán)：其一要限制職能職權(quán)的使用圍。職能職權(quán)的使用長限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題。如果擴(kuò)大到在哪里做、誰來做、做什么燈方面的問題時，就會去掉直線主觀的工作。其二要限制即被。職能職權(quán)不應(yīng)越過上級下屬的第一級，例如財務(wù)科長或人事科長不應(yīng)越過車間主任等。職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級授權(quán)的步驟：1.將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果將完成任務(wù)所必須的職權(quán)授予下屬要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)組織中的職權(quán)分裂：組織中有時會出現(xiàn)職權(quán)分裂的情況。當(dāng)解決一個問題或作出一項根據(jù)必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能使顯示，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)時分裂的有效授權(quán)的要求：1.要有善于接受不同意見的態(tài)度2.要有防守的態(tài)度3.要允許別人犯錯誤4.要善于信任下級5.要善于適度控制衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：1.決策的數(shù)目2.決策的重要性與其影響面3.據(jù)側(cè)審批手續(xù)的簡繁集權(quán)制組織的特點：1.經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限對下級的控制較多統(tǒng)一經(jīng)營統(tǒng)一核算分權(quán)制組織的特點：1.中下層有較多的決策權(quán)限上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為上限在統(tǒng)一規(guī)劃下課獨立經(jīng)營實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素：1.決策的重要性2.高層主管對一致性的方針政策的偏好3.組織的規(guī)模4.組織的歷史5.最高主管的人生觀6.獲取管理人才的難易程度7.手段8.營運的分散化9.組織的變動程度10.外界環(huán)境的影響管理者在活性化中發(fā)揮的作用：1.組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、遠(yuǎn)景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同2.管理者當(dāng)局還必需對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置實現(xiàn)活性化的途徑：1.營造促進(jìn)活性化的文化2.組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑3.選拔適合活性化文化的員工4.對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育5.建立促進(jìn)活性化的考核評價制度委員會管理的優(yōu)點：1.集思廣益2.協(xié)調(diào)3.防止職權(quán)過于集中4.下級參與管理5.加強(qiáng)溝通6.代表集團(tuán)利益7.有利于管理者的成長委員會管理的缺點：1.耗費時間和成本高2.妥協(xié)于由于不決3.職權(quán)分離4.一個人或少數(shù)人斬支配地位委員會管理和個人管理的比較：只有在處理設(shè)計權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。但是，目前國外一些組織都存在另一種趨勢，就是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層逐漸該筆愛你過去個人管理的做法，而實行委員會管理。這種變化的產(chǎn)生，主要是組織規(guī)模日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層的工作非常繁重，與時把工作安排的井井有條，并進(jìn)行了授權(quán)其工作兩頁不是一二個人的時間與精力所能應(yīng)付的，在加上組織環(huán)境變化的速度越累越快進(jìn)行管理所需要的知識越來越高深，所以必須借助多方面的能力，集思廣益，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能做出最好的決策董事會的職能：1.受托管理2.決策企業(yè)公司的目標(biāo)3.挑選總經(jīng)理4.核實計劃與檢查成果5.批準(zhǔn)預(yù)算6.維持公司長期穩(wěn)定7.決定利潤分配第十章組織變革組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化入經(jīng)濟(jì)體制的改革，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國民環(huán)境保護(hù)意識的提高等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。組織部條件的變化入組織自身的成長，技術(shù)條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等組織變革的領(lǐng)域：管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；對技術(shù)的變革包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革則是對員工的態(tài)度、期望、人之和行為的改變組織變的阻力與應(yīng)對：組織變革不可避免地會受到人們的地址和反對。這種地址或反對的原因一般來自三個方面，即：對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：六西格瑪?shù)牧椒ǎ?.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么2.明確你的顧客是誰，他們的需要時什么3.為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么4.明確你的過程5糾正過程中的錯誤、杜絕無用功6.對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的特點：1.思維模式的徹底改變2.以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造3.創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)第十一章人員配備工作概述人員配備的重要性：1.人員配備是組織有效活動的保證（組織目標(biāo)的確立為明確了工作方向，組織結(jié)構(gòu)的簡歷為組織提供了實現(xiàn)目標(biāo)的條件。但是，要真正實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要靠組織中最重要的因素—人）2.人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備（人員配備的另一個重要體現(xiàn)在，在復(fù)雜多變的環(huán)境中為從事組織活動所需要的管理者作好準(zhǔn)備。）人員配備的系統(tǒng)方法：職務(wù)要求明確原理：是指對主管職務(wù)與其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證權(quán)責(zé)一致原理：組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的權(quán)責(zé)利相一致公開競爭原理：組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭用人之長原理：管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益不斷培養(yǎng)原理：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)第十二章管理人員的選聘、考評和培訓(xùn)選聘標(biāo)準(zhǔn)：部提升的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于對機(jī)構(gòu)中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作組織成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作可激勵組織成員的進(jìn)取心，努力充實提高本身的知識和技能、工作有變換機(jī)會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒可使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可判斷其效益如何缺點：所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織有大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況會造成近親繁殖。因為組織成員習(xí)慣了一脈相承的做法，不易帶來新的觀念外部招聘的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才可避免近親繁殖。給組織帶來新的觀念可避免組織沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)缺點：由于不了解應(yīng)應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀貧家，有時會造成很大的失望應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程如果組織中有勝任的人為被選用，則從外招聘會會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心選聘工作中應(yīng)注意的問題：1.選聘的條件要適當(dāng)主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼注意候選人的潛在能力正確對待文憑與水平的關(guān)系敢不啟用年輕人考評的必要性：1.通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量2.考評時選拔和培訓(xùn)管理者的需要考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要考評是獎勵的合理依據(jù)考評的容：考評的方法：考試法、成績記錄法、對比法、自我考評法考評的方式：自我考評、上級考評、群眾考評培訓(xùn)容：政治思想教育、業(yè)務(wù)知識、管理能力培訓(xùn)的方法：理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提升、在副職上培訓(xùn)、集體研討會、參觀考察、輔導(dǎo)、美國企業(yè)的培訓(xùn)方法（教授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學(xué)習(xí)、參觀、進(jìn)行函授教育、職務(wù)輪換、進(jìn)修）培訓(xùn)工作中應(yīng)注意的問題：1.培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合2.上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作教員問題學(xué)習(xí)是自愿的培訓(xùn)容必須滿足受訓(xùn)者的需求培訓(xùn)方法必須有效理論與實踐必須相結(jié)合第十三章領(lǐng)導(dǎo)工作概述領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)：就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以與溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動、保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)職位權(quán)力的影響力：正式權(quán)利又稱之為權(quán)利。之為權(quán)利又分為獎賞權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)利和合法權(quán)利。獎賞權(quán)利是通過基于別人期望得到的東西來影響他們行為的能力，例如主管人員向下屬做出承諾：如果下屬工作表現(xiàn)好或者完成規(guī)定的工作目標(biāo)便可以獲得額外獎金等。牽制權(quán)利是通過懲罰來影響別人的行為的能力，許多之為都授予主管人員出發(fā)下屬的權(quán)限。合法的權(quán)利是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或只是下屬的工作，合法的權(quán)利便是主管人員利用下屬的這種信任來影響他們的能力非職位權(quán)利的影響力：非職位權(quán)力又稱專家權(quán)利和榜樣權(quán)利.專家權(quán)利是指個人通過別人需要的知識、經(jīng)驗或消息來影響別人行為的能力，例如他人會對擁有專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗的人的建議言聽計從等。榜樣的權(quán)利是指利用別人對自己的認(rèn)同而影響他們行為的能力領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：1.有效、協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)2.有利于調(diào)動人的積極性3.有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)行為理論的主要容與結(jié)論：1.領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流：一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性。2.力克特的四種管理模式：提倡職工擦浴管理，認(rèn)為有效的管理者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。管理方法1為“利用的——命令的”的方法管理方法2為“溫和——命令式的”方法管理方法3“商議式的”方法管理方法4“集體參與的”方法3.四分圖理論：吧領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制和體諒兩個層面或因素。體制是指組織設(shè)計、明確責(zé)權(quán)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交待任務(wù)的方式等，體諒是指建立因素的具體組合，就又四種領(lǐng)導(dǎo)行為，即高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制，低度體諒高度體制費德勒權(quán)變理論容與結(jié)論：費德勒提出的隨機(jī)質(zhì)宜理論意味領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者十佳影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以與領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。對領(lǐng)導(dǎo)者工作最有影響的三個基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上、下級之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：1.懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識2.疫情作用3.客觀性4.自知之明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：1.決策藝術(shù)2.用人藝術(shù)3.授權(quán)的藝術(shù)4.指揮和激勵的藝術(shù)5.集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)6.領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)第十四章團(tuán)隊團(tuán)隊給組織帶來的好處：1.協(xié)同過程設(shè)計或問題解決2.客觀分析困難和機(jī)會3.促進(jìn)跨職能的溝通理解4.質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高5.更大的創(chuàng)新6.運營成本的減少7.增加對組織使命的承諾8.對變化更靈活的反應(yīng)9.人員離職流動率即缺勤率的降低等團(tuán)隊給個人帶來的好處：1.問題解決技能的提高2.個人交往能力的提高3.對業(yè)務(wù)過程理解的加深4.培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能5.工作生活質(zhì)量的提高6.滿足感和認(rèn)同感7.感覺自己參與團(tuán)隊完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人所能等過程改進(jìn)團(tuán)隊：是指改進(jìn)或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團(tuán)隊工作團(tuán)隊：有時也稱作自發(fā)性團(tuán)隊，對某一特殊過程負(fù)責(zé)，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作自我管理團(tuán)隊：是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體團(tuán)隊形成具備的條件：1.指導(dǎo)委員會（清楚理解自己的目標(biāo)）2.團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員3.團(tuán)隊的推進(jìn)者團(tuán)隊發(fā)展的階段與其特點：1.形成階段：團(tuán)隊通常要闡明其目標(biāo)，確定每個成員的角色，以與制定可接受行為的規(guī)則震蕩階段：在此期間，團(tuán)隊任務(wù)的真實情況已完全理解。團(tuán)隊成員仍首先作為個體在思考，并往往可能基于自己的精力做出決定，而不是與其他成員集思廣益3.規(guī)：在此階段，關(guān)注個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實現(xiàn)與團(tuán)隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已融合到團(tuán)隊中執(zhí)行階段：在此階段，團(tuán)隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團(tuán)隊的成員對于他人的優(yōu)缺點以與他們?nèi)绾沃С质姑巳缰刚?，并能夠解決群體問題。團(tuán)隊發(fā)展的各種技巧：1.團(tuán)隊建設(shè)的技巧：團(tuán)隊形成和發(fā)展過程中包括兩個重要工作，任務(wù)型工作和維護(hù)工作團(tuán)隊推進(jìn)的技巧：鼓勵被動的參與者發(fā)言；幫助解決團(tuán)隊成員間的沖突；確?；疽?guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽或理解他人；使每個人的理解和感覺具有合法地位；闡明現(xiàn)狀；合適是否達(dá)成一致；維持或?qū)崿F(xiàn)關(guān)注會議議程或討論的議題；就手機(jī)或分析數(shù)據(jù)的方法提意見；確保協(xié)商；定期總結(jié)成果3.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的技巧：第十五章溝通溝通的三種表現(xiàn)方式：人——人之間的溝通人——機(jī)之間的溝通機(jī)——機(jī)之間的溝通溝通過程的模式：人與人溝通的特殊性：1.人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，還包括非語言的溝通。2.人與人之間的溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流3.在人與人之間的溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流在人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義溝通的目的和作用：目的：信息分享，使組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致作用：1.使組織中的人們認(rèn)清形勢：使新來的人們認(rèn)清形勢、不斷地認(rèn)清形勢、使主觀人員認(rèn)清形勢2.使決策更加合理和有效穩(wěn)定員工的思想情緒正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束能力強(qiáng)、易于、可以使信息溝通保持權(quán)威性缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能正式溝通各種形態(tài)的特點：1.鏈?zhǔn)綔贤ǎ喝绻骋唤M織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)管理，那么，鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的方法2.環(huán)視溝通：如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的時期來實現(xiàn)組織目標(biāo)，環(huán)視溝通是一種行之有效的方式Y(jié)式溝通：此方式適用于主觀人員的工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制輪式溝通：組管人的預(yù)測程度很高，而溝通很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落全通道式溝通：這對于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神，提高士氣均有很大的作用。但是，由于這種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易構(gòu)成混亂，而且又費時，影響工作效益非正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：具有較大的彈性，他可以是橫向翔，或是邪教翔，一般也比較迅速。許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露缺點：信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當(dāng)大，而且無從查證。尤其與員工個人比較密切的問題常常發(fā)生所謂的謠言。這種不是消息的散布，對于組織往往造成較大的困擾其他溝通方法：發(fā)布指示、會議制度、個別交談選擇溝通方式所考慮的因素：溝通的性質(zhì)、溝通人員的特點、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度、溝通渠道的性質(zhì)溝通的原則：明確的原則、完整性原則、適用非正式組織的原則、有效溝通的要求：表達(dá)清楚、傳遞準(zhǔn)確、避免過早評價、消除下級人員的顧慮、管理者積極進(jìn)行溝通、對情報溝通過程加以控制溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙、溝通方式溝通的控制：收集工作、加工處理信息、傳遞的控制第十六章激勵行為有因的基本心理過程：當(dāng)人長生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的推動下，想目標(biāo)前進(jìn)，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊不安的心理狀態(tài)就會消失。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，進(jìn)而引起行為。行為的基本心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設(shè)置需要，使被激勵的人產(chǎn)生動機(jī)，進(jìn)而引起行為，滿足需要，實現(xiàn)目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人又稱為例行——經(jīng)濟(jì)人，也稱為實利人。它認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲取經(jīng)濟(jì)報酬社會人假設(shè)：霍桑試驗研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會性需求往往比經(jīng)濟(jì)上的報酬更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發(fā)現(xiàn)，只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保證1.從根本上說，人是由社會需求引起工作動機(jī)的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。2.工業(yè)革命與工作合理化的結(jié)構(gòu)，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義3.職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因與控制更為重視4.職工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變自我實現(xiàn)人假設(shè)：所謂自我實現(xiàn)指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己潛力的欲望復(fù)雜人假設(shè)：人是復(fù)雜的，不僅因人而議，而且一個人本身在不同的年齡、地點、使其也會有不同的表現(xiàn)。人的需求歲各種變化而改變，人與人之間的關(guān)系也會改變需要層次理論：需求十一層次的形式出現(xiàn)的，有低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。當(dāng)一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了雙因素理論：人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以與個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識、艱巨工作、今生和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿激勵需求理論：認(rèn)為人的基本需要有三種，即成就、權(quán)利、社會需要。因為任何一個組織與每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標(biāo)而集結(jié)在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作都有特別的關(guān)系歸因論：目前歸因理論研究著重兩個方面。一個方面是吧行為歸結(jié)為外部原因還是部原因；一方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，一邊正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動下屬的積極性激勵的方式：思想政治工作獎勵職工參加管理工作容豐富化建立和健全社會規(guī)章制度有效激勵的要求：1.堅持物質(zhì)利益原則2.堅持按勞分配的原則3.隨機(jī)質(zhì)宜，創(chuàng)造激勵條件4.以身作則，發(fā)揮榜樣的作用第十七章控制工作概述控制的一般模型：控制工作的重要性：控制工作的重要性可以從兩方面來理解：1.任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。這是因為即便是在制定計劃時候，進(jìn)行了全面的、細(xì)致的預(yù)測，考慮到了各種實現(xiàn)目標(biāo)的有利條件和影響因素，但由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質(zhì)、知識、經(jīng)驗、技巧的限制，預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確，制定出的計劃在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)偏差，還會發(fā)生未曾預(yù)料到的情況。這時，控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以與在管理控制中產(chǎn)生新的計劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。2.控制工作可以維持或改變其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞯闹匾赃€表現(xiàn)在它在管理的五個職能中所處的地位與其相互關(guān)系?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他四個職能緊密地響結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個性對封閉的形同。在這個系統(tǒng)中，計劃只能選擇和確定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和方案以與實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)等職能去實現(xiàn)這些計劃。為了保證計劃的目標(biāo)能正確實現(xiàn)，就必須在計劃實施的不同階段，根據(jù)由計劃產(chǎn)生的控制標(biāo)準(zhǔn)，檢查計劃的執(zhí)行情況。這就是說，雖然計劃工作必須先于控制活動，但其目標(biāo)是不會自動實現(xiàn)的。一旦付諸實施，控制工作就必須穿插其中進(jìn)行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進(jìn)度，乃至發(fā)現(xiàn)并糾正計劃執(zhí)行中的偏差都是非常必要的。同時，要進(jìn)行有效的看哦那股指，還必須制定計劃，必須有組織保證，必須要配備合適的人員，必須給予正確的領(lǐng)導(dǎo)。一般控制論的控制與控制工作的異同：一樣點：兩者的基本活動過程是一樣的。同是一個信息反饋過程?？刂乒ぷ鞯膶嵸|(zhì)也是信息反饋，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)節(jié)和改革，使其逐漸趨于穩(wěn)定、完善、直至達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)控制工作也有兩個前提條件，即計劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)和人員，根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，保持系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)3.控制也包含三個基本步驟，即擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差不同點：1.一般控制實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它糾正措施往往是即刻就付諸實施的。而且，若在自動控制系統(tǒng)中，一旦給定程序，衡量成效和糾正偏差往往就是自動進(jìn)行的2.一般控制中的反饋信息，是一個簡單的信息，包括能量的機(jī)械傳遞、電子脈沖、神經(jīng)沖動、化學(xué)反應(yīng)、文字或口頭的消息，以與能夠借以傳遞信息的任何其他手段。對于一個簡單反饋的控制系統(tǒng)來說，它所反饋的信息往往是比較單純的3.一般控制的目的是設(shè)法使系統(tǒng)運行產(chǎn)生的偏差不超出允許圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上控制工作的目的：控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒?，實現(xiàn)既定目標(biāo)；而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達(dá)到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標(biāo)。換句話說管理的五項職能活動，通過信息反饋，形成了一個閉合回路系統(tǒng)?？刂乒ぷ饕环矫嬉褚话憧刂埔粯?，使組織活動維持在一個平衡點上；另一方面還要使組織活動在原有平衡點的基礎(chǔ)上，有所創(chuàng)新，或者稱為管理突破急性問題和慢性問題：一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速地、直接地影響組織日?；顒拥募毙詥栴}。急性問題是經(jīng)常產(chǎn)生的，對多數(shù)人的工作和利益會產(chǎn)生顯而易見的影響，故容易被人們發(fā)現(xiàn)、承認(rèn)和解決，解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀。組織存在的另一類問題是長期存在會影響組織素質(zhì)的慢性問題。慢性問題是在長期的活動中逐漸形成的，產(chǎn)生的原因復(fù)雜多樣，人們對于其存在已經(jīng)習(xí)以為常，一致適應(yīng)了它的存在，不容易發(fā)現(xiàn)或者即便是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認(rèn)和解決。管理突破的步驟：1.論證的必要性。這一般是由中層管理者來進(jìn)行的。這要用兩種語言來論證。對上，從經(jīng)濟(jì)角度，用錢的語言。對下，用技術(shù)的角度，從物的語言，使上下級都認(rèn)識到打破現(xiàn)狀的迫切性和必要性。者就要中層管理者既要懂得經(jīng)濟(jì)，又要懂得技術(shù)2.組織落實。若取得了上級和下屬的同意和諒解，就要在組織上落實，形成或組織一個突破小組。小組的工作主要是進(jìn)行診斷，并為治療提出建議和方案3.進(jìn)行診斷。從管理角度看，針對需要突破的慢性問題逐項診斷，分析構(gòu)成問題的各項因素，明確原因，確定職責(zé)。這是一個關(guān)鍵步驟。因診斷需要一段時間，要觀察現(xiàn)象，分析原因，同時在技術(shù)要求上也比較高治療過程。逐項明確存在問題的原因后，就要像醫(yī)生治病一樣，逐項進(jìn)行糾正，并落實到人，以求職責(zé)分明克服阻力。在實施糾正錯誤的措施時，要勇于克服阻力，取得個方面的配合和支持。由于慢性問題的存在時人們習(xí)以為常的，一旦要解決它，就勢必會觸動一部分人的利益，會遇到很大的阻力，因此，一個號的管理者，不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，而且還要善于發(fā)現(xiàn)阻力并克服之在新的水平上控制。實際上就是完成了一次循環(huán)現(xiàn)場控制：這類控制工作的糾正措施是用于正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、知道喝控制下屬人員的活動。其包括的容有：（1）向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程（2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)（3）發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施反饋控制：這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，與時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。由此可見，這類控制工作是一個不斷提高的過程。它的工作重點是吧注意力集中在歷史結(jié)果上，并將它作為未來行為的基礎(chǔ)前饋控制：在管理控制中，只有當(dāng)主管人員能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所察覺并與時采取某些糾正措施時，他們才能進(jìn)行有效的的控制。前饋控制，就是這樣的一種控制，它面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲所帶來的弊病。可是，這種控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作一定是事前的，而控制工作是事后的。事實上，有許多工作，例如各級人員的配備、資金的籌措、原材料的檢查等，往往要求控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作一定是事前，因為這些工作不是為了糾正偏差，而是要想未來負(fù)責(zé)，以防止出現(xiàn)偏差直接控制：直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質(zhì)來進(jìn)行控制工作的。直接控制的指導(dǎo)思想認(rèn)為：合格的管理者出的差錯最少。他能覺察到正在形成的問題，并能與時采取糾正措施。所謂合格，就是指他們能熟練地運用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進(jìn)行管理工作。因此，直接控制的原則也就是：管理者與其下屬的質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制間接控制：所謂間接控制是以這樣一些事實為依據(jù)的：即人們常常會犯錯誤，或者常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能與時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。他們往往是根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)，對比和考核實際結(jié)構(gòu)，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后采取進(jìn)行糾正。實際上，在工作中出現(xiàn)問題，產(chǎn)生偏差的原因是很多的。所定的標(biāo)準(zhǔn)不正確固然會造成偏差，但如果標(biāo)準(zhǔn)時正確的，則不肯定性因素，管理者缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力也會使計劃遭到失敗?？刂乒ぷ鞯囊螅?.控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個別情況：控制系統(tǒng)和信息時為了協(xié)助每個管理者行使其控制職能的。若果所建立的控制系統(tǒng)不為管理者所理解、信任和使用，那么，它就沒有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個管理者的情況與其個性，使他們能夠理解它，進(jìn)而信任它并自覺地運用它。因此，提供信息就要注意他們的個性特點，要提供哪些能夠為他們所能理解、接受的信息2.控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)：管理難免有許多主管因素在，但是對于下一級工作的評價不應(yīng)僅憑主觀來決定。在憑主管來控制的那些地方，管理者或下級性也許會影響對工作的準(zhǔn)確判斷。但是如能定期地檢查過去所擬定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)，并使之符合現(xiàn)時的要求，那么人們客觀地去控制他們的實際執(zhí)行情況也不會很難。因此，可以概括地說，有效的控制工作要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)3.控制工作應(yīng)具有靈活性：控制工作即使是在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮它的作用?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這些失常的情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持有效地的話，那么，所涉與的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計劃時，要考慮各種可能的情況而擬定各種抉擇方案4.控制工作應(yīng)當(dāng)講究經(jīng)濟(jì)效益：控制所指出的費喲是哪個必須是合算的。這個要簡單的，但做起來卻常常很復(fù)雜。因為一個管理者很難了解哪個控制系統(tǒng)是值得的，以與它所花費的費用是多少。所謂經(jīng)濟(jì)效益是相對而言的，它隨經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要性與其規(guī)模而不同。5.控制工作應(yīng)有糾正措施：一個正確的有效的控制系統(tǒng)出了應(yīng)能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應(yīng)負(fù)責(zé)外，還應(yīng)確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施，否則這個系統(tǒng)就等于名存實亡。只有通過適當(dāng)?shù)挠媱澒ぷ?、組織工作、人員配備工作、領(lǐng)導(dǎo)工作燈方法能夠揭示或糾正所發(fā)生的偏離情況，才能保證控制系統(tǒng)是正確的。6.控制工作應(yīng)具有全局觀點：在組織結(jié)構(gòu)中，各個部門以與其他成員都在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標(biāo)而活動者。許多管理者在進(jìn)行控制工作時，就往往從本部門利益出發(fā)，只求能正確實現(xiàn)自己局部的目標(biāo)而忽視了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的總目標(biāo)是要靠個部門與成員協(xié)調(diào)一致的活動才能實現(xiàn)的。所以，對于一個合格的管理者來說，進(jìn)行控制工作時，不能沒有全局觀點，他要從整體利益出發(fā)來試試控制，講各個局部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致7.控制工作應(yīng)面向未來：一個真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)能預(yù)測未來，與時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預(yù)先采取措施，調(diào)整計劃，而不是等出現(xiàn)了問題再去解決反映計劃要求原理：是指計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務(wù)。組織適宜性原理：是指組織機(jī)構(gòu)越是明確、全面和完整、設(shè)計的控制技術(shù)越是能反映組織機(jī)構(gòu)中的崗位職責(zé)，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差?？刂脐P(guān)鍵點的原理：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點作為控制標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就越有效例外情況的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效直接控制原理：是指管理者與其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制第十八章控制的技術(shù)與方法1.三種預(yù)算類型：1.運營預(yù)算：是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷與管理費用預(yù)算等。運營預(yù)算中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、