裴軍：企業(yè)核心競爭力的建立和可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)核心競爭力的建立

和可持續(xù)發(fā)展工程技術中心裴軍什么是核心競爭力最早提出：

1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾（C.K.Prahalad和GaryHamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出了核心競爭力的概念。(CoreCompetence)

什么是核心競爭力

布羅哈德和哈默并沒有給出直接的精確定義，而是給出了描述性的定義:

核心競爭力首先應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力；其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大；第三，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。什么是核心競爭力開始于對企業(yè)能力或競爭力的研究，形成“能力學派”20世紀70年代，以羅斯比和克里斯蒂森為代表從企業(yè)外部的市場結(jié)構(gòu)分析對競爭優(yōu)勢的影響，形成“市場環(huán)境學派”20世紀70-80年代，以波特為代表把前二者結(jié)合起來形成“資源學派”，著重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢20世紀80年代以后，以沃納菲爾特和潘羅斯為代表核心競爭力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了標志性的文章，成為全球性的研究課題和實踐熱點。理論發(fā)展：什么是核心競爭力理論發(fā)展：

核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。什么是核心競爭力所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。——麥肯錫咨詢公司什么是核心競爭力

核心理論的創(chuàng)始人普拉哈德和哈默爾（C.K.Prahalad和GaryHamel）提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。什么是核心競爭力

最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心競爭力什么是核心競爭力

核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。

企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。

關于核心競爭力的定義，盡管各有不同，但目前幾個代表性學派對核心競爭力定義的共同點：

資源整合、獨具性、持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢什么是核心競爭力定義定義的特點定義提出者核心競爭力是“企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力”強調(diào)獨特性普拉哈拉德

哈默爾核心競爭力是企業(yè)獨具的支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力強調(diào)持續(xù)性國內(nèi)學者“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的結(jié)合，借助該能力能夠按世界一流水平實施一至多項核心流程”強調(diào)技能和知識的結(jié)合NCI公司企業(yè)競爭力是：企業(yè)的市場競爭能力企業(yè)的生存發(fā)展能力有效使用生產(chǎn)要素的能力

……強調(diào)能力國內(nèi)有關報刊，參見《企業(yè)競爭力》“核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上，企業(yè)的智力、技術、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映”強調(diào)綜合性國家經(jīng)貿(mào)委研究室什么是核心競爭力核心特征1、價值特征：創(chuàng)造獨特價值

（1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。（2）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。（3）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。

2、資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)

對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭。

3、知識特征：隱性知識

知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的隱性知識則相對來說較難仿制。核心能力以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故，核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式”。

什么是核心競爭力識別特征：

知識性：知識的能力

價值性：核心能力尋求滿足顧客需求并為顧客帶來特殊利益或價值

獨特性：一種商業(yè)能力，一種行業(yè)能力，一種局部能力，一種企業(yè)特異能力，一種個性化的能力或優(yōu)勢

專有性：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉

延展性：可以延展，延伸或輻射

持續(xù)性：相對的穩(wěn)定性

持久性：一種持久能力企業(yè)核心競爭力范例索尼——迷你化（它給顧客的核心利益是好攜帶）聯(lián)邦快遞——高水平的后勤管理（它給顧客的核心利益是即時運送）蘋果電腦——產(chǎn)品設計創(chuàng)新（首開使用鼠標操作電腦的先河，麥金托什電腦可看可感的設計）寶潔、百事可樂——品牌管理及促銷能力豐田——精益生產(chǎn)能力企業(yè)核心競爭力范例佳能公司最初是以一個單一的核心技術――制造35mm的精密相機的技術起家,在把這個技術運用到實際的生產(chǎn)制造中,得到35mm的精密相機這個產(chǎn)品,并最終成功的推向市場的過程中,形成了佳能獨有的一種技術,制造,營銷能力,也就是佳能最初的核心能力,但是,佳能并沒有抱著最初的核心能力不放,或者只是對他做以改進與完善.在第一個產(chǎn)品成功的前提下,佳能進一步開發(fā)新技術,制造新產(chǎn)品,開拓新市場,以此逐漸形成多元化的構(gòu)架。企業(yè)核心競爭力范例復印機激光打印機數(shù)碼照相機掃描儀傳真機佳能利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力進入

企業(yè)核心競爭力范例引擎設計和制造汽車摩托車割草機方程式賽車豐田為什么要培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力營銷渠道壟斷品牌位勢

1.位勢戰(zhàn)爭中，軍隊都喜歡搶占制高點，制高點就代表一種位勢，也就是地位形勢的簡稱。商戰(zhàn)中也是這樣，企業(yè)在市場競爭中也需要占領優(yōu)越的地位和提高自己的競爭優(yōu)勢，所以位勢對企業(yè)依然十分重要

2.品牌品牌代表了企業(yè)的位勢，有了好的品牌就有比較高的地位，就有比較高的競爭優(yōu)勢。3.營銷渠道市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產(chǎn)品，但營銷渠道不是短時間就能開拓的，而是需要長時期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構(gòu)成特定的位勢。４.跨國公司的“壟斷優(yōu)勢”現(xiàn)在跨國公司大舉進軍國際市場，首先是通過位勢來實現(xiàn)的。它的位勢體現(xiàn)在壟斷優(yōu)勢上?？鐕鹃_發(fā)的先進技術，市場上還沒有多少家企業(yè)可以與之抗衡，這樣它就可以獲得壟斷利潤。這個壟斷利潤來源于它的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，所以它的價位定的高，獲得的利潤就多。一、提高企業(yè)市場競爭位勢為什么要培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力企業(yè)不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永遠占有這種超額收益。但是一般的企業(yè)沒有核心能力就不可能達到，超額收益與其說是一般競爭的結(jié)果，不如說是核心能力達到一定層次的客觀表現(xiàn)。跨國公司的壟斷利潤實際就是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一部分利潤就是通過新技術開發(fā)，新產(chǎn)品上市，降低成本抬高價格獲得的。1.實現(xiàn)“用戶看重的價值”如何實現(xiàn)超額利潤？超額利潤不是以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，而是要看市場上對產(chǎn)品的價格能否接受，顧客就是上帝。提高用戶所看重的價值，就是提高市場競爭位勢，提高企業(yè)的超額收益的一個重要途徑。2.企業(yè)的內(nèi)部能力企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)的能力上不去，資源也不夠，特別是知識積累達不到一個檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業(yè)的超額收益還得從核心能力出發(fā)尋找出路。3.提高成本效率企業(yè)要想獲得高的利潤必須降低成本，降低成本有這樣幾種途徑：◆提高規(guī)模效應現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模都很小，像我國前幾年汽車行業(yè)有幾百家大大小小的汽車企業(yè)，還不如日本或者美國一家企業(yè)的銷售量。如何能夠降低成本，任何企業(yè)都要遵從規(guī)模效益理論，即產(chǎn)品成本是隨著產(chǎn)量增高和規(guī)模擴大而降低。就是說我們的規(guī)模效益是通過擴大企業(yè)規(guī)模和提高產(chǎn)品產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本的。◆通過技術創(chuàng)新改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任何產(chǎn)品都是剛生產(chǎn)出來成本很高，通過技術創(chuàng)新變得既簡單又省原材料，性能又好，這樣成本就低了?！艏訌娖髽I(yè)管理國內(nèi)企業(yè)成本高的關鍵問題就是管理上不去，倉庫管理，原材料采購，企業(yè)的生產(chǎn)管理等環(huán)節(jié)造成了企業(yè)的極大的浪費。企業(yè)成本降不下來，企業(yè)的競爭力就上不去。所以在培育企業(yè)核心能力的過程中，必須通過加強管理，降低成本來實現(xiàn)企業(yè)的目標?！魻I銷渠道營銷渠道也是降低成本的很重要的方面，如果訂貨采購價格比較低，成本就會相應地降低?，F(xiàn)在一些企業(yè)為什么特別注重和批發(fā)商、銷售商、采購商搞好關系，原因就在于這樣可以降低成本。二、使企業(yè)獲得超額收益

為什么要培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力三、維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢企業(yè)核心能力大小源于企業(yè)可經(jīng)營知識的多少。知識越豐富，越不容易被別人學到，越有利于競爭優(yōu)勢的長期鞏固。企業(yè)的競爭力是豐富知識含量的一種表現(xiàn)，進入知識經(jīng)濟時代，只有增加知識含量，企業(yè)核心競爭力才會長期鞏固?！艚M織設計企業(yè)組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業(yè)核心能力的一個很重要的途徑?！舴乐怪R擴散的機制企業(yè)核心能力所以能夠維持長久的競爭優(yōu)勢，就是因為企業(yè)具備一種防止知識擴散的機制。企業(yè)內(nèi)部管理鎖定機密，可以通過申請技術專利的途徑進行保護◆先進的價值觀長久的核心能力競爭優(yōu)勢，還得靠先進的企業(yè)價值觀來維系。因為先進的價值觀與企業(yè)文化有一種歷史性聯(lián)系，它是企業(yè)在特定環(huán)境條件下產(chǎn)生的文化，學一種技術容易，學一種企業(yè)文化是極難的。如何打造企業(yè)的核心競爭力

這是一個見仁見智的問題，答案不是唯一的：2019年5月22日，“華凌·中國經(jīng)濟論壇”的首論壇在北京大學舉辦。北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就如何建立企業(yè)核心競爭力展開討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學決策是企業(yè)的核心競爭力如何打造企業(yè)的核心競爭力“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”?！皠?chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。“海爾的核心競爭力是海爾文化”?！柤瘓F總裁張瑞敏

一般競爭力和核心競爭力

在如何打造企業(yè)核心競爭力的問題上，需要正確理解核心競爭力和一般競爭力的關系。企業(yè)的一般競爭力是正常意義上所指的企業(yè)功能領域上的競爭能力。企業(yè)的資源、知識和技術等只要具有一定優(yōu)勢都可以具有競爭力。競爭能力在具體形式可以表現(xiàn)為企業(yè)的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業(yè)活動在某一方面、某一領域的競爭能力，是一種相對的優(yōu)勢，其穩(wěn)定性也相對較差，如一個產(chǎn)品的生命周期進入晚期，該產(chǎn)品的競爭力也隨之減弱和消失。

一般競爭力和核心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃顧客滿意度質(zhì)量生產(chǎn)率團隊協(xié)作靈活多變營銷技術品牌人才專利一般競爭力企業(yè)一般競爭力可表現(xiàn)為很多方面一般競爭力和核心競爭力一般競爭力和核心競爭力的辯證關系：核心競爭力是對一般競爭力的超越。核心競爭力不能再簡單地理解為幾項企業(yè)關鍵一般競爭力的組合,我們應以“軟”的角度來看待一個企業(yè)的核心競爭力，視之為一個柔性系統(tǒng)，它的內(nèi)核為企業(yè)進入不同市場的潛力，外層為可隨市場變化自由伸縮的各種企業(yè)內(nèi)外資源，環(huán)境為時刻變動著的市場、日益苛刻的客戶和虎視眈眈的競爭對手們。

一般競爭力是核心競爭力的堅實基礎,無一般競爭力便無核心競爭力。如果沒有一般競爭力作為支撐，沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。企業(yè)缺乏核心競爭力，依然可以在市場平穩(wěn)的時候混得不錯；而如果企業(yè)連一般競爭力都沒有的話，就根本別想在市場上生存。一般競爭力和核心競爭力

正因為一般競爭力是核心競爭力的堅實基礎,有人總結(jié)出企業(yè)核心競爭力的公式：企業(yè)核心競爭力＝企業(yè)現(xiàn)階段的競爭優(yōu)勢×培養(yǎng)未來競爭優(yōu)勢的能力。×避免核心競爭力研究的誤區(qū)割斷核心競爭力和一般競爭力的聯(lián)系,把核心競爭力有意加以神秘化?？床坏胶诵母偁幜鸵话愀偁幜Φ膮^(qū)別

，把一般競爭力當作核心競爭力來刻意追求×核心競爭力的建立（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質(zhì)。提高企業(yè)家的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領導企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。核心競爭力的建立海爾集團側(cè)重以員工培訓提升企業(yè)業(yè)績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質(zhì)”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監(jiān)督部門管理者按企業(yè)既定戰(zhàn)略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發(fā)展戰(zhàn)略、目標、業(yè)務流程，尋找失敗原因，分享成功經(jīng)驗。海爾集團人力資源配置中心部長陳鵬麟中興通訊從小作坊式企業(yè)發(fā)展為全球最具成長性的中等規(guī)模工業(yè)設備生產(chǎn)商，在通訊行業(yè)相對低迷時保持高速發(fā)展，其成長依靠的是員工，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業(yè)發(fā)展跑道分為管理跑道、業(yè)務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業(yè)務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現(xiàn)由底端到高端的發(fā)展，不斷更新職位階梯。

中興通訊人力資源部副部長麻愛東

舉例：知識產(chǎn)權和專利對科技原創(chuàng)的保護和獎勵，科技創(chuàng)新最實實在在的表現(xiàn)和內(nèi)容就是專利技術。專利是企業(yè)無形資產(chǎn)的最主要組成部分，專利申請的數(shù)量和質(zhì)量不僅是企業(yè)科技創(chuàng)新能力的一個重要體現(xiàn)，也是考核企業(yè)綜合科技水平的一個硬指標。

核心競爭力的建立（二）培育企業(yè)的核心技術能力

核心技術是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。賣產(chǎn)品賣解決方案專利

標準未來，技術發(fā)展使得企業(yè)從單純賣產(chǎn)品，向三個方向確認其技術領先優(yōu)勢把專利上升為標準，將使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。標準包括國家標準、行業(yè)標準、地區(qū)標準和企業(yè)標準。企業(yè)標準中最主要的是產(chǎn)品標準。一家企業(yè)如果能把自己的產(chǎn)品標準上升為行業(yè)甚至國家標準，將在市場競爭中樹立標準門檻，如與專利有效結(jié)合，將在市場競爭中達到壟斷的絕對優(yōu)勢。

針對某一問題,某一行業(yè)，某一特定用戶，某一特定項目，利用專業(yè)知識和技能，為客戶提供個性化的工業(yè)實施方案。核心競爭力的建立如何發(fā)展核心技術？途徑一：原始創(chuàng)新被稱為專利神話的IBM公司，每年新創(chuàng)造的專利數(shù)大概3000-4000個，它每年通過專利實施許可和轉(zhuǎn)讓帶來的收入是10億美金。這個比例相當于占到IBM純利潤的10%。這還只是其專利的直接收入。在這里，專利甚至變成了直接的商品！舉例：IBM公司核心競爭力的建立如何發(fā)展核心技術？途徑二：并購關鍵技術企業(yè)舉例：施耐德和ABB施耐德并購TE電器（1988年）并購實快電力（1991年）并購梅蘭日蘭（1992年）進入工控領域進入家用微斷領域確立元器件行業(yè)地位核心競爭力的建立ABB的由來：

ABB集團成立于1988年，是由瑞典的電力照明與發(fā)電機制造商阿西亞（ASEA）公司和世界上第一個輸送高壓交流電力的瑞士布朗&勃法瑞（BBC&BrownBoveri）公司合并的結(jié)果（原瑞典ASEA公司和瑞士BBC公司分別有上百年的歷史）。在合并前，ASEA與BBC公司已經(jīng)是世界上著名的電力設備制造企業(yè)，同時也是相互競爭的企業(yè)，但在美國、日本等大型電力設備制造商的激烈市場競爭的壓力下，企業(yè)需要擴大規(guī)模，已不能單純依靠自身發(fā)展的力量去做一切事情。兩企業(yè)合并重組為一個新的企業(yè)（ABB）后，不僅擴大了企業(yè)規(guī)模，同時也在產(chǎn)品、經(jīng)營、技術等領域達到互補，符合雙方企業(yè)的長遠利益和長遠戰(zhàn)略目標，增強了企業(yè)的核心競爭能力，達到了強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的效應。核心競爭力的建立如何發(fā)展核心技術？途徑三：模仿創(chuàng)新舉例：日本企業(yè)管理專家喬治·達伊教授說：創(chuàng)新模仿比那些開創(chuàng)者更能領會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做一些對顧客更有價值的改進。搞原始創(chuàng)新要考慮到國家或者企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對一些企業(yè)來說模仿創(chuàng)新是最現(xiàn)實也最高效的一條道路。日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導體專利引進本國后，迅速開發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品如收音機等。美國人覺得很吃驚，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是自己的技術。這就是日本人的精明所在，能快速進行模仿創(chuàng)新。精工表最早是在瑞士開發(fā)出來的，瑞士是制表的大國，開發(fā)石英表以后，沒有把它看作一種時代的進步、技術的進步而繼續(xù)發(fā)揚光大。日本人很快把這個技術買到手，1964的第十八屆奧運會上，日本人把他們開發(fā)的石英表制成奧運會的專用表，一舉搶占了市場。核心競爭力的建立（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術進步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。核心競爭力的建立舉例：通用電氣與世界第一CEO杰克.韋爾奇20世紀30年代的GE以集中化管理與控制著稱50年代，GE率先將權力下放到各個業(yè)務單元，成為典型的分權公司；60年代，GE是戰(zhàn)略規(guī)劃與增強員工能力的典型；70年代，GE繼續(xù)強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)盈利能力之間的配合，并以此取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。其總裁韋爾奇于1982年初圈定了三個戰(zhàn)略業(yè)務領域：服務、高科技和核心企業(yè)。通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務，通過六西格瑪管理，通過文化與管理變革，將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以服務為主的公司。不過需要注意的是：GE采取的很多做法不一定適合其他公司。但其發(fā)展過程中層出不窮的管理創(chuàng)新使得GE這個百年老店不斷煥發(fā)新的生命力。管理改革創(chuàng)新上的核心能力使得GE名揚世界。核心競爭力的建立（四）打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟發(fā)達的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓等。

核心競爭力的建立在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰(zhàn)者）。作為市場追隨者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領導者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變。經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣。盡管如此，百事可樂一直不放棄它的品牌。百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度AC?尼爾森公司排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。2019年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。舉例：可口可樂和百事可樂核心競爭力的建立（五）建立學習型組織

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷學習中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發(fā)，更要重視團隊學習和群體智力開發(fā)。

核心競爭力的建立名稱解釋：學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。核心競爭力的建立（六）培育先進的企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關注和服務企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調(diào)動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業(yè)的社會責任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。核心競爭力的建立日本企業(yè)文化管理：比較注重諸如目標、宗旨、信念、價值準則這些“軟”的因素。美國企業(yè)“泰勒制”的延伸：強調(diào)諸如技術、設備、方法、規(guī)章、組織機構(gòu)、財務分析這些“硬”的因素。日美企業(yè)文化的對比物人現(xiàn)代管理學越來越把這兩者結(jié)合起來討論核心競爭力的建立致力制造大型噴氣式客機領導航空工業(yè)，永為先驅(qū)波音科技人員可以把15％的時間花在自選的研究項目上尊重個人的主動精神3M在大門口招呼顧客超出顧客的期望沃爾瑪每天上午10點送水果和甜點