安徽省能源集團有限公司戰(zhàn)略梳理報告V1.0

安徽省能源集團有限公司

戰(zhàn)略梳理報告2006年7月北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫本報告為中期報告，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對安徽省能源集團有限公司的戰(zhàn)略管理狀況進行分析和診斷，不針對任何部門和個人聲明導讀項目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實施建議下一階段工作安排北大縱橫正與皖能集團緊密合作，共同梳理及設(shè)計皖能集團戰(zhàn)略管理體系項目進程19/6/20067/7/200628/7/200611/8/200622/8/200611/9/2006調(diào)查問卷分析報告行業(yè)分析報告內(nèi)部資源與能力分析報告戰(zhàn)略梳理報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告崗位說明書母子公司管理體系設(shè)計報告外派人員管理辦法管理及業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計報告管理制度匯編崗位價值評估報告薪酬體系設(shè)計報告分/子公司經(jīng)營層激勵約束管理辦法考核指標庫考核管理辦法員工競聘上崗實施辦法輔導實施項目周期共計3個月戰(zhàn)略梳理組織設(shè)計母子管控流程管理人力資源輔導實施在皖能集團全體員工的有力配合下，第一階段的工作已順利完成戰(zhàn)略梳理全過程的配合與支持是我們工作得以順利完成的保證6.19-6.251項目啟動2資料收集3內(nèi)部訪談4問卷調(diào)查6分析設(shè)計

6.19內(nèi)部資料、外部資料內(nèi)外部訪談

6.25

6.19問卷設(shè)計、發(fā)放、分析6.28

6.24撰寫報告、補訪、溝通修改

7.6

6.26

6.19

7.67階段匯報

7.76.26-7.27.3-7.67.7在項目進程中，我們通過多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進行了嚴謹?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫Info-bank數(shù)據(jù)庫……皖能基本資料皖能集團“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度……外部資料內(nèi)部資料資料收集并對皖能集團總部以及下屬子公司，各大電廠的主要領(lǐng)導及骨干員工進行了深入地訪談合肥發(fā)電廠電力燃料天然氣開發(fā)皖能置業(yè)皖能大廈皖江發(fā)電馬鞍山發(fā)電廠皖能集團高管層生產(chǎn)技術(shù)部財務(wù)會計部投資部經(jīng)營部黨委工作部人力資源部發(fā)展計劃部總經(jīng)理辦公室---訪談基本上涵蓋了皖能集團高管層、各職能部門及子公司、各大電廠的主要領(lǐng)導和骨干員工，共訪談45人次，并在后期進行了適當?shù)难a訪總部子公司、電廠新能創(chuàng)業(yè)深度訪談---在深度訪談的基礎(chǔ)上，進行了廣泛的問卷調(diào)查，對調(diào)查的結(jié)果進行了科學的分析問卷調(diào)查概述：問卷的調(diào)查范圍涵蓋了皖能集團總部及合肥市內(nèi)的外派人員共發(fā)放問卷113份，回收112份，回收率為99％；有效問卷112份，有效率為100%對問卷進行了頻數(shù)分析、交叉分析等，形成了《安徽省能源集團有限公司調(diào)查問卷分析報告》注解：問卷具體分析結(jié)果參見《安徽省能源集團有限公司調(diào)查問卷分析報告》調(diào)查問卷通過對外部行業(yè)和皖能集團內(nèi)部資源與能力的匹配度，我們制定了戰(zhàn)略梳理分析框架方法論1、外部行業(yè)分析2、內(nèi)部資源與能力分析3、戰(zhàn)略梳理分析4、組織結(jié)構(gòu)要求5、人力資源要求1.1宏觀環(huán)境1.2市場供需1.3競爭態(tài)勢1.4行業(yè)價值鏈1.5關(guān)鍵成功因素1.6安徽區(qū)域市場2.1人力資源2.7投資管理能力2.2財務(wù)資源2.8融資管理能力2.3實物資源2.9風險控制能力2.4無形資源2.5戰(zhàn)略管理能力2.6組織管理能力4.1母子之間的定位4.2集團部門及崗位設(shè)置4.3子公司部門及崗位設(shè)置4.4母子管控方法4.5管理及業(yè)務(wù)流程4.6制度體系建設(shè)5.1考核管理5.2薪酬管理5.3競聘上崗3.1皖能歷程回顧（過去）3.2皖能未來性質(zhì)（未來）時間3.3現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況（現(xiàn)在）3.4皖能盈利模式（如何賺錢）3.5核心能力培育（如何實現(xiàn)）空間3.6戰(zhàn)略實施建議（如何實施）本次報告主要結(jié)論維度分析框架主要結(jié)論時間過去（從何處來）雙轉(zhuǎn)型：2003年為分界線，伴隨國企體制改革及電力體制改革，政府角色由“政府管理型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢С中汀?，而皖能角色由“投資收益型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y控股型”角色迷茫：皖能集團定位迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊，集團與股份機構(gòu)高度重合，內(nèi)部同業(yè)競爭，外部錯失良機戰(zhàn)略拐點：皖能集團目前既有內(nèi)憂，也有外患，處于戰(zhàn)略拐點：前進一步，海闊天空；后退一步，危機重重未來（往何處去）使命：為社會經(jīng)濟發(fā)展提供動力愿景：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團定位：戰(zhàn)略型投資控股公司四領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標：領(lǐng)先的經(jīng)濟效益（財務(wù)目標）；領(lǐng)先的市場地位（客戶目標）；領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標）；領(lǐng)先的專業(yè)團隊（員工發(fā)展目標）現(xiàn)在（居于何處）通過對行業(yè)吸引力及皖能競爭力匹配分析，初步認為：優(yōu)先發(fā)展“電力及天然氣”、充分關(guān)注“房地產(chǎn)”、穩(wěn)定發(fā)展“酒店業(yè)”、考慮退出“證券投資”本次報告主要結(jié)論（續(xù)）維度分析框架主要結(jié)論空間盈利模式（如何賺錢）三大利潤源泉：實業(yè)＋金融＋資本實業(yè)：形成可持續(xù)發(fā)展的“三層面業(yè)務(wù)”。第一層面，電力主業(yè)；第二層面，天然氣＋房地產(chǎn)（商業(yè)及民用）；第三層面，新能源＋創(chuàng)業(yè)投資金融：籌建財務(wù)公司，形成其三大業(yè)務(wù)范圍“投資＋融資＋中介”，既為皖能集團發(fā)展提供金融平臺，同時也可獲取相應(yīng)收益資本：集團總部通過資本經(jīng)營實現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，以獲取收益能力培育（如何實現(xiàn)）集團總部的“四大中心，四大能力”：戰(zhàn)略管理中心－戰(zhàn)略管理能力、資本運作中心－資本運作能力、支持服務(wù)中心－專業(yè)服務(wù)能力、監(jiān)督控制中心－監(jiān)督控制能力二級子公司“一個中心，三大能力”：利潤中心－經(jīng)營管理能力、市場開發(fā)能力、項目管理能力三級子公司“兩個中心，兩大能力”：生產(chǎn)中心－生產(chǎn)管理能力、成本中心－成本控制能力實施建議（如何實施）組織結(jié)構(gòu)：集團總部與股份公司分設(shè)，并將組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的重要職能分解至部門，再由部門分解到崗位母子管控：針對各業(yè)務(wù)板塊特點，推行法律（法人治理機制）、管理（相關(guān)的管理方法）兩條線管控模式流程制度：將組織結(jié)構(gòu)及母子管控的管理思想，體現(xiàn)到流程制度里，實現(xiàn)皖能集團的動態(tài)管理人力資源：由原先的事務(wù)性人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理，以實現(xiàn)集團戰(zhàn)略對人才的要求企業(yè)文化：建立以變革文化和績效文化為特點的皖能新文化，化解組織變革的壓力及鞏固組織變革的成果，最終實現(xiàn)思想的高度統(tǒng)一和追求目標的一致信息化：皖能集團未來的藍圖是“跨行業(yè)＋跨區(qū)域”戰(zhàn)略型投資控股公司，必須強調(diào)信息收集的及時性和有效性，以提高決策效率。信息化建設(shè)必須規(guī)劃先行，沒有規(guī)劃的信息化建設(shè)必然導致“信息化黑洞”及“信息孤島”現(xiàn)象導讀項目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實施建議下一階段工作安排經(jīng)過二十多年的發(fā)展，皖能集團已成為安徽省能源領(lǐng)域的大型國有企業(yè)集團第一階段起步階段第二階段發(fā)展階段第三階段快速擴張階段1985年1993年1998年2006年安徽省電力開發(fā)總公司負責地方集資辦電的投資公司，掛靠安徽省電力局管理，是事業(yè)單位建制安徽省電力開發(fā)總公司由掛靠安徽省電力局劃歸省計委管理，作為全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負責全省辦電資金的籌集和管理工作

安徽省電力開發(fā)總公司更名為安徽省能源投資總公司安徽省能源投資總公司更名為安徽省能源集團有限公司，并以安徽省能源集團有限公司為母公司組建成立皖能集團。通過控股、參股等方式，以產(chǎn)權(quán)為紐帶、按母子公司體制組建企業(yè)集團1989年1995年1998年注冊資本1800萬元,裝機權(quán)益容量78萬千瓦，總資產(chǎn)18億元，凈資產(chǎn)16億元裝機權(quán)益容量143萬千瓦，總資產(chǎn)51億元，凈資產(chǎn)43億元截止到2004年，裝機權(quán)益容量226萬千瓦，總資產(chǎn)120億元，凈資產(chǎn)59億元數(shù)據(jù)來源：皖能集團“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃5臺12.5萬千瓦機組皖能股份上市大型企業(yè)集團隨著國企體制改革及電力體制改革，政府對企業(yè)由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)橹С中?，而皖能集團也從最初的投資收益型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型電力體制改革以前2003年在2003年中國進行電力體制改革，廠網(wǎng)分開、國家電力一分為五之后，電廠的經(jīng)營權(quán)由原來電力局統(tǒng)一經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯潥w各個產(chǎn)權(quán)所有者自己經(jīng)營管理。皖能集團可以真正行使出資人的權(quán)利，成為一家能源領(lǐng)域的投資控股型企業(yè)集團名稱的變化也反映出投資領(lǐng)域從單純的電力投資逐漸發(fā)展到能源領(lǐng)域的投資，體現(xiàn)了安徽省政府對皖能集團的期望。在安徽省明確了國有產(chǎn)權(quán)出資人之后，皖能集團從以前的政府管理型轉(zhuǎn)變?yōu)檎С中偷拇笮蛧笃髽I(yè)皖能集團前身成立的初衷是負責地方集資辦電的投資公司，具有濃厚的政府色彩。資金來源單一，是安徽省政府的電力基金。只負責投資，不負責經(jīng)營，只享有投資收益權(quán)；在1993年，進行上市融資，資金來源趨于多元化，使得皖能集團有更多的資金進行電力投資，規(guī)模和實力得以迅速壯大。但是，受電力行業(yè)國家壟斷的影響，電廠的經(jīng)營管理仍舊由電管局統(tǒng)一負責受制于當時的國家計劃經(jīng)濟管理體制和行業(yè)壟斷政策，皖能集團雖然是資產(chǎn)的所有者，但是對于資產(chǎn)的經(jīng)營是由國家政策規(guī)定強制委托電力局負責經(jīng)營管理。皖能集團在電廠的經(jīng)營管理中基本沒有決策權(quán)，不能完全行使出資人的權(quán)利，只享有投資收益權(quán)政府管理型政府支持型投資收益型投資控股型2003年電力體制改革之后但是，皖能集團在定位上迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊；組織體系上則表現(xiàn)為集團本部與股份公司機構(gòu)高度重合數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談淮北興力發(fā)電公司馬鞍山萬能達發(fā)電公司興安控股皖能置業(yè)皖能大廈銅陵皖能合肥皖能生產(chǎn)技術(shù)部財務(wù)會計部投資部經(jīng)營部黨委工作部人力資源部發(fā)展計劃部總經(jīng)理辦公室新能創(chuàng)投審計法規(guī)部電力燃料天然氣開發(fā)安慶皖江發(fā)電公司馬鞍山發(fā)電廠銅陵發(fā)電廠桑夏皖能高科淮北國安公司合肥發(fā)電廠皖能集團皖能股份集團與股份合署辦公，機構(gòu)重疊，造成人不分、事不分、責不分投資控股投資收益經(jīng)營管理投資收益投資控股沒有體現(xiàn)專業(yè)化管理母公司與股份公司都在電力行業(yè)進行投資，形成內(nèi)部同業(yè)競爭關(guān)系，爭奪有限資源，股份公司融資平臺的功能逐漸退化，集團公司良性發(fā)展的資本鏈被打斷皖能集團上市公司皖能股份馬鞍山發(fā)電廠銅陵發(fā)電廠桑夏皖能高科淮北國安公司合肥發(fā)電廠淮北興力發(fā)電公司馬鞍山萬能達發(fā)電公司銅陵皖能合肥皖能安慶皖江發(fā)電公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司投資項目投資項目投資項目投資項目投資項目股市融資獲取股權(quán)投資回報資本鏈優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入股東權(quán)益放大只在2000年前進行3次融資，2000年后，皖能股份的股權(quán)融資功能基本喪失在我國電力體制發(fā)生深刻變革的背景下，皖能集團未能抓住電力第一輪投資機會，錯失了很多發(fā)展良機，在市場競爭中處于不利地位能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一方面受經(jīng)濟發(fā)展周期的影響，另一方面受產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的影響。作為投資者，最佳的投資時期是在經(jīng)濟發(fā)展周期的低谷期和產(chǎn)業(yè)開放的導入期進行投資，才能在經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)快速成長時期獲得最佳投資收益在十五期間，我國經(jīng)濟處于軟著陸時期，新增機組建設(shè)比較少。皖能集團未能抓住這一有利時機，積極建設(shè)大容量機組，擴大在安徽省的裝機容規(guī)模和市場占有率皖能集團也未能抓住在2002年以前煤炭市場持續(xù)低迷的有利時機，積極投資并控制火電上游的煤炭資源對于新開發(fā)的天然氣資源，皖能集團未能把握先機，控制對合肥等大城市的天然氣供應(yīng)，擴大天然氣供應(yīng)的市場占有率；同時在城市市政基礎(chǔ)設(shè)施市場化改革的初期，未能積極投資控股安徽省主要城市燃氣管網(wǎng)，控制產(chǎn)業(yè)鏈的自然壟斷環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫在發(fā)電市場競爭日趨激烈的今天，皖能集團面臨前所未有的嚴峻形勢面臨的外部威脅所處的內(nèi)部劣勢電力體制改革，廠網(wǎng)分開，發(fā)電側(cè)市場化競爭加劇，競價上網(wǎng)給皖能帶來很大的競爭壓力競爭對手擁有后發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，機組容量大、技術(shù)先進，上網(wǎng)優(yōu)先級高煤炭價格受國際石油價格上漲、供需矛盾和運力等因素的影響，持續(xù)走高，增加發(fā)電成本電力市場放開后，五大發(fā)電公司以及外資、其它省市的能源投資公司紛紛進入安徽市場，搶占市場份額，擠壓了皖能集團的生存空間皖能集團資產(chǎn)總量的90%以上是電力資產(chǎn)，電力資產(chǎn)比例過高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理電力資產(chǎn)質(zhì)量較差：機組裝機容量小、規(guī)模小、能耗高、成本高集團人員數(shù)量多，人員工資總額要比競爭對手要高皖能集團缺乏明確的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，第二主業(yè)缺失皖能集團必須加快市場化運作，走向“良性循環(huán)”的發(fā)展道路皖能集團進一步加快市場化運作政府將更多、更重要的、質(zhì)量更好的項目交給皖能集團皖能集團改善資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績政府進一步認識到皖能集團存在對安徽省經(jīng)濟發(fā)展的重要性“良性循環(huán)”提高作為投資人在市場上的地位和價值資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績得不到改善，甚至可能下滑政府不會給予企業(yè)優(yōu)惠政策政府看不到企業(yè)進一步存在的價值兼并、重組、解散“惡性循環(huán)”定位不明的管控模式使企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活機制企業(yè)在市場上的價值得不到提升期望依靠外力來啟動“良性循環(huán)”或終止“惡性循環(huán)”，是不切實際的，皖能集團只有依靠自己的力量，借助市場化經(jīng)營手段，不斷優(yōu)化資產(chǎn)，提高盈利能力，才能持續(xù)發(fā)展壯大皖能集團正處于發(fā)展的戰(zhàn)略拐點，亟需解決發(fā)展所遇到的深層次問題，重新構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的能力規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團隊危機：需要加強領(lǐng)導危機：需要委派代表管理控制危機：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細化管理階段明確集團公司定位、使命愿景和目標明確集團業(yè)務(wù)發(fā)展方向建立與集團定位相適應(yīng)的組織架構(gòu)明確集團與其它控股、參股企業(yè)的管理（界面）關(guān)系建立與新型定位和管理模式相適應(yīng)的管理流程和制度體系建立業(yè)績導向的人員激勵機制導讀項目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實施建議下一階段工作安排處于變革時期的皖能集團迫切需要明確自己的使命、愿景、定位及戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標使命愿景定位組織結(jié)構(gòu)流程制度業(yè)績評估激勵機制母子公司管理體系使命：為社會經(jīng)濟發(fā)展提供動力愿景：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團定位：戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略目標：領(lǐng)先的經(jīng)濟效益領(lǐng)先的市場地位領(lǐng)先的管理水平領(lǐng)先的專業(yè)團隊變革是一種求得生存與發(fā)展的方式使命與愿景是企業(yè)發(fā)展的綱要，是企業(yè)前進的方向。明確企業(yè)使命與愿景是制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要前提企業(yè)為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導可以超越企業(yè)經(jīng)濟目標而存在領(lǐng)導者及員工希望企業(yè)發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展確定公司的長期戰(zhàn)略道路，可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)描述一個鼓舞人心的事實，用一種清晰、激動人心、催人奮進的方式，主要是為內(nèi)部人員提供指導階段目標，以及如何到達目標描述公司未來從事的業(yè)務(wù)，以及公司未來業(yè)務(wù)的近期、中期、長期的業(yè)務(wù)組合設(shè)定不同時期的目標體系描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略使命與愿景定位戰(zhàn)略目標其中，使命是企業(yè)存在的意義和價值使命“公司因何而存在？”闡述一個組織存在的理由描述持久性的現(xiàn)實不受時間范圍的限制對公司內(nèi)部和外部人員都適用可以超越企業(yè)經(jīng)濟目標而存在知名企業(yè)的使命使人們過得快樂——Disney的使命為全球豪華汽車市場提供舉世無雙的高質(zhì)量產(chǎn)品——戴姆勒奔馳的使命協(xié)助客戶在經(jīng)營業(yè)績上取得積極的、持久的和重大的改進，并建設(shè)一個能夠吸引、培育、激勵和保留杰出人才的卓越公司——麥肯錫的使命豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得巨大成功——美國電報電話公司發(fā)明推動商業(yè)價值的技術(shù)和服務(wù)，創(chuàng)造人類福祉，提升顧客生活品質(zhì)，并盡可能地讓最大多數(shù)人受益——惠普公司通過堅定不移的改革和發(fā)展，把華潤建設(shè)成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化——華潤置地中石油集團：奉獻能源、創(chuàng)造和諧皖能集團缺乏對企業(yè)使命的明確使命與愿景定位戰(zhàn)略目標愿景是企業(yè)可持續(xù)追求的愿景目標在我們所服務(wù)的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還具有小公司的靈活和靈魂——GE，80年代成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象——索尼，50年代初成為商用飛機領(lǐng)域的主導廠商，使世界進入噴氣式飛行時代——波音打敗阿迪達斯——耐克以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司——聯(lián)想控股集團成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司——雅芳公司成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者——萬科知名企業(yè)的愿景一個明確、要求高的而又可實現(xiàn)的愿景目標宣言，陳述公司的發(fā)展目標和對未來的積極看法描繪最基本目標、發(fā)展重點和對未來的期望愿景“公司可持續(xù)追求的愿景目標”皖能集團沒有明確的公司愿景，缺乏對于未來的鼓舞人心的描述使命與愿景定位戰(zhàn)略目標一個企業(yè)使命、愿景的確定，與企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者、外部機會和企業(yè)自身擁有的資源與能力緊密相連企業(yè)歷史沿革、發(fā)展的軌跡和企業(yè)所承載的責任、企業(yè)的性質(zhì)等因素共同決定了企業(yè)的使命幾乎沒有哪個人有足夠的能力來決定愿景和戰(zhàn)略。個人的態(tài)度、組織和組織周圍個人的態(tài)度都會對愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生直接和間接的影響經(jīng)常存在期望的沖突，愿景和戰(zhàn)略往往反映了各方共同的期望因此，找到各方的共同利益點非常重要良好愿望的實現(xiàn)是有條件的：外部環(huán)境是否具備這樣的機會，即使具有了這樣的機會，企業(yè)是否擁有實現(xiàn)的資源和能力內(nèi)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的期望企業(yè)使命企業(yè)愿景定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略外部機會、資源能力權(quán)力匹配企業(yè)歷史沿革和企業(yè)性質(zhì)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標皖能集團雖然經(jīng)過了二十年的發(fā)展歷程，企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生改變，但是企業(yè)所承載的政府意志和政府任務(wù)決定了皖能集團的核心使命始終沒有改變1985年1990年安徽省電力開發(fā)總公司安徽省電力開發(fā)總公司安徽省能源投資總公司安徽省能源集團有限公司1995年1998年企業(yè)性質(zhì)政府意志事業(yè)單位編制事業(yè)單位編制安徽省大型國有企業(yè)控股集團安徽省大型國有企業(yè)負責地方集資辦電的投資性公司全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負責全省辦電資金的籌集和管理工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負責安徽省的能源籌資和投資工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以資本運營為手段，按照市場規(guī)律，負責安徽省能源領(lǐng)域的投資工作發(fā)展歷程政府任務(wù)完成安徽省政府賦予的任務(wù)，為地方集資辦電服務(wù)代表政府行使地方電力產(chǎn)業(yè)的權(quán)益，為安徽省的電力建設(shè)服務(wù)為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進安徽省的社會經(jīng)濟發(fā)展為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進安徽省的社會經(jīng)濟發(fā)展企業(yè)使命為（安徽省）社會經(jīng)濟發(fā)展提供動力！使命與愿景定位戰(zhàn)略目標安徽省政府、皖能集團高管和員工對皖能集團發(fā)展愿望主導著企業(yè)的愿景目標權(quán)力利益水平A合作伙伴C債權(quán)人：金融機構(gòu)客戶：供電公司(忽略不記）B員工D安徽省政府皖能集團高管人員低高低高愿景成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團！安徽省政府（省國資委）作為皖能集團的出資人，其對皖能集團的期望和設(shè)定的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃是皖能愿景確定的主導力量公司高管人員對皖能集團的發(fā)展方向的把控和愿望是皖能集團愿景確定另一主要力量為員工制定一個美好的長遠目標，描繪一個發(fā)展藍圖對于振奮員工士氣、提高員工的方向感具有重要意義內(nèi)部利益相關(guān)者：企業(yè)的高管層、員工外部利益相關(guān)者：安徽省政府（省國資委）、銀行、金融機構(gòu)等債權(quán)人、客戶（供電公司）、合作伙伴使命與愿景定位戰(zhàn)略目標安徽省政府期望皖能集團能夠成為安徽省在能源領(lǐng)域的重要投融資平臺，為安徽的經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻，“成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團”的企業(yè)愿景能夠滿足政府的期望能源投融資平臺（煤炭、電力、天然氣）城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資平臺（水務(wù)、污水處理、垃圾處理、燃氣管網(wǎng)、供暖、公共基礎(chǔ)設(shè)施）信息傳媒產(chǎn)業(yè)投融資平臺（信息基礎(chǔ)設(shè)施、信息傳輸網(wǎng)絡(luò)）其它（水利、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）交通設(shè)施投融資平臺（高速、城市道路、公共交通、軌道交通）地方政府在公共事業(yè)領(lǐng)域的投融資平臺安徽省能源集團有限公司（簡稱皖能集團），是經(jīng)安徽省人民政府批準設(shè)立的大型一類國有投資經(jīng)營性公司，是全省集資辦電、能源產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表皖能集團是安徽省政府在能源領(lǐng)域的重要投融資平臺，構(gòu)成政府為社會提供公共事業(yè)服務(wù)的幾個基礎(chǔ)平臺之一安徽省政府重點扶持39家大型地方國有企業(yè)，其中就包括皖能集團，目的是提高地方政府在為當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展服務(wù)的能力使命與愿景定位戰(zhàn)略目標高管層期望皖能集團發(fā)展成為安徽省能源領(lǐng)域的領(lǐng)先者，成就事業(yè)的理想?！俺蔀閰^(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團”的企業(yè)愿景能夠滿足企業(yè)高管人員的期望我們過去怎么樣？皖能集團權(quán)益裝機容量曾占到安徽省總裝機容量的1/3，居于市場領(lǐng)先地位我們將來要怎么樣？通過對皖能集團高管層的訪談，感覺有一個強烈的共識：希望皖能集團重塑輝煌，成為安徽省發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。力爭到“十一五”規(guī)劃末期，權(quán)益裝機容量規(guī)劃達到560萬KW，在此基礎(chǔ)上爭取增加300萬KW的裝機容量，重新構(gòu)筑規(guī)模優(yōu)勢我們現(xiàn)在怎么樣？隨著電力體制改革，其它投資主體紛紛進入安徽省的電力投資市場，皖能的市場分額不斷下降，目前不到30%使命與愿景定位戰(zhàn)略目標絕大多數(shù)員工期望皖能集團發(fā)展成為投資控股公司，“成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團”的企業(yè)愿景能夠滿足員工對企業(yè)的期望數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷絕大多數(shù)員工認為皖能集團合理定位是投資控股型絕大多數(shù)員工對公司發(fā)展有信心77.27%的員工認為皖能集團合理定位是投資控股型，即通過資本投資，獲取投資收益。在對皖能集團未來發(fā)展的展望中，71.17%的員工比較有信心使命與愿景定位戰(zhàn)略目標在明晰企業(yè)的使命與愿景后，皖能集團需進一步明確自身定位，以便與皖能股份及其它成員企業(yè)進行有效協(xié)同集團的經(jīng)營模式是什么？我們是資產(chǎn)經(jīng)營型還是資本經(jīng)營型的公司？集團的管理模式是什么？我們采用財務(wù)型控股、戰(zhàn)略型控股、服務(wù)型控股還是管理型控股？集團和下屬控股公司的功能定位是什么？我們是戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)管理中心、人力資源中心、資本運作中心、利潤中心、成本中心還是生產(chǎn)中心？123第一層面第二層面第三層面使命與愿景定位戰(zhàn)略目標對于企業(yè)經(jīng)營模式的分析，有助于明確皖能集團的定位直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動資本經(jīng)營型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)營的程度經(jīng)營重點主要經(jīng)營模式主要利潤來源典型代表直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動資本經(jīng)營型改善投資企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量；積極尋找能帶來更多營業(yè)收入的新市場或新產(chǎn)品；為待出售資產(chǎn)尋求最大回報股權(quán)交易對所投資企業(yè)進行積極干預(yù)，并與資本市場保持密切溝通，以改善資本市場對該企業(yè)或其產(chǎn)品未來業(yè)績的預(yù)期主要依靠跟隨控股股東對企業(yè)進行改善資產(chǎn)變現(xiàn)是首要任務(wù)股權(quán)交易主要依靠跟隨控股股東對企業(yè)進行改善所投資企業(yè)的當前經(jīng)營利潤（和/或）售出資產(chǎn)的增值部分股價增值部分（和/或）股東收益所投資企業(yè)的當前經(jīng)營利潤（和/或）變現(xiàn)資產(chǎn)的增值部分股價增值部分（和/或）股東收益產(chǎn)品型實業(yè)經(jīng)營企業(yè)風險投資公司投資銀行的上市業(yè)務(wù)部門（資本市場部）大多數(shù)國有資產(chǎn)管理公司不介入日常經(jīng)營的控股公司基金管理公司投資銀行的二級市場交易部門（證券交易部）使命與愿景定位戰(zhàn)略目標不同的經(jīng)營模式對企業(yè)條件和能力的要求不同，皖能集團目前更接近直接資產(chǎn)經(jīng)營型公司直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動資本經(jīng)營型皖能集團目前條件/能力基礎(chǔ)條件資產(chǎn)條件少而精少而優(yōu)多而優(yōu)多而優(yōu)多、散、亂、差人力資源經(jīng)營管理人才懂經(jīng)營的專業(yè)人才復(fù)合型管理人才資本運作專業(yè)人才電力類經(jīng)營管理人才資金實力低高中高中投資者網(wǎng)絡(luò)低高中高低項目網(wǎng)絡(luò)低高中高中能力要求項目選擇中高高高中項目宏觀管理中高高低中日常經(jīng)營管理高中低低高資產(chǎn)重組優(yōu)化中中高低弱資本運作、IPO、項目融資中高中高弱使命與愿景定位戰(zhàn)略目標目前皖能集團的經(jīng)營模式，無法有效實現(xiàn)在能源領(lǐng)域的擴張，應(yīng)當由“直接資產(chǎn)經(jīng)營型”發(fā)展為“主動資本經(jīng)營性”直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動資本經(jīng)營型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)營的程度經(jīng)營重點？皖能集團目前的運營模式皖能集團與股份公司發(fā)生定位重疊，皖能集團目前的運營模式兼有資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的特點，但更接近直接資產(chǎn)經(jīng)營型；直接資產(chǎn)經(jīng)營使得皖能集團無法實現(xiàn)在能源領(lǐng)域更好地擴張間接資產(chǎn)經(jīng)營，使得皖能集團會逐漸失去在能源領(lǐng)域的主導地位，最終是企業(yè)價值受到損害，失去政府的信任被動資本經(jīng)營，由于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營行為尚不規(guī)范，尤其國有企業(yè)存在嚴重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，如采用被動資本經(jīng)營，股東權(quán)益無法得到保障建議皖能集團應(yīng)當發(fā)展為主動資本經(jīng)營型，以建立投資優(yōu)化機制，不斷為皖能集團尋找新的投資增長點，改進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整體資產(chǎn)質(zhì)量；同時將更多的資源投入到資本運營的實踐，通過學習快速積累經(jīng)驗和資源？皖能集團？使命與愿景定位戰(zhàn)略目標模式借鑒：新加坡淡馬錫控股有限公司堪稱國有控股主動資本經(jīng)營型公司的典范公司使命通過有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，使之超群出眾，成為該行業(yè)的區(qū)域領(lǐng)導，并讓有意進入亞洲的全球性企業(yè)得以有個首選的商業(yè)伙伴，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻成立于1974年，由財政部全資擁有，其控股的公司原為財政部直接投資項目起初控股的公司以產(chǎn)業(yè)化為主導，廣泛地投資于制造、金融、貿(mào)易、運輸、造船和服務(wù)行業(yè)。其中有許多是為了技術(shù)轉(zhuǎn)讓與外商合資的企業(yè)，也有部分是國家戰(zhàn)略性項目。例如：成立新加坡發(fā)展銀行是為了便于國家發(fā)展的融資目前涉及的主要領(lǐng)域：金融業(yè)、交通運輸業(yè)、貿(mào)易業(yè)、文化娛樂業(yè)、船舶制造業(yè)、房地產(chǎn)、建筑業(yè)、石油化工行業(yè)、咨詢業(yè)、服務(wù)業(yè)等公司以控股方式管理著23家國聯(lián)企業(yè)（可視為其子公司），其中14家為獨資公司、7家上市公司和2家有限責任公司，下屬各類大小企業(yè)約2000多家，職工總?cè)藬?shù)達14萬人，總資產(chǎn)超過420億美元，占全國GDP的8％左右公司的背景所投資的行業(yè)管理團隊公司的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營和管理，集中于資本投資和財務(wù)管理。目前總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外留學、具有碩士以上學位的專業(yè)人士。公司一直堅持人員精干、高效率的原則。這是它自成立以來，取得顯著成績的重要原因之一由淡馬錫控股的上市公司已占據(jù)約21%的新加坡證交所市場總值在資本市場有效地推進了國有股權(quán)的私有化通過降低國有股權(quán)比例，成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資，并促進了高新技術(shù)的引進發(fā)展情況對所投資企業(yè)不介入日常經(jīng)營；主要是考核其財務(wù)收益，并與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績作比較嚴格審核偏離主業(yè)的投資項目，要求詳細有說服力的評估論證運作方式使命與愿景定位戰(zhàn)略目標淡馬錫公司主要有三項職能，其中后兩項體現(xiàn)了其政府投資代表的身份淡馬錫公司主要職能1、公司監(jiān)管2、撤資和私有化3、全球性投資淡馬錫公司對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進行監(jiān)督，通過有效的監(jiān)管使其成為世界一流的企業(yè)淡馬錫公司不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動中，所有企業(yè)象其他私有公司一樣進行商業(yè)化的運作公司監(jiān)管分五個方面：

1.董事會的監(jiān)管

2.業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)督

3.人才培育

4.薪酬制度

5.業(yè)績考核適時并選擇最佳時機對投資企業(yè)進行私有化和撤資持續(xù)不斷地審核是否應(yīng)減持對投資企業(yè)的股權(quán)，對企業(yè)進行更嚴格的監(jiān)督和要求促進有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組例如：淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權(quán)已由100%減持到67%，新加坡發(fā)展銀行的股權(quán)由44%減至13%利用投資收益和撤資帶來的現(xiàn)金進行國際性的直接項目投資和基金投資加強淡馬錫在全球傳統(tǒng)行業(yè)和高科技行業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，幫助新投資企業(yè)成長為一流的企業(yè)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標淡馬錫公司成功的關(guān)鍵因素1、淡馬錫完全用資產(chǎn)投資組合的思路來管理旗下的眾多企業(yè)淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同增長潛力的資產(chǎn)的組合，注重所投資企業(yè)所處的成長周期的合理搭配，一旦發(fā)現(xiàn)某項資產(chǎn)的增長潛力已經(jīng)不大，就果斷的出售2、淡馬錫將運作的重點定義為“管人”而不是“管事”淡馬錫致力于構(gòu)建有能力的董事會，并要求董事會致力于挑選和定期考核高層領(lǐng)導，并放手讓他們?nèi)珯?quán)負責公司的領(lǐng)導工作，在確定領(lǐng)導后董事會對具體運營則采取不干預(yù)的方針3、淡馬錫以股東價值提升為單一目標而不是多重目標淡馬錫依靠能夠體現(xiàn)股東價值最大化目標的考核體系來考核旗下企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，對企業(yè)具體經(jīng)營則絕不干預(yù)。旗下企業(yè)則用以股東收益最大化為核心的考核體系來考核事業(yè)部，對具體經(jīng)營盡量少干預(yù)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標模式借鑒：上海實業(yè)集團為政府背景的投資公司如何運用資本市場實現(xiàn)股權(quán)多元化提供了很好的經(jīng)驗公司性質(zhì)上海市政府全資擁有的投資控股型集團公司，是市政府的海外窗口公司公司組成旗下?lián)碛?家上市企業(yè)、4家直屬企業(yè)集團和9個海外地區(qū)總部業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、金融投資、基礎(chǔ)設(shè)施和崇明現(xiàn)代園區(qū)五大主導產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營業(yè)績20年間總資產(chǎn)由2億港元發(fā)展至300億港元上實集團簡介上海實業(yè)集團上海實業(yè)(集團)有限公司上海實業(yè)控股有限公司上實金融控股有限公司上海實業(yè)投資有限公司各海外地區(qū)總部上海實業(yè)聯(lián)合集團股份有限公司上實置業(yè)集團（上海）有限公司其它企業(yè)上海實業(yè)醫(yī)藥科技（集團）有限公司其它企業(yè)香港天廚有限公司其它企業(yè)上實資產(chǎn)經(jīng)營有限公司海通證券其它企業(yè)為上市企業(yè)皖能集團應(yīng)該在充分發(fā)揮“政府投資主體”優(yōu)勢的前提下進行更加市場化的運作，實現(xiàn)主動資本經(jīng)營型的運營模式長遠來看，皖能集團不可能成為純粹的“政府投資主體”皖能集團應(yīng)該充分發(fā)揮作為“政府投資主體”的優(yōu)勢未來皖能集團應(yīng)當充分發(fā)揮“政府投資主體”的優(yōu)勢，加快市場化運作的步伐，明確“投資控股型”的企業(yè)定位隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、經(jīng)濟市場化程度的加深，政府的職能將發(fā)生巨大的變化，在經(jīng)濟中的直接參與程度越來越小國有企業(yè)改革繼續(xù)深化，國有資本從除了戰(zhàn)略性行業(yè)外的絕大多數(shù)行業(yè)中有序退出，政府最終成為財務(wù)性的投資者如果不加強自身的市場生存能力，國有投資控股公司會因為所授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)規(guī)模逐漸減少，而面臨生存的困境國內(nèi)目前的國有投資公司，都在按照“政府投資主體”的模式運行皖能集團本身的體制和機制使其在短時間內(nèi)不具備與其他國內(nèi)或國際上專業(yè)性投資公司、民營或股份制投資公司競爭的基礎(chǔ)和條件作為“政府投資主體”，皖能集團長期以來形成的信譽和品牌優(yōu)勢，以及多年來和安徽省各級政府之間形成的良好關(guān)系，使得皖能集團在目前所投資的一些行業(yè)和項目中具有獨特的優(yōu)勢皖能集團是政府出資設(shè)立的國有投資控股公司，經(jīng)政府出資人授權(quán)經(jīng)營管理公司范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)承擔貫徹政府產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展政策、調(diào)節(jié)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)職能致力于全省電力、能源建設(shè)事業(yè)，在市場競爭中發(fā)展壯大，增強國有經(jīng)濟實力行使所投資企業(yè)的出資人職責，進行產(chǎn)業(yè)投資管理和國有資本運營使命與愿景定位戰(zhàn)略目標控股公司有四種基本類型的管理模式定義母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出充分利用各子公司之間的協(xié)同性母公司為各子公司提供公共服務(wù)通過具體的目標設(shè)定和績效考核提高各獨立子公司的業(yè)績創(chuàng)造價值方式收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收購尋求并充分利用特有的知識和技能打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每一項業(yè)務(wù)代表淡馬錫聯(lián)合利華海爾通用電器財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型管理控制型總部的定位使命與愿景定位戰(zhàn)略目標其中每一種控股公司類型都具有不同的特點和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)

財務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制嚴格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進行比較財務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務(wù)報告,設(shè)定最低業(yè)績指標，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學習”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的支持服務(wù)”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”使命與愿景定位戰(zhàn)略目標通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為管理模式定位公司示例財務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制說明淡馬錫★

所投資的行業(yè)之間沒有很大的協(xié)同性對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進行監(jiān)督，不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動中適時對投資企業(yè)進行私有化或撤資，促進有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組通用電氣●★核心業(yè)務(wù)分為12個戰(zhàn)略事業(yè)部，所屬行業(yè)范疇在戰(zhàn)略事業(yè)部層次基本上沒有很強的關(guān)聯(lián)性通用電氣總部直接管理所有的戰(zhàn)略事業(yè)部但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球人力資源培訓系統(tǒng)海爾集團●★

產(chǎn)品系列基本屬于家電/電子類產(chǎn)品，在核心技術(shù)開發(fā)、品牌管理、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面可共享集團資源。集團上下已經(jīng)成為一個真正意義上的“學習型組織”2001年，集團開始全面采用公共服務(wù)模式，建立了海外、商流、物流和資金流四個推進本部，對所有產(chǎn)品類別的海外銷售網(wǎng)絡(luò)拓展、國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理和資本規(guī)劃進行統(tǒng)一管理聯(lián)合利華（中國）★●聯(lián)合利華全球均采用分產(chǎn)品大類和分區(qū)域的矩陣式管理。其所有主要產(chǎn)品均屬于快速消費品，在研發(fā)、營銷、銷售等方面均存在著極強的協(xié)同性為適應(yīng)在中國市場的發(fā)展，聯(lián)合利華中國區(qū)成立了專門的銷售公司，對所有家用快速消費品類別（食品除外）提供統(tǒng)一的服務(wù)★主類型 ●次類型使命與愿景定位戰(zhàn)略目標皖能集團目前的管理模式以管理控制型為主管理控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型財務(wù)控制型皖能集團目前所投資的幾個行業(yè)，之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性皖能集團缺乏相應(yīng)核心能力將不同業(yè)務(wù)整合起來皖能集團投資的業(yè)務(wù)相關(guān)性差，主要業(yè)務(wù)之間缺少可共享的資源/服務(wù)皖能集團目前的能力，難以對下屬企業(yè)提供更多的支持和服務(wù)皖能集團目前對下屬控股公司主要以管理控制為主集團與股份公司功能相近或重疊，集團公司限于經(jīng)營性的日常管理，無瑕考慮集團的發(fā)展問題集團與股份之間存在同業(yè)競爭的問題，不利于資源的有效配置隨著向不同領(lǐng)域發(fā)展的要求，人員的專用性不利于集團更大的發(fā)展皖能集團作為能源領(lǐng)域的投資控股企業(yè)，資金密集、技術(shù)密集，單純依靠財務(wù)控制，無法有效考核下屬企業(yè)的經(jīng)營績效，權(quán)益有可能會受到損害國有投資控股企業(yè)的性質(zhì)也決定了必須對下屬企業(yè)保持一定的控制力度使命與愿景定位戰(zhàn)略目標作為投資控股公司，皖能集團總部未來的公司定位應(yīng)以“戰(zhàn)略型投資控股公司”為主，皖能集團要“抓大放小”基本原則皖能總部宜采用“抓大放小”、“有所為有所不為”的原則采用戰(zhàn)略型管理模式對下屬控股企業(yè)實施管理集團與控股公司、控股公司與控股公司之間應(yīng)形成分工與協(xié)作的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系由集團進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)管理、外派人員管理、資本運作管理、參與控股公司的重大經(jīng)營決策；對投資企業(yè)制定考核指標，并按指標考核投資企業(yè)的管理層；將生產(chǎn)經(jīng)營管理由下屬產(chǎn)業(yè)控股公司來進行管理皖能集團對下屬企業(yè)主要以間接管理為主?？梢愿鶕?jù)投資項目或者企業(yè)的成熟度，考慮在剛進入新投資領(lǐng)域和新項目的情況下，采用管理控制型模式皖能集團總部項目1項目2項目n皖能股份控股公司控股公司行業(yè)直接管理間接管理戰(zhàn)略型投資控股公司使命與愿景定位戰(zhàn)略目標構(gòu)建三級法人管理體制，明確每一級法人的功能定位項目公司項目公司項目公司皖能集團總部產(chǎn)業(yè)控股公司產(chǎn)業(yè)控股公司戰(zhàn)略管理中心資本運作中心支持服務(wù)中心監(jiān)督控制中心天然氣公司利潤中心生產(chǎn)中心成本中心發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股份天然氣項目公司天然氣項目公司一級法人主體二級法人主體三級法人主體戰(zhàn)略控制型管理控制型使命與愿景定位戰(zhàn)略目標并需要建立與戰(zhàn)略型投資控股公司定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式：縱向（業(yè)務(wù)單元）朝著專業(yè)化方向發(fā)展，橫向（業(yè)務(wù)單元）之間形成有效的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)“１＋１>２”的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)項目公司項目公司項目公司皖能集團總部產(chǎn)業(yè)控股公司產(chǎn)業(yè)控股公司天然氣公司發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股份天然氣項目公司天然氣項目公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司做實：做實業(yè)做專：專業(yè)化做強：競爭力做大：做規(guī)模投資：投資于未來產(chǎn)業(yè)孵化：孵化新興項目協(xié)同：產(chǎn)業(yè)協(xié)同獲得集群競爭優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的協(xié)同獲得投資收益整合：資本力量推動產(chǎn)業(yè)整合，進行有效資源配置使命與愿景定位戰(zhàn)略目標模式借鑒：上海申能集團的定位申能股份有限公司上海燃氣（集團）有限公司上海液化天然氣有限公司上海申能資產(chǎn)管理有限公司上海申能房地產(chǎn)有限公司上海申能新能源投資有限公司電力板塊（控股）燃氣板塊（控股）燃氣板塊（控股）房地產(chǎn)板塊（控股）新能源板塊（控股）金融板塊（參股）在申能集團的整體發(fā)展規(guī)劃下，策劃制定集團金融資產(chǎn)的整合和運作方案，加強集團的資金管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，為集團系統(tǒng)內(nèi)部提供投資咨詢和集團外的投資顧問服務(wù)，成為集團金融產(chǎn)業(yè)的投資運作平臺作為申能集團投資發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)的平臺，積極參與新能源（可再生能源、清潔能源）領(lǐng)域的研究、開發(fā)、投資與管理以及電力、燃氣行業(yè)的環(huán)保、節(jié)能新技術(shù)應(yīng)用，并關(guān)注與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。財務(wù)公司涉及商業(yè)房地產(chǎn)和民用房地產(chǎn)開發(fā)。公司自1993年成立以來，累計開發(fā)房產(chǎn)近80萬平方米，總投資約33.4億人民幣。上海燃氣(集團)有限公司由申能（集團）有限公司和上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司共同投資，其股權(quán)比例分別為55％和45％。是目前國內(nèi)最大的集制氣、銷售、調(diào)度、管網(wǎng)為一體的燃氣集團。負責投資、建設(shè)和運營上海液化天然氣（LNG）接收站和輸氣管線項目，其中申能集團占55%，中海氣電占45%。負責申能集團在電力領(lǐng)域的投資申能集團業(yè)務(wù)定位主要從事電力、燃氣等能源基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理。經(jīng)營策略以電力、燃氣等能源產(chǎn)業(yè)投資運營為主，在投融資、資本運作和企業(yè)經(jīng)營管理方面不斷創(chuàng)新，以資產(chǎn)為紐帶，電、氣雙業(yè)并舉。模式借鑒：上海申能經(jīng)驗總結(jié)主業(yè)突出申能（集團）有限公司于1996年經(jīng)上海市政府批準成立，公司注冊資本60億元，主要從事電力、燃氣等能源基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理，以資產(chǎn)為紐帶，電、氣雙業(yè)并舉．電力板塊已經(jīng)向周邊地區(qū)擴張發(fā)展。2005年公司的總資產(chǎn)達376億元，國家所有者權(quán)益為179億元。集團控股申能集團對下屬申能股份有限公司、上海燃氣（集團）有限公司、上海液化天然氣有限公司、上海申能資產(chǎn)管理有限公司、上海申能房地產(chǎn)有限公司、上海申能新能源投資有限公司等采用控股方式，保證了申能集團在該領(lǐng)域的主導地位政府支持申能集團在上海市政府的強力支持下，將上海電力、燃氣等國有資產(chǎn)通過股權(quán)關(guān)系整合到一起。有政府的大力支持，保證了申能集團能夠快速發(fā)展、壯大板塊清晰申能集團目前有電力、燃氣、房地產(chǎn)、新能源四大實業(yè)板塊和一家金融資產(chǎn)管理公司，并參股投資金融領(lǐng)域，涉足保險、證券、銀行等行業(yè)。在實業(yè)板塊中，都有專業(yè)公司負責投資和管理，實現(xiàn)專業(yè)化投資、經(jīng)營和管理。協(xié)同優(yōu)勢申能資產(chǎn)管理公司本質(zhì)上是一家財務(wù)管理公司，對外負責管理申能集團的金融資產(chǎn)，對內(nèi)加強對集團各個控股公司的資金管理，并提供投資顧問服務(wù)。在燃氣領(lǐng)域，申能集團實現(xiàn)了制氣、銷售、調(diào)度和管網(wǎng)的上下游一體化，實現(xiàn)了壟斷經(jīng)營。皖能集團必須通過企業(yè)的近期、中期和長期的規(guī)劃，從而實現(xiàn)宏偉的愿景目標第一階段：2006-2010第二階段：2010-2015第三階段：2015-2020時間目標近期中期遠期成為安徽省最大的電力投資控股集團圍繞861行動計劃，大力發(fā)展電力建設(shè)，力爭到2007年擁有權(quán)益裝機容量360萬千瓦，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入55億元成為安徽省最大的能源投資控股集團發(fā)展電力、能源產(chǎn)業(yè)，到2010年擁有權(quán)益裝機容量500萬千瓦到2010年建設(shè)投產(chǎn)天然氣長輸管線600公里，輸供氣達到6億立方米2010年集團總資產(chǎn)達到170億元，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入60億元，實現(xiàn)利稅10億元成為全國較大的投資控股集團到2020年，發(fā)展成為擁有較大規(guī)模的電力產(chǎn)業(yè)和一定規(guī)模的燃氣產(chǎn)業(yè)、煤炭產(chǎn)業(yè)的大型投資控股集團企業(yè)做大做強電力做大做強能源做大做強集團成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團！使命與愿景定位戰(zhàn)略目標《皖能集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃》已經(jīng)制定出了業(yè)務(wù)發(fā)展目標，但是還需要平衡考慮財務(wù)、市場、內(nèi)部運營和員工發(fā)展等方面的指標財務(wù)

戰(zhàn)略目標為了回報股東，我們?nèi)绾卧谪攧?wù)上獲得成功效益指標成本指標費用指標內(nèi)部運營戰(zhàn)略目標為了我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)該怎樣新產(chǎn)品開發(fā)交貨期投標成功內(nèi)部經(jīng)營市場戰(zhàn)略目標為了實現(xiàn)我們的愿景，我們?nèi)绾巫尶蛻魸M意市場份額客戶滿意度老客戶維持新客戶開發(fā)使命愿景戰(zhàn)略目標學習和成長戰(zhàn)略目標我們?nèi)绾伪３指母锖统砷L的能力員工滿意度員工穩(wěn)定性員工盈利性員工缺勤率使命與愿景定位戰(zhàn)略目標財務(wù)、市場、員工發(fā)展和內(nèi)部管理共同構(gòu)成皖能集團戰(zhàn)略目標體系成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團！領(lǐng)先的經(jīng)濟效益（財務(wù)目標）第一階段：投資回報率達到國內(nèi)同類投資公司的平均水平以上第二階段：投資回報率達到國內(nèi)同類投資公司的先進水平第三階段：投資回報率達到國際同類投資公司的先進水平領(lǐng)先的專業(yè)團隊（員工發(fā)展目標）擁有國內(nèi)一流的投資管理團隊，團隊精干、高效、專業(yè)能力強、團隊穩(wěn)定領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標）達到專業(yè)化的投資管理水平具備現(xiàn)代化的投資管理手段具備良好的投資風險控制手段領(lǐng)先的市場地位（客戶目標）第一階段：在安徽省能源領(lǐng)域市場占有率（發(fā)電量）第一位第二階段：在安徽省能源領(lǐng)域占據(jù)主導地位，在三、四個行業(yè)中形成區(qū)域領(lǐng)先的優(yōu)勢地位第三階段：在跨區(qū)域的能源領(lǐng)域內(nèi)具有一定的影響地位使命與愿景定位戰(zhàn)略目標皖能集團在未來的發(fā)展中，必須堅持“內(nèi)壯自身，外搶市場”的思想理念，構(gòu)筑集團發(fā)展藍圖各類戰(zhàn)略目標之間存在緊密的關(guān)系，通過層層遞進，最終實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高內(nèi)部管理服務(wù)水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高風險抵御能力持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率使命與愿景定位戰(zhàn)略目標為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，皖能集團必須在對集團所處的外部環(huán)境和擁有的資源能力作出正確評估，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行梳理，明確業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級和方向，構(gòu)建皖能集團的盈利模式導讀項目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況外部行業(yè)分析內(nèi)部資源分析內(nèi)部能力分析業(yè)務(wù)狀況總結(jié)皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實施建議下一階段工作安排業(yè)務(wù)發(fā)展的分析框架

行業(yè)價值鏈界定行業(yè)盈利性

行業(yè)吸引力界定行業(yè)成長性業(yè)務(wù)的具體分析－

＋＋

－

內(nèi)部與行業(yè)成功關(guān)鍵因素的匹配度 將來業(yè)務(wù)發(fā)展方向的啟示

行業(yè)在全國范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢

行業(yè)在安徽省的整體發(fā)展趨勢

各主要細分業(yè)務(wù)市場的盈利空間行業(yè)宏觀分析

各現(xiàn)有業(yè)務(wù)的詳細行業(yè)與內(nèi)部分析

皖能現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合－

＋－

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皖能競爭力界定①②③④⑤⑥＋

－電力行業(yè)分析結(jié)論：電力行業(yè)正處于體制改革階段，存在政策風險，發(fā)電企業(yè)的內(nèi)部運營將成為競爭的關(guān)鍵電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團有限公司外部行業(yè)分析報告》宏觀環(huán)境市場供需競爭態(tài)勢盈利分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功因素政策風險高，內(nèi)部運營將成為競爭的關(guān)鍵依然處于電力體制改革初期，探索和試點階段電價改革及輸配分開存在不確定性，政策性風險高電力體制改革的最終目的是實現(xiàn)電力行業(yè)的市場化及專業(yè)化我國正處于重工業(yè)化階段，對電力的需求強勁電力裝機容量增長過快，供需不平衡將出現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)中，火電依然占據(jù)主導地位，但水電、風電、核電的發(fā)展速度增快規(guī)模較大以及原國電系發(fā)電企業(yè)，競爭優(yōu)勢明顯發(fā)電企業(yè)處于競爭前沿，小規(guī)模發(fā)電企業(yè)，尤其是火電企業(yè)將面臨整合煤炭成本的持續(xù)上升，以及電價的剛性，使得這一行業(yè)利潤率水平持續(xù)偏低電網(wǎng)的自然壟斷，致使發(fā)電企業(yè)的營銷功能實效，難以通過自身努力提高績效原料來源、區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢、與電網(wǎng)及政府相關(guān)部門的關(guān)系已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)成功的必要條件技術(shù)管理、設(shè)備管理、運行管理和成本控制能力將成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵煤炭供應(yīng)－電力生產(chǎn)－電力輸送－電力配送－電力銷售－電力用戶總結(jié)：電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，行業(yè)增長速度穩(wěn)定，但盈利水平不高，行業(yè)吸引力一般行業(yè)盈利性行業(yè)成長性低高慢快電力行業(yè)吸引力中中電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，市場前景穩(wěn)定。未來幾年，全國范圍內(nèi)將會出現(xiàn)電力供應(yīng)過剩的局面發(fā)電企業(yè)受到上游（煤炭）和下游（電網(wǎng)）的雙重擠壓，盈利水平不高，要求發(fā)電企業(yè)不斷提高自身的運營管理水平，增強抗風險能力電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券天然氣行業(yè)分析結(jié)論：提高對上下游資源的掌控能力是競爭的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團有限公司外部行業(yè)分析報告》宏觀環(huán)境市場供需競爭態(tài)勢盈利分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功因素提高對上下游資源的掌控能力是競爭的關(guān)鍵我國天然氣工業(yè)已進入蓬勃發(fā)展階段適應(yīng)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高天然氣在一次能源中的比重，實現(xiàn)天然氣供應(yīng)穩(wěn)定化、氣源多元化、輸配網(wǎng)絡(luò)化、市場規(guī)范化的總體發(fā)展目標民用天然氣量保持快速增長，天然氣產(chǎn)業(yè)的下游市場空間十分廣闊近年來天然氣儲、產(chǎn)量增長明顯慢于需求增長，未來一段時期內(nèi)我國天然氣市場將持續(xù)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)天然氣行業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在對天然氣銷售終端——城市管網(wǎng)的爭奪與掌控我國對天然氣價格實行政府定價方式，價格實現(xiàn)真正市場化還要經(jīng)歷一個相當長的過程，盈利受政策影響較大控制行業(yè)價值鏈的中間環(huán)節(jié)，努力向下游擴展，掌握銷售終端關(guān)注煤層氣的開發(fā)和利用，獲取天然氣的替代品，擴大在整個產(chǎn)業(yè)鏈的獲利及生存空間天然氣開采－主干網(wǎng)管道輸送－支干網(wǎng)管道輸送－城網(wǎng)－用戶電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：天然氣作為清潔能源，具有廣闊的發(fā)展空間，但盈利空間受政府定價限制，行業(yè)吸引力較好行業(yè)盈利性行業(yè)成長性低高慢快天然氣行業(yè)吸引力中中隨著國家能源政策的調(diào)整和天然氣清潔、高效、節(jié)能等特性，天然氣行業(yè)具有更為廣闊的發(fā)展空間我國天然氣資源缺乏，分布極為不均勻，氣源基本被三大巨頭壟斷控制天然氣的不可再生性帶來了巨大的經(jīng)營風險電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券房地產(chǎn)行業(yè)分析結(jié)論：房地產(chǎn)行業(yè)正處于機遇和挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時期，加強自身能力的培養(yǎng)是進入該行業(yè)的前提宏觀環(huán)境市場供需競爭態(tài)勢盈利分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功因素機遇和挑戰(zhàn)并存，加強自身能力培養(yǎng)是進入該行業(yè)前提宏觀經(jīng)濟發(fā)展給房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)國家調(diào)控政策為房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展提供了堅強保障快速的社會發(fā)展給房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件房地產(chǎn)市場空間巨大，國民經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)推動，城鎮(zhèn)化進程的加速，居民可支配收入的不斷提高，強化了住房需求，為房地產(chǎn)行業(yè)成長奠定了良好的基礎(chǔ)房地產(chǎn)行業(yè)集中度不高，全國范圍內(nèi)并未形成真正的優(yōu)勢企業(yè)，但是地方品牌正在加緊向全國擴張行業(yè)競爭正在加劇，跨區(qū)域發(fā)展、行業(yè)整合成為必然趨勢，差異化經(jīng)營是取得競爭優(yōu)勢的必要條件房地產(chǎn)行業(yè)連續(xù)三年位居全國最盈利十大行業(yè)榜首位置，大多數(shù)企業(yè)利潤率普遍在15％以上，遠高于其他行業(yè)的平均利潤水平土地、資金、政府關(guān)系已經(jīng)成為進入房地產(chǎn)行業(yè)的必要條件內(nèi)部的經(jīng)營管理的各因素成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵行業(yè)的主要利潤點由土地獲取，轉(zhuǎn)向營銷策劃對消費者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗開發(fā)商能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團有限公司外部行業(yè)分析報告》電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：房地產(chǎn)行業(yè)因為需求大，盈利性好，且處于上升期，具有較好的的市場吸引力，但業(yè)內(nèi)競爭激烈行業(yè)盈利性行業(yè)成長性低高慢快房地產(chǎn)行業(yè)吸引力中中目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)面臨著較好的發(fā)展機會，也面臨著控制風險和提高盈利能力的市場壓力國內(nèi)房地產(chǎn)處于一個競爭與機遇并存的年代，不斷規(guī)范的市場環(huán)境要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的運營管理水平和資源整合能力，最終實現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券酒店業(yè)行業(yè)分析結(jié)論：項目的前期策劃和后期的經(jīng)營管理是成功的關(guān)鍵宏觀環(huán)境市場供需競爭態(tài)勢盈利分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功因素項目的前期策劃和后期的經(jīng)營管理是成功的關(guān)鍵安徽省“十一五規(guī)劃”明確提出大力發(fā)展旅游業(yè)，將安徽建成旅游大省合肥作為安徽省會城市，在公務(wù)、商務(wù)旅游方面具有一定的優(yōu)勢目前，合肥市內(nèi)共有3星及3星以上的賓館46家合肥市近幾年接待的旅游人數(shù)呈上升趨勢在合肥進行的全國、省范圍的會展及商務(wù)活動比較頻繁目前，合肥市賓館酒店業(yè)競爭還不是很激烈，中高檔的酒店具有較大的發(fā)展空間目前，國內(nèi)酒店行業(yè)的獲利能力和國際同行水平相比還有很大差距，只有20％的酒店略有盈利，80％的酒店在無利潤區(qū)徘徊策劃能力、經(jīng)營管理、政府關(guān)系、服務(wù)創(chuàng)新前期策劃（選址）－建筑施工－營銷招商－經(jīng)營管理電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：酒店業(yè)受旅游業(yè)影響較大，發(fā)展空間有限，且競爭激烈，市場吸引力較弱行業(yè)盈利性行業(yè)成長性低高慢快酒店行業(yè)吸引力中中安徽“十一五”規(guī)劃提出將安徽建設(shè)成旅游大省合肥作為省會城市會給安徽酒店業(yè)帶來一定的發(fā)展機會酒店業(yè)競爭激烈，盈利性不高，且受外部大環(huán)境制約電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券證券行業(yè)分析結(jié)論：證券業(yè)市場競爭非常激烈，整體經(jīng)營狀況短期不會有太大改觀宏觀環(huán)境市場供需競爭態(tài)勢盈利分析行業(yè)價值鏈關(guān)鍵成功因素競爭非常激烈，整體經(jīng)營狀況短期內(nèi)不會有太大改觀政策因素和市場因素是影響券商未來經(jīng)營狀況的主要因素，存在很大的不確定性證券市場萎靡不振，總體收入尤其是占比重較高的證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)持續(xù)下降證券業(yè)內(nèi)基本形成了四級戰(zhàn)略集團，但整體競爭格局并不穩(wěn)定證券業(yè)壟斷利潤不復(fù)存在，經(jīng)紀業(yè)務(wù)利潤平均化，整體經(jīng)營狀況短期內(nèi)不會有太大的改觀大盤走勢的判斷力，市場機會的敏銳力，風險控制管理及審慎經(jīng)營的心態(tài)本源性業(yè)務(wù)（證券交易（經(jīng)紀）、證券承銷、證券發(fā)行、基金（公募）管理）延展性業(yè)務(wù)（并購重組、投資理財、財務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、項目融資、風險控制，基金（私募）管理電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：證券行業(yè)短期前景看淡，且出現(xiàn)行業(yè)性虧損，市場吸引力小行業(yè)盈利性行業(yè)成長性低高慢快證券行業(yè)吸引力中中由于政府監(jiān)管、政策導向等因素，短期前景看淡證券行業(yè)目前行業(yè)盈利能力不強行業(yè)進入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，部分證券公司將被淘汰或兼并電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：在皖能集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力評估中，由大到小依次排序為：房地產(chǎn)、天然氣、電力、酒店業(yè)、證券數(shù)據(jù)來源：北大縱橫項目組內(nèi)部研討注：以5分評估

行業(yè)成長性行業(yè)盈利性行業(yè)吸引力市場容量成長速度行業(yè)利潤分值權(quán)重分值權(quán)重分值權(quán)重加權(quán)平均電力525%325%350%3.5天然氣325%425%450%3.75房地產(chǎn)425%425%550%4.5酒店業(yè)225%225%250%2證券325%125%150%1.5皖能集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力評估表導讀項目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況外部行業(yè)分析內(nèi)部資源分析內(nèi)部能力分析業(yè)務(wù)狀況總結(jié)皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實施建議下一階段工作安排對內(nèi)部資源將采用“轉(zhuǎn)移性與利用度二維矩陣”進行評估轉(zhuǎn)移性利用度低高低高內(nèi)部資源評估矩陣圖中中活力資源轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少固化資源閑置資源從現(xiàn)代人力資源管理模型來看，皖能集團目前在各個方面的能力都有待提高人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源離職吸引/選擇薪酬管理人力資源結(jié)構(gòu)

績效考核如何激發(fā)員工潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化皖能集團目前人力資源的年齡、學歷、職稱、專業(yè)結(jié)構(gòu)如何引進皖能集團需要的人才皖能集團如何采取有效方案防止關(guān)鍵員工流失以及淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的員工皖能集團如何對員工工作進行客觀評價現(xiàn)代人力資源管理模型的核心是從員工招聘到崗位至離職的整個“員工周期”人力資源結(jié)構(gòu)：員工年齡及職稱構(gòu)成分析人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源數(shù)據(jù)來源：《皖能集團公司本部職工花名冊》集團在冊員工平均年齡39歲，年齡結(jié)構(gòu)略微老化已形成中級職稱為主體的職稱結(jié)構(gòu)，基本符合集團總部作為管理機構(gòu)的定位學歷與專業(yè)構(gòu)成分析數(shù)據(jù)來源：《皖能集團公司本部職工花名冊》人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源集團總部員工大專學歷及以上達到94.2%，其中有大量的第二學歷從專業(yè)結(jié)構(gòu)上來看，文科專業(yè)要遠高于工科專業(yè)隨著皖能集團定位清晰化，復(fù)合型、經(jīng)營管理、資本運作等類型人才將成為關(guān)鍵性人才人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源問題：您認為皖能集團現(xiàn)在最需要什么類型的人才？（多選題）說明復(fù)合型人才

經(jīng)營管理人才

資本運作人才戰(zhàn)略管理人才

人力資源管理人才

專業(yè)技術(shù)人才

財務(wù)管理人才缺市場營銷人才

其他

數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷皖能集團作為戰(zhàn)略投資控股型的定位，對管理的要求更高，同時也需要配置更多的合格職能管理人員比例合適的職能管理人員對加強控制、提高效率有重要的作用，而不僅僅是成本的消耗者而目前合格的職能管理人才不足，職能的履行不能得到有效保證用人管理：人崗相宜，才能最大限度地保障員工同企業(yè)的發(fā)展目標保持一致人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源工作分析工作標準任職資格工作描述報酬因素員工發(fā)展感覺績效考核公平與否與個人實際能力的結(jié)合對工作任務(wù)的清晰認識對物質(zhì)待遇滿意程度公司發(fā)展目標個人發(fā)展目標保持一致激勵效果來源于對任務(wù)認識的清晰度與員工感受到的公平獎賞，其中對任務(wù)的認識主要來源于崗位的具體描述，所以一個清晰、科學的崗位管理制度將對員工績效的提高提供強有力的支持和幫助目前，皖能集團缺乏清晰的部門職責、崗位職責描述問題及診斷：只有粗略的部門職責，沒有崗位職責職責描述過于籠統(tǒng)，不具體缺少匯報關(guān)系描述缺少工作權(quán)力描述缺少任職資格描述缺少工作環(huán)境描述缺少……主任副主任員工集團沒有在工作分析的基礎(chǔ)上將部門職責進行分解，沒有根據(jù)工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同進行合理的崗位設(shè)置。沒有工作分析，產(chǎn)生了人崗不匹配的問題，一方面是員工做不喜歡的工作，另一方面也會出現(xiàn)因員工能力不足而不能滿足崗位要求的現(xiàn)象收集的現(xiàn)有部門和崗位職責描述主任：全面負責xxx管理工作；副主任：協(xié)助主任開展工作；根據(jù)皖能集團目前存在的情況，部門員工崗位設(shè)置、崗位職責、崗位人數(shù)、工作流程暫時沒編制；……人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料此外，進人通道方式單一，缺少員工退出機制，形成“進不來，出不去”格局外部招聘：集團自2002年以來，只是少量引進些大中專學生，基本沒有通過公開招聘的方式引進人才內(nèi)部招聘：內(nèi)部招聘數(shù)量少公開招聘行政調(diào)配員工被動接受，無主動性不利于形成內(nèi)部競爭機制人際關(guān)系復(fù)雜，不好管理不能滿足崗位要求，因人設(shè)崗難以形成人才儲備關(guān)系介紹計劃體制遺留，員工無法下崗集團經(jīng)濟條件不錯，裁員動力不足員工不理解、或不愿意由于各方面壓力，集團領(lǐng)導有所顧慮缺乏公平合理的績效評價標準數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源優(yōu)秀人才進不來不適合的員工出不去人才良性流動考核管理：績效考核是對員工工作的客觀評價，通過各種激勵手段，最終達到績效改進的目的人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素人力資源的績效評估理論模型員工工作績效考核內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內(nèi)部公平外部公平外在激勵由于歷史原因，皖能集團目前沿用事業(yè)單位的考核方式，不夠科學合理人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源考核組織目標設(shè)定考核方式考核反饋年度考核委員會是否個人否：部門或者子公司數(shù)據(jù)來源：《關(guān)于集團公司年終總結(jié)考核的通知，2006》下設(shè)辦公室年度目標責任書德能勤績廉是：個人述職匯報評議獎金分配及表彰工作目標設(shè)定是否科學？把子公司當作部門考核是否合理？一年一度的考核是否能有效激勵和約束？評議是否會變成“人緣測評”？考核結(jié)果的應(yīng)用效果如何？如何對業(yè)績不好的員工進行指導？環(huán)節(jié)一環(huán)節(jié)二環(huán)節(jié)三環(huán)節(jié)一：考核指標設(shè)置不科學，不能起到客觀和全面評價的作用；并且，絕大多數(shù)員工認為把子公司當作部門進行考核，不能激發(fā)經(jīng)營者的積極性人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源一般員工部門負責人決策層

數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷現(xiàn)狀描述皖能集團業(yè)績指標沒有合理分解到各部門，各部門也沒有把指標進一步層層分解到各個員工，壓力和責任沒有下移正確做法制定關(guān)鍵業(yè)績指標，并分解到各個部門按照部門業(yè)績指標分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績指標問題：您如何評價子公司現(xiàn)行的經(jīng)營目標責任制？現(xiàn)行的責任制作用不明顯，把子公司當作部門來進行考核，不能激發(fā)經(jīng)營者的積極性環(huán)節(jié)二：考核周期過長，難以全面反映被考核對象的工作業(yè)績，不利于有效及時地進行激勵人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源考核周期月度考核季度考核年度考核考核周期過長考核周期過長，由于“近因效應(yīng)”，考核對象在考核周期末期的工作表現(xiàn)會影響到整個考核周期的評價，導致考核結(jié)果不能客觀全面地反映考核對象在整個考核周期內(nèi)的工作業(yè)績考核的目的是為了對考核對象進行激勵，強化考核對象的積極行為。考核周期過長，不能對考核對象進行及時有效地激勵，使考核對象難以在整個考核周期內(nèi)都保持良好的工作績效導致考核周期指兩次考核的間隔時間，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能集團沒有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期過長環(huán)節(jié)三：考核結(jié)果沒有得到有效利用，更削弱了考核的影響人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源績效薪酬為員工加薪提供依據(jù)職位調(diào)整為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓工作改進發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致考核結(jié)果僅用于評優(yōu)，并有一定數(shù)額的獎勵薪酬與考核結(jié)果沒有直接關(guān)聯(lián)晉升不是基于業(yè)績與能力考核沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，促進其改進改善沒有工作過程中的針對考核期目標的指導缺乏考核期末的反饋、指導考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動皖能集團員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性導致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓考核結(jié)果的功能考核結(jié)果應(yīng)用的現(xiàn)狀產(chǎn)生的影響數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談薪酬管理：建立在科學的崗位評價上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源工作分析薪酬體系崗位評價工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)工作崗位評價的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位價值使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低為組織崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談問題說明皖能集團目前的崗位沒有明確的界定缺乏工作分析，薪酬體系建立的基礎(chǔ)性工作缺乏缺乏崗位評價，使得崗位價值不能被合理、量化的反映崗位等級的薪酬體系，在缺乏崗位評價的量化結(jié)果時，難以體現(xiàn)公平合理目前,皖能集團參照電力行業(yè)的工資制度，薪酬主要受行政級別影響，不能完全體現(xiàn)崗位價值人力資源財務(wù)資源實物資源無形資源職務(wù)集團公司崗級對應(yīng)電力公司崗級1薪…8薪總經(jīng)理12266075…

副總經(jīng)理11255400…

總師10244993…

總助9224268…

部門正職8213794…

部門副職7203508…

部門助理6162465…3213業(yè)務(wù)主管5162465…3243業(yè)務(wù)副主管4131948…2563業(yè)務(wù)主辦3111665…2191業(yè)務(wù)員291423…1873試用崗1

數(shù)據(jù)來源：《皖能集團公司薪酬管理暫行辦法》問題說明目前的薪酬體制無法體現(xiàn)具體崗位的價值：業(yè)務(wù)性崗位和職能型崗位間沒有區(qū)別市場價值差