中國企業(yè)海外并購及相關問題研究

中國企業(yè)海外并購及相關問題研究中國企業(yè)的跨國并購活動始于20世紀80年代，比較有代表性的企業(yè)如中化、首鋼、華潤等。20世紀90年代開始，第五次并購浪席卷全球，在經(jīng)濟全球化的背景下，以強化市場地位降低成本提高效率優(yōu)化資源配置等為目的的跨國并購成為國際資本運動的主要形式。中國企業(yè)的跨國并購活動基本可分為以下幾個階段：中國企業(yè)跨國并購活動始于20世紀80年代，這一階段跨國并購有以下四個特點：一是跨國并購規(guī)模小次數(shù)較少；二是跨國并購的目標地局限在美國加拿大印度以及香港；三是涉及的行業(yè)主要是石油化工航空等少數(shù)壟斷行業(yè)；四是參與跨國并購的企業(yè)局限于國家大型企業(yè)，有代表性的企業(yè)，如中化、首鋼、華潤等。1997年以來，全球企業(yè)并購高潮迭起，中國企業(yè)并購能力明顯提高，主要表現(xiàn)在：一是并購主體呈現(xiàn)多元化民營鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也參與進來，如2001年2月，萬象并購美國UAI公司。二是并購規(guī)模數(shù)量增大增多隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快,中國企業(yè)開始走出國門，在鋼材、石油、汽車、家電、電子、紡織和采礦等領域中積極嘗試通過跨國并購來拓展海外市場，提升企業(yè)的國際競爭力。國際著名的投資銀行摩根大通新近完成的《全球產(chǎn)業(yè)并購報告》顯示：中國企業(yè)境外收購的規(guī)模迅速擴大，正在步入新的時期.中國企業(yè)的海外并購額2000-2004從18億美元增長到了48億美元，年均增速為28.4%。2004TCL廠商并購湯姆遜的彩電業(yè)務而組建了全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)后，聯(lián)想集團也出資17.5億美元成功收購了IBMPC的業(yè)務。2005海爾集團對美國美泰的并購及中國海洋石油有限公司對美國加州聯(lián)合石油的并購相繼宣告失敗，三是并購地區(qū)拓展到歐洲等其它地區(qū)四是并購的行業(yè)逐漸延伸到電氣網(wǎng)絡醫(yī)藥等領域2001年加入WTO，中國企業(yè)對外直接投資猛增，尤其2002年被稱為中國并購元年，如TCL并購施耐德，網(wǎng)通收購亞洲環(huán)球電訊，華立收購菲利浦的CDMA手機芯片，中海油收購印尼及澳洲油田，中石油收購印尼油田及氣田，海爾收購意大利一家冰箱廠等2003年至今并購速度和規(guī)模不斷加快擴大，如京東方收購韓國液晶顯示器企業(yè)，上汽收購韓國雙龍汽車，TCL收購阿爾卡特，聯(lián)想收購IBMPC等中國企業(yè)跨國并購的動因一、謀求國際市場和品牌知名度中國企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進入國際市場，但對于歐美高度發(fā)達和成熟的市場，新品牌的進入是異常困難的由于中國企業(yè)大多缺乏國際性品牌，使得產(chǎn)品在國際市場銷售不暢，只能貼牌生產(chǎn)賺取低廉的加工費，因此，通過跨國并購盡快建立起中國企業(yè)的國際品牌并形成自己的營銷網(wǎng)絡，既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能迅速有效地開拓國際市場如2002年9月，TCL收購施耐得，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業(yè)40接萬臺配額的總和。二、獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)，實現(xiàn)戰(zhàn)略突破通過跨國并購，企業(yè)能夠迅速獲得一些急需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略性突破，有利于做大做強如2004年12月8日，聯(lián)想并購IBM的全球個人電腦業(yè)務，并購后，聯(lián)想成為世界上僅次于戴爾惠普之后第三大PC廠商通過并購買到了能解決自己問題的業(yè)務即國際化需要的大量人才品牌研發(fā)能力完整的渠道和供應鏈，也就是獲得了一些自己需要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，為聯(lián)想的發(fā)展壯大打下堅實基礎。三、尋求自然資源

中國自然資源總量雖然豐富，但人均貧乏，通過跨國并購，尋求自然資源。從近幾年中國的幾大石油公司及其它礦業(yè)公司在國際上的一些大的收購案也可以看出這一點，對采礦業(yè)的投資具有明顯的資源導向型的特點。中國企業(yè)海外并購存在的問題并購的績效

并購的績效問題,目前存在不少爭論。并購對公司績效影響的經(jīng)驗研究較多,這些研究可以分為以下兩類:第一類研究主要來自產(chǎn)業(yè)組織理論的有關文獻,由一些衡量企業(yè)績效的成果組成,主要包括通過對并購交易前后企業(yè)利潤率各種指標的比較來衡量企業(yè)績效的研究,這類研究通常還要與相關組織的績效進行比較,以評估成功率或失敗率;第二類研究主要來自于一些財務文獻,包括所謂的“事件”研究,這種方法利用股票價格的變化來衡量企業(yè)價值的變化。產(chǎn)業(yè)組織方面的經(jīng)濟學家利用會計數(shù)據(jù)來衡量并購前后數(shù)年時間里利潤率或市場份額的變動來衡量并購績效并進行實證研究。Scherer認為盡管產(chǎn)業(yè)組織研究所考慮的時間跨度通常比財務研究更長,但大多數(shù)產(chǎn)業(yè)組織研究并未證實并購后的長期利潤率得到改善。如Dickerson等人所做的一項對為期10-18年英國企業(yè)的研究表明:與并購前相比,利潤率幾乎沒有改善;與并購以來內(nèi)部增長的企業(yè)相比,利潤率反而下降了。Bild所做的一項對9個國家22項會計數(shù)據(jù)研究的綜述表明:收購企業(yè)的平均收益水平并不明顯高于行業(yè)平均水平。Caves通過對20世紀60年代到80年代初美國的數(shù)據(jù)研究表明:收購可以提高生產(chǎn)率低的大企業(yè)的績效,或是可以提供增強生產(chǎn)率高的小企業(yè)的實力所必需的資源。而Moden研究了1980-1994年期間瑞典企業(yè)的并購也發(fā)現(xiàn):不論進行收購的是國內(nèi)收購者還是國外收購者,在收購以前的目標企業(yè)的平均勞動生產(chǎn)率都低于行業(yè)平均水平,而在收購后,相對于同行業(yè)的平均水平而言,被國外投資者收購的企業(yè)的生產(chǎn)率有較大幅度的提高,而被國內(nèi)企業(yè)收的企業(yè)則沒有多大改善甚至下降;此外,外國收購在全要素生產(chǎn)率、就業(yè)和市場份額方面都有所提高。財務研究的“事件研究”通常假定股票市場是有效率的,也就是說有關股票價格的變化代表了事件本身的價值。通過比較并購前后企業(yè)股票價格的變動可以衡量企業(yè)并購的績效。研究表明:大多數(shù)的目標企業(yè)股東是受益者,而收購企業(yè)的股東通常會遭受損失或收支相抵。只有1/3的研究發(fā)現(xiàn),并購對收購企業(yè)的股東有正面影響。對企業(yè)并購持懷疑態(tài)度的學者多數(shù)僅盯住并購后企業(yè)的財務表現(xiàn)。然而,與任何投資效益的評價一樣,企業(yè)并購的效益也應該從多角度評價:包括財務評價、經(jīng)濟評價和社會評價含環(huán)境評價,經(jīng)濟評價又可分為微觀經(jīng)濟評價和宏觀經(jīng)濟評價。正如管理學大師彼得·德魯克所說:“并購不應只基于財務上的期望,還應基于像市場或技術這樣一些實際的共同特征?！倍唐谪攧談訖C的驅(qū)使往往會令一些人以為戰(zhàn)略的理性對于并購來說是次要的,而對并購戰(zhàn)略的忽視正是導致并購最終失敗的重要原因。并購計分卡——跨國并購整合績效管理新思想跨國并購整合計分卡的思想來源于1992年羅伯特S.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)P.諾頓（DavidP.Norto）出版的論文——載于《哈佛商業(yè)評論》的《平衡計分卡——產(chǎn)生績效的方法》。典型的平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。并購計分卡的優(yōu)點一是財務與非財務的平衡。并購計分卡，既包括了財務指標，如利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。這就體現(xiàn)了財務與非財務的平衡。二是長期與短期的平衡：并購計分卡，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員培訓費用等指標。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。三是主觀與客觀的平衡。計分卡既包括了客觀關鍵成功指標，又包括了主觀關鍵成功指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。四是外部與內(nèi)部的平衡。在平衡計分卡中，既包括了外部關鍵成功指標，又包括了內(nèi)部關鍵成功指標。例如客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部關鍵成功指標。而合格品率、培訓次數(shù)等指標是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價，是內(nèi)部關鍵成功指標。這就體現(xiàn)了BSC外部與內(nèi)部的平衡。五是結果與動因的平衡。在平衡計分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能夠促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，則客戶滿意度指標就是它的動因指標。六是總公司與各部門的平衡。通過建立企業(yè)級的平衡計分卡，我們可以以年為單位衡量企業(yè)并購后整合的長期績效，并且進行部門的績效衡量?？鐕①徴嫌嫹挚ú煌谝话愕挠嫹挚ǎ鍌€維度的內(nèi)容，分別是：財務維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、消費者市場維度、創(chuàng)新與學習維度，以及人力資源維度。近年來，許多的研究顯示，跨國并購關鍵成功要素大多與企業(yè)的人力資源有關，例如，保留關鍵智力，有效的溝通能力，并購后選擇企業(yè)的管理團隊和整合企業(yè)的文化等（KayandShelton2000）。也就是說兩家企業(yè)的員工在文化上的巨大差異是導致整合失敗的重要原因，員工如果不能適應并購帶來的文化變化，勢必會選擇離開。此外，當經(jīng)營業(yè)務相近的公司兼并后，會產(chǎn)生冗余人員，造成人員的解聘?！敦敻弧冯s志對世界500強所做的一項經(jīng)典的調(diào)查研究顯示，在200個收購交易中，公司中6成的關鍵經(jīng)理人員在兼并完成5年內(nèi)離開公司。因此，在跨國并購后的整合階段，人力資源或者說是員工的管理非常重要。圖1給出的是跨國并購整合計分卡的框架。1、組織因素對跨國并購績效的影響

組織因素是指管理風險、經(jīng)營理念、價值觀念、組織文化以及組織規(guī)模等方面。各企業(yè)的組織因素千差萬別,直接關系到企業(yè)并購的績效水平。首先,組織先前的并購經(jīng)驗是影響企業(yè)并購績效的重要因素。經(jīng)驗是組織中的一種主要學習資源。一般認為,有著不同環(huán)境下的經(jīng)驗的經(jīng)理和工人比沒有這些經(jīng)驗的經(jīng)理和工人的生產(chǎn)率會更高。在國際化多樣性的企業(yè)中CEO比國內(nèi)CEO有著更豐富的知識結構。過去的并購經(jīng)驗可以加速企業(yè)形象建立的過程和并購資源整合。其次,組織規(guī)模與企業(yè)的超常收益相關。當目標公司的規(guī)模增加時,并購企業(yè)的超常收益也增加;此外,管理風險的差異對企業(yè)并購績效產(chǎn)生較大影響。管理風險是指管理要素和組織的主體文化,包括管理群體對待風險的態(tài)度,決策方法及控制溝通類型偏好。管理風險的一致性能夠促進并購后的吸收,而管理風險上的差異會成為成功并購的障礙。2、體制環(huán)境與跨國并購績效第一，經(jīng)濟法律因素。經(jīng)濟因素包括市場的吸引力、競爭密度、環(huán)境的可預測性和資源的可行性等。法律制度包括法律上保護或優(yōu)惠、官員的介入、官員的專斷和關系的重要性。研究表明,環(huán)境的不可預測性與跨國子公司績效呈負相關關系;市場吸引力與資源利用的可行性呈正相關關系;官員的介入程度和專斷與績效呈明顯負相關。第二，文化差異。Jemison和Sitkin等人認為當兩個企業(yè)文化差異程度較大時,很可能導致“文化模糊”和過程損失。大的文化差距與日常并購整合沖突緊密聯(lián)系。實證結果表明,企業(yè)文化管理風格的差異可能是導致并購不能實現(xiàn)預期目標的主要原因。第三，公司治理結構狀況。Markides和Oyon利用236個美國企業(yè)在加大拿大和歐洲的并購安全數(shù)據(jù),推導出一系列結論:包括在國際并購中,一個企業(yè)擁有大宗股票的股東越多,越能夠創(chuàng)造價值。這是因為這些股東可以仔細的管理監(jiān)督,其結果是可以防止一些浪費并購。同時他們推導出,董事會內(nèi)部人數(shù)量與國際并購呈負相關關系。這說明董事會如果由內(nèi)部人占主導地位就不能適當監(jiān)管經(jīng)理人,因此他們從事的國際并購就是價值毀滅性并購。并購者的回報與經(jīng)理人員盤踞權力呈負相關。

3、行業(yè)狀況與跨國并購績效第一,并購行業(yè)的相關程度。按照Rumelt分類法,將并購分成相關并購與非相關并購。并購企業(yè)與目標企業(yè)的資源、產(chǎn)品或市場類似,它們之間的并購就是相關并購,或相關多元化;如果并購企業(yè)和目標企業(yè)處于不同的市場,并且它們的產(chǎn)品并不直接競爭,則稱為非相關多元化,或混合并購。Markides和Ittner認為,在國際并購中相關并購比非相關并購能創(chuàng)造更多的價值。但一些研究也表明,相關并購與非相關并購在總體價值創(chuàng)造方面無顯著差異。第二，并購行業(yè)特點。研究表明,困境企業(yè)的相關性并購成效優(yōu)于非困境企業(yè)的非相關性并購;比較盈利性的產(chǎn)業(yè)中,相關多元化比非相關多元化更為有利。Kwok和Reeb提出上游-下游假說,投資于上游企業(yè)可以降低風險,而投資于下游產(chǎn)業(yè)卻增加了風險。中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)實目標（一）促進企業(yè)國際競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，逐步實現(xiàn)從勞動力成本優(yōu)勢向技術、資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化現(xiàn)在我國紡織、服裝、玩具等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品的比較優(yōu)勢正在逐步喪失，而資本、技術密集型的新的動態(tài)比較優(yōu)勢的構建則遠未完成。我國企業(yè)的一個根本任務就是國際競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化及深化，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的勞動力成本優(yōu)勢向資本、技術優(yōu)勢的飛躍?？鐕①從苁蛊髽I(yè)在全球范圍內(nèi)實施對現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的重組使國內(nèi)企業(yè)在國際市場上獲得大量的核心技術，加快自身的技術進步。（二）跨國并購有助于解除我國企業(yè)未來發(fā)展的資源瓶頸高度依賴資源投入的粗放式的經(jīng)濟增長方式已使中國的能源消費難以持續(xù)。在此背景下一些本身就肩負著為國民經(jīng)濟發(fā)展提供能源的企業(yè)，如中石化、中石油、中海油等自然就希望通過跨國并購來拓寬獲得石油等資源的途徑，中石油、中石化對哈薩克斯坦石油公司的聯(lián)合收購就是此種戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。此外，對原油及相關產(chǎn)品高度依賴的石化等行業(yè)為了獲得穩(wěn)定的上游供給，也在嘗試通過跨國