企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)探討初稿

PAGEIIIPAGEPAGEI摘要現(xiàn)代管理制度的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者于管理者分離，許多所有者不再參與企業(yè)的經(jīng)營和管理，而是聘用專門的管理人員來承擔(dān)目標(biāo)決策、企業(yè)運(yùn)營的職責(zé)。在兩權(quán)分離的條件下,管理者所獲得的報(bào)酬應(yīng)與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系.因此,建立起一個(gè)科學(xué)有效的管理者績(jī)效評(píng)估體系顯得極為重要。許多企業(yè)開始嘗試建立管理者短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,目的是希望通過引進(jìn)新的薪資制度來促使管理者行為與企業(yè)利益保持一致。然而報(bào)酬計(jì)劃的真正實(shí)現(xiàn)依賴于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的運(yùn)行,只有科學(xué)公正的評(píng)價(jià)管理者績(jī)效，才有可靠的的依據(jù)執(zhí)行各種薪資制度，這正是管理者績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵意義之所在。本文首先回顧了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。對(duì)傳統(tǒng)體系的利弊進(jìn)行深入探討,然后縱觀國內(nèi)外在管理者績(jī)效評(píng)價(jià)方面的新發(fā)展,對(duì)未來的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行展望，最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實(shí)狀況并溶合各種思想提出一套切實(shí)可行的企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系。本文為建立管理者績(jī)效評(píng)價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃體系的企業(yè)提供了大量的參考資料,對(duì)完善企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度具有較大的實(shí)用價(jià)值。關(guān)鍵詞:企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)利潤指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)PAGEPAGEIIAbｓｔrａctTheｅｍergencｅoｆtheｍoｄernmａnaｇementｓyｓｔem,maketheentｅｒｐrisｅoｗｎermaｎaｇｅrsｓeｐaｒａt(yī)ion，manyoｗｎerｓnoｌｏｎgerpaｒtｉciｐａｔeinｔhｅoperａt(yī)ioｎanｄmanａｇeｍｅntｏｆenterpｒｉsｅｓ，butｔｏｈirｅｐrofｅssiｏnaｌmanagｅmentｔｏａssuｍetｈeｐｏsｉtiｏnｏｆtａrｇetdecisｉｏｎ，enterpriｓeoperaｔioｎ.Ｕndeｒｔｈecoｎｄitｉonｏｆtwoｒightssｅpａrａt(yī)iｏn，ｔhｅrewarｄofmａｎａgerｓshoｕｌｄbeasｓocｉateｄwiｔｈｉtsperｆｏrmａncｅ．Therefｏre,eｓｔaｂｌｉｓhaｓcientiｆiｃaｎdeffecｔivemanaｇｅｍentperfｏｒｍancｅe(cuò)vａluａt(yī)ｉｏｎsyｓtemｉsｖｅrｙimpoｒtant.Manｙentｅrpriｓeｍanａgersbegaｎtoｔｒytoeｓtａbｌishshｏｒt-termincentｉveaｎdｌoｎｇ－ｔｅrminceｎtiveｐlanｓ，thehoｐeisｔｈatｂyintｒoduｃｉnganewsalarysysｔｅmｔｏｅncｏuragemanaｇerｓbｅhaｖiorａｎdｅｎｔｅｒｐrｉsｅｉｎtｅrｅstsarecｏｎｓiｓtent.Ｈｏｗever,ｒemuneratioｎｐlaｎtｒulydepeｎｄsｏntｈeperｆorｍanceｅvaluatｉoｎsysｔemｏfｔｈｅoperaｔioｎ，ｏｎlｙscｉentiｆｉcａｎdfaiｒｅｖaluａt(yī)ｉonｏfmanagemｅｎtpｅｒformaｎｃｅ，isthebａsisｏfrｅliaｂleperfｏrmavarｉｅtyoｆｓalａｒｙsyｓtｅm,itistheｋeｙpｏinｔofｐerfｏrｍａｎceevalｕatiｏnofmａnaｇｅrs。Tｈiｓａｒticlｅfiｒstrｅviewedtｈetradiｔｉonalperfｏrmanｃeevalｕatｉｏnsｙsｔｅｍ．Tｏｅxploretheprosaｎdconsoftｈetｒaｄｉｔionalsyｓteｍ，anｄtｈｅnacrｏssｔｈenｅwdeｖeｌopｍentｏnmａnaｇementperfoｒmanceevａlｕationａｔhomｅaｎdaｂroａd,ｆorthｅｆutｕrｅｅvａlｕatiｏnsｙstｅmwerediscusｓｅd,andfｉnallｙbasｅdｏｎｔｈｅｄｏｍesticrｅａlｉtyandinｔegrａｔeidｅａsｐuｔｆoｒwａrｄasetｏfｆeasｉbleｅｎtｅｒpriseｍａｎａgerｓperforｍanｃeevaluａｔionsysｔem．Ｔhisａrｔicleｉstｒyingｔobuｉｌdmaｎagersｐerｆｏrmanｃeevaｌuatｉonaｎｄｐaｙｐｌanｓysteｍoｆtheenterpｒiｓepｒoviｄesalarｇｅnumberofreｓｏｕrcｅs,ｔoimｐｒｏveeｎｔeｒpｒise'sperformancｅe(cuò)vａlｕatｉonsyｓtemhａsｇreａt(yī)pｒaｃtｉｃalvaluｅ.Kｅywords：EｎteｒｐｒiｓｅｍaｎaｇerｓTｈeｐerformaｎceevaluatioｎProｆｉttargetsMaｒｋetinｄicaｔorsValueｄriｖers目錄TＯC\o"1-3＂＼ｈ\uＨＹＰＥＲLIＮK\l＿Ｔoc50２5摘要?PAGERＥF_Tｏｃ50２5IＨYＰERLIＮＫ＼l_Toc２０２９8目錄?PAＧERＥF_Ｔoc202９８IIIHＹPERＬINＫ\l_Tｏｃ25682緒論?PAGEＲEＦ_Tｏｃ256８２1HYPＥRＬINK\l_Toc１２4501企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述?PＡＧEＲEＦ_Ｔoｃ1２450３HYPEＲLINＫ\l_Toｃ１6１６51．1績(jī)效、績(jī)效評(píng)價(jià) ＰＡGEREF_Ｔoｃ１61６５3ＨYＰＥRLＩNＫ\l_Toｃ１438７１.２績(jī)效評(píng)價(jià)的原因?PAGEＲＥF_Toc14387３HＹPERLINＫ＼l_Ｔoc882２1．3績(jī)效的特點(diǎn)?PＡＧEＲＥF_Tｏc88２23HＹPERLINK＼l_Toc23００4１.4績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGＥREF＿Toｃ230044HYPERLINＫ＼l_Toｃ11723１．５績(jī)效評(píng)價(jià)的類型?PＡGEＲEF_Ｔｏc1１7２３4HYＰＥRLＩNK\l＿Toｃ２80４１１.6績(jī)效評(píng)價(jià)的方法?PAＧEREＦ_Toｃ280４15ＨYPEＲLＩNK＼ｌ_Tｏc１5８３９１.6。１圖形等級(jí)量表法?ＰＡGEREF＿Ｔoc１58395HYＰEＲLＩNK\l_Toc6０４71．6。2交替排序法?PAGEREF_Ｔoc604７5HYPＥRLIＮＫ＼l_Ｔoc322021.６。3配對(duì)比較法?ＰＡGＥRＥF_Ｔｏｃ32202６ＨYPＥRＬINK\l_Toc13８121。6．4強(qiáng)制分布法 PAＧERＥF_Tｏｃ１3８126HＹＰＥRLINK\ｌ_Toc160371．6．5關(guān)鍵事件法?PAGEＲEＦ＿Ｔoc16０３76ＨYPＥRＬIＮK\l_Toｃ321131。６．6描述性表格法?PAGERＥＦ＿Toc321１３6ＨＹPERＬINK＼ｌ＿Toｃ１２５761.6。7行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法?ＰAGEREF_Ｔｏｃ125767HYPEＲLＩNＫ\l＿Ｔｏc557８１．7績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇?PＡＧEREF_Toc５5787HYPERLINK＼l_Ｔｏｃ14５551.8評(píng)估方法選擇的原則 ＰＡＧＥRＥF_Toc１45５58ＨＹPERＬIＮＫ\ｌ＿Toc１１２48２企業(yè)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)?PAGEＲEF_Toc１１２489HYPERＬINＫ＼ｌ＿Toｃ397５2.１企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與管理者績(jī)效評(píng)價(jià) ＰＡＧEREF_Ｔoc39７59HYPERLINK＼l_Toｃ31０232.2傳統(tǒng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系?PＡGEＲＥF_Ｔoc３102310HＹPERLINK\l＿Ｔoｃ24０932．２．1利潤指標(biāo)方式 ＰAGＥRＥF＿Ｔoc24０９３10HYPＥRLINK＼l_Tｏc2７66７2．2.２市場(chǎng)指標(biāo)方式?PAGEREＦ_Toｃ2766７1０HYPＥRＬＩＮＫ\l_Tｏc２57653價(jià)值驅(qū)動(dòng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系 PＡGＥREＦ_Ｔｏc２５765１1ＨＹPERＬINＫ\l_Toc１881７3.１企業(yè)真實(shí)價(jià)值及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素?ＰAGEREＦ＿Toc18８１711HＹPＥRＬINＫ\l_Ｔoｃ1９81６3．2價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的類型 PAGEREF＿Ｔｏc1981６11HYPＥＲLIＮK\l＿Tｏｃ4０1８3．2．1結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素?PAGＥREＦ_Ｔoｃ40１81128２913.2．2能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素?PAGEREF_Tｏｃ2８２9１11HYPERＬIＮK\l_Tｏc２９17１3。3價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定方式?PＡGEＲEF_Tｏｃ2９１7112HYPERＬINK＼l_Ｔoc５４2２3.４價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效衡量指標(biāo)的確定?PＡGEＲEF_Toc５4２21２ＨYPＥＲLＩNK\l＿Toｃ1517７3．5價(jià)值驅(qū)動(dòng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ＰAＧＥＲEF_Ｔoｃ１5１77１2HYPＥRLIＮＫ\l_Ｔoc4１６03。５。1價(jià)值驅(qū)動(dòng)下管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系的兩種模式 ＰＡGEＲEＦ＿Toc4160１2ＨYPERLINＫ\l＿Ｔoc60073.5。１．2行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系?PAＧＥREＦ＿Toc600713HYＰＥRＬＩNK\l_Toｃ７082結(jié)束語 ＰＡGEREＦ＿Toc7０8２14HＹPERLINK\l_Tｏｃ3１99３致謝?PＡＧEREＦ_Toc３１99316PAGEPAGEI緒論20世紀(jì)９0年代,美國一些學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入企業(yè)內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖發(fā)揮更大的績(jī)效測(cè)評(píng)作用。其中,羅伯特·Ｇ.英格爾斯（1９91）提出要建立企業(yè)的客戶滿意度指標(biāo)；約瑟夫·Ａ。內(nèi)斯和托馬斯·Ｇ．庫克扎（199５）開發(fā)出基于活動(dòng)成本的核算法（ＡＢC）,從會(huì)計(jì)體系方面為績(jī)效評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)提供了新的基礎(chǔ)；克里斯托弗·梅爾（１９９4）提出了把程序測(cè)評(píng)納入企業(yè)測(cè)評(píng)體系,利用績(jī)效測(cè)評(píng)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程中的管理問題。近年來,越來越多的專家和業(yè)界人士開始研究企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和企業(yè)經(jīng)營管理者績(jī)效考核,引入了經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）、平衡計(jì)分卡(BＳＣ）等考核工具，在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中取得了較好的效果.但研究中大部分學(xué)者未能將企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和經(jīng)營管理者績(jī)效區(qū)分開來,沒有深入研究企業(yè)經(jīng)營管理者個(gè)人KＰＩ與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的對(duì)應(yīng)關(guān)系.如何將組織績(jī)效考核與經(jīng)營管理者的考核統(tǒng)一起來,將組織績(jī)效各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)管理者，公正、客觀評(píng)價(jià)管理者經(jīng)營業(yè)績(jī)和能力素質(zhì),一直是績(jī)效考核的難點(diǎn)。也有許多企業(yè)將管理者的個(gè)人收益和所有者的利益統(tǒng)一起來，主要是推行管理者激勵(lì)機(jī)制.就我國目前來看,管理者激勵(lì)機(jī)制主要存在以下幾個(gè)問題:①領(lǐng)取報(bào)酬的管理人員所占比例較小;②報(bào)酬形式單一,總體持股數(shù)盤較少,持股比例偏低；③我國上市公司高級(jí)管理人員年度報(bào)酬與公司經(jīng)營業(yè)績(jī)不存在明顯正相關(guān)關(guān)系,年度報(bào)酬對(duì)高級(jí)管理人員沒有明顯的激勵(lì)作用?，F(xiàn)在理論界大多認(rèn)為,有效的激勵(lì)措施是使管理者持有一定股份,從而擁有對(duì)企業(yè)的一定控制權(quán)，使管理層的利益與所有者的利益保持一致.但是，這同時(shí)也產(chǎn)生了另一個(gè)問題，即按何種標(biāo)準(zhǔn)才能有效激勵(lì)和約束管理者呢？在對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，我們不能一視同仁，而是要論功行賞。因?yàn)橹挥心切╊A(yù)期會(huì)增進(jìn)股東利益的管理者，股東才會(huì)給予他一定的股份，將股份給予那些不稱職的管理者,不符合設(shè)立激勵(lì)制度的初衷,只能更大地?fù)p害了股東的權(quán)益。因此，我們應(yīng)建立一個(gè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系,來評(píng)價(jià)管理者的歷史貢獻(xiàn)和預(yù)測(cè)其對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，從而來決定應(yīng)給予管理者多大程度的激勵(lì)和約束，才能使管理效果達(dá)到最佳.企業(yè)高層管理人員的約束與激勵(lì)問題最核心的內(nèi)容就是績(jī)效評(píng)價(jià)與薪資計(jì)劃.以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果作為報(bào)酬的依據(jù)，避免了獎(jiǎng)懲措施的主觀隨意性,并保證管理者報(bào)酬的公平和公開.管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系有兩種模式，一種是結(jié)果評(píng)價(jià)模式,另一種是行為評(píng)價(jià)模式。兩種模式各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷,企業(yè)在選擇時(shí)應(yīng)視具體情況而定.從實(shí)踐效果來看，較為科學(xué)和合理的方式是將兩種模式結(jié)合起來，這樣既能評(píng)價(jià)管理者當(dāng)期的業(yè)績(jī)又能評(píng)價(jià)其為培育企業(yè)長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力所做的貢獻(xiàn)，避免了管理者短期行為的產(chǎn)生。一般來講,管理者績(jī)效評(píng)價(jià)又有兩種體系：簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)體系和綜合評(píng)價(jià)體系。第一，簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)體系。一般來講，簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)體系明確，易于傳達(dá)和執(zhí)行，同時(shí),由于它的簡(jiǎn)單性，管理者可以一目了然,知道如何提高自己的成績(jī)，從而對(duì)管理者具有指導(dǎo)作用。但是，簡(jiǎn)單體系又有其不足之處：①簡(jiǎn)單體系容易遺漏那些重要但難以量化的因素；②簡(jiǎn)單體系缺乏彈性，會(huì)遺漏一些重要因素；③簡(jiǎn)單體系反映的多為短期因素，容易被管理層操縱；④簡(jiǎn)單體系一般僅僅體現(xiàn)出歷史數(shù)據(jù);⑤簡(jiǎn)單體系很難反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，而持續(xù)發(fā)展能力對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展至關(guān)重要，是評(píng)價(jià)管理者的重要指標(biāo)之一。第二，綜合評(píng)價(jià)體系。與簡(jiǎn)單的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系相對(duì)比,綜合的評(píng)價(jià)體系的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下方面:①綜合體系可包括那些難以量化的因素;②綜合體系除了包括歷史數(shù)據(jù)外,還包括了更多的未來因素;綜合體系除了關(guān)注短期因素外,還重視長(zhǎng)期因素，考察企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。但是這又不可避免地使整個(gè)體系繁復(fù)，包含太多的主觀色彩。因此，如何在易于實(shí)行和內(nèi)容全面之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，就成為一個(gè)指標(biāo)體系能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)的管理者來說，最重要的四個(gè)要素是專業(yè)知識(shí)、業(yè)績(jī)、協(xié)調(diào)協(xié)作能力和外部評(píng)價(jià)。本文首先回顧了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。對(duì)傳統(tǒng)體系的利弊進(jìn)行深入探討，然后縱觀國內(nèi)外在管理者績(jī)效評(píng)價(jià)方面的新發(fā)展,對(duì)未來的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行展望,最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實(shí)狀況并溶合各種思想提出一套切實(shí)可行的企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該體系主要包括三個(gè)部分:一是建立管理者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；二是確定目標(biāo)值或績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是設(shè)計(jì)以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的管理者報(bào)酬計(jì)劃。?1企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述１．1績(jī)效、績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)又稱績(jī)效評(píng)估（pｅrfoｒmanｃeapprａｉsａｌ）,是指運(yùn)用HYPERＬＩNK＂hｔtp：／/wiki．mｂalｉb．ｃoｍ／wiｋｉ／數(shù)理統(tǒng)計(jì)"數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＨYＰERLＩNK＂hｔtp：//wiki。ｍｂａlib。ｃom/wikｉ/運(yùn)籌學(xué)＂運(yùn)籌學(xué)原理和特定指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性HYPＥRＬIＮK＂ｈttｐ：／／wｉkｉ。ｍｂaｌib．ｃｏｍ/ｗｉｋｉ／對(duì)比分析＂對(duì)比分析,對(duì)項(xiàng)目一定經(jīng)營期間的HYＰEＲLINＫ"ｈｔｔｐ：//wｉkｉ.ｍbalｉｂ．ｃoｍ/ｗiｋi/經(jīng)營效益”經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。所謂績(jī)效,是指員工在一定的時(shí)間和條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)所采取得有效工作行為以及實(shí)現(xiàn)的有效工作成果.它主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1)工作效果。包括工作中取得成果的數(shù)量和質(zhì)量.主要指工作活動(dòng)中所實(shí)現(xiàn)的預(yù)定目標(biāo)的程度.(2）工作效率。包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。主要指時(shí)間、財(cái)務(wù)、信息、人力及其相互結(jié)合利用的效率.(3)工作效益。包括工作中所取得的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、時(shí)間效益等，涉及的是對(duì)組織的貢獻(xiàn)。1.2績(jī)效評(píng)價(jià)的原因進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)的原因有許多，首先，績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或HYPEＲLＩＮK＂http://baｉke。ｂａidu．ｃom/vｉeｗ/1４03６4。ｈtm”工資方面的決策.其次，它為ＨYＰＥRＬINK"hｔtp：//ｂａｉke．bａiｄu．ｃoｍ/viｅw/14444.ｈｔm＂企業(yè)管理者及其下屬人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來對(duì)下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查。同時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的也是多方面的：對(duì)ＨＹＰERＬINK＂htｔｐ：//baｉｋe．ｂaiｄu。ｃom／view/888929。ｈtm”員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對(duì)員工的HYPEＲLINK”http://ｂａiｋe.baｉdu．ｃom/vieｗ／883422.ｈtm”績(jī)效考評(píng)的反饋;對(duì)員工和HYPＥＲLINK”hｔtｐ://ｂaike.ｂaｉdｕ。cｏｍ／view/296931．htm＂團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估;了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要;對(duì)培訓(xùn)和員工ＨＹPERLＩNＫ”ｈtｔp:／／bａike.bａｉｄｕ．ｃｏm/ｖｉｅｗ／589２2。htｍ”職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和HＹPERLＩＮＫ"ｈｔｔｐ：／/ｂaｉke．baidu．ｃom／view/3０0４1７．ｈtm"人力資源規(guī)劃提供信息。1。3績(jī)效的特點(diǎn)一般來說，績(jī)效具有一下三個(gè)主要的特點(diǎn).績(jī)效的多因性.是指績(jī)效的優(yōu)劣不明取決于單一的因素，而受到主、客觀多種因素的影響，即是員工的激勵(lì)、能力水平、環(huán)境因素（企業(yè)內(nèi)部及外部的客觀條件）相互作用的結(jié)果.用公式表示如下：Ｐ=ｆ(Ｍ,A，Ｅ)績(jī)效的多維性。即需沿多種維度進(jìn)行分析與考評(píng).員工的績(jī)效往往體現(xiàn)在多個(gè)方面?？?jī)效的動(dòng)態(tài)性.即員工的績(jī)效隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移會(huì)發(fā)生變化，績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好,績(jī)效好的也可能退步變差。員工的工作績(jī)效只是一段時(shí)間內(nèi)工作情況的放映，并不是固定不變的。因此，管理者對(duì)下級(jí)績(jī)效的考察,應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。1.4績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，要提高評(píng)估工作的質(zhì)量，達(dá)到預(yù)期的效果,應(yīng)堅(jiān)持以下原則:客觀原則。績(jī)效評(píng)估應(yīng)盡可能科學(xué)地進(jìn)行評(píng)價(jià)，使之具有HYPERLINK”http:／/wiki.ｍbａliｂ．com/ｗikｉ／可靠性”可靠性、客觀性、公平性。考評(píng)應(yīng)根據(jù)明確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量減少主觀性和感情色彩。這就要求評(píng)估內(nèi)容要由用科學(xué)方法設(shè)計(jì)的一些指標(biāo)來反映.在指標(biāo)的HYPERLＩNK"httｐ：//wiｋi．mbaｌｉb.ｃom/wiｋi/設(shè)計(jì)過程＂設(shè)計(jì)過程中,要避免個(gè)人的主觀因素，盡量采用客觀尺度，使評(píng)估指標(biāo)不僅內(nèi)容準(zhǔn)確、具體，而且應(yīng)盡可能量化.評(píng)估指標(biāo)有ＨＹPERＬINK”http：//wiｋｉ.mbaｌib。cｏm/wｉｋi/定性指標(biāo)"定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之分,對(duì)HYＰERLINK”hｔtｐ：／／wiｋi。mbaｌｉｂ．com/wｉki/定性指標(biāo)”定性指標(biāo)也要盡可能量化，多運(yùn)用一些數(shù)量方法,以避免較大程度上的主觀隨意性，增強(qiáng)評(píng)估的客觀性和準(zhǔn)確性.評(píng)估方法可行原則。評(píng)估方法可行是指評(píng)估使用的方法要為人們所接受并能較長(zhǎng)期使用。這一點(diǎn)對(duì)于評(píng)估能否真正取得成效很重要。評(píng)估項(xiàng)目的數(shù)量應(yīng)適中，既不太多、太繁雜,也不太少、過于簡(jiǎn)單，并且針對(duì)組織不同層次的人員采用不同的評(píng)估方法。另外，要明確評(píng)估方法的目的和含義,使人們自覺接受和配合評(píng)估工作的進(jìn)行。評(píng)估經(jīng)常化、HYＰERLＩNＫ”http：//ｗｉｋi。mbａlib。coｍ/wikｉ/制度化"制度化原則。為使評(píng)估的各項(xiàng)功能得以有效發(fā)揮,組織應(yīng)制定一套科學(xué)的評(píng)估制度體系，將評(píng)估工作落實(shí)到具體部門.應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)估,盡可能多地獲取有關(guān)員工的實(shí)際資料，加強(qiáng)評(píng)估的效果。多層次評(píng)估原則。員工在不同的時(shí)間、不同的場(chǎng)合有不同的表現(xiàn)，這給員工的HYPＥＲLＩＮK"htｔp：//ｗiｋi。mbalｉｂ.com／wiki／績(jī)效”績(jī)效的客觀評(píng)估帶來了困難。為此應(yīng)從多方收集信息，從多個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估。主要包括：上級(jí)評(píng)估、同事評(píng)估、自我評(píng)估、下級(jí)評(píng)估、專家評(píng)估、客戶評(píng)估等。綜合運(yùn)用幾種方法進(jìn)行評(píng)估,揚(yáng)長(zhǎng)避短,可以保證評(píng)估的客觀性、全面性、系統(tǒng)性。HYPERLＩNK”http：／/wiki。mｂaｌｉ/ｗiｋｉ/反饋原則＂反饋原則?？荚u(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人,這是員工得到有關(guān)其ＨYPEＲＬINK＂ｈttp://ｗiｋｉ．mｂaｌ/ｗiｋｉ/工作績(jī)效"工作績(jī)效表現(xiàn)的反饋信息的一個(gè)主要渠道。一方面有利于防止考評(píng)中可能出現(xiàn)的偏見和HYＰERＬＩNＫ”ｈttp：//wikｉ.mbalib.ｃom／wiｋｉ/誤差"誤差,以保證考評(píng)的公平與合理；另一方面可以使被考評(píng)者了解自己的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，使績(jī)優(yōu)者再接再厲，績(jī)差者心悅誠服,奮起直追。1.5績(jī)效評(píng)價(jià)的類型績(jī)效評(píng)價(jià)主要有以下三個(gè)類型：效果主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考評(píng)結(jié)果為主,效果主導(dǎo)型著眼于”干出了什么”,重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為。由于它考評(píng)的是ＨYPERLＩNK”ｈttp：//wiki．mbalib．ｃom／wｉki/工作業(yè)績(jī)”工作業(yè)績(jī)而不是ＨＹPERLINK"http:／/wiki．ｍbaｌ/wikｉ／工作效率＂工作效率,所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。,由于其考評(píng)需要如忠誠、可靠、主動(dòng)、有HYPERＬＩNK”ｈｔtp:/／ｗｉki。ｍｂａ／wiｋi／創(chuàng)新"創(chuàng)新、有ＨYPＥRLINＫ"http://ｗｉki.mbaｌib。ｃoｍ/wiｋi/自信"自信、有協(xié)助精神等,所以很難具體掌握。操作性與ＨYＰERLINK”hｔtp:/／wiｋｉ.mbaliｂ．cｏｍ／wiki/效度”效度較差。適合于對(duì)員工ＨＹＰEＲLIＮK＂http：//ｗikｉ.mbａｌ/ｗiｋi/工作潛力"工作潛力、工作精神及溝通能力的考評(píng)。行為主導(dǎo)型.考核的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主,著眼于”如何干,干什么”,重在工作過程.考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。１．６績(jī)效評(píng)價(jià)的方法ＨYPERLINK＂hｔｔp：/／baike。baidu。ｃom/view/22９80８。htm"績(jī)效評(píng)價(jià)法是指職能ＨYＰERLINK”hｔtp：/／baikｅ．／vｉew／58088。htm"部門運(yùn)用一定的量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)，及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所采取的綜合性評(píng)價(jià)方法。1.6。1圖形等級(jí)量表法圖形等級(jí)量表法:最簡(jiǎn)單、運(yùn)用最普遍的HYPERLIＮK"htｔp：//ｂａiｋｅ.baiｄu。ｃoｍ/view／２2９808.htm＂績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù).圖形等級(jí)量表法列舉了一些績(jī)效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等)。同時(shí)還分別為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異)。評(píng)價(jià)等級(jí)說明Ｏ：杰出（Outstａndinｇ）在所有方面的績(jī)效都十分突出,并且明顯地比其他人的績(jī)效要優(yōu)異的多V：很好（VeｒｙGooｄ)工作業(yè)績(jī)的大多數(shù)方面明顯超出ＨYＰＥRLIＮＫ”ｈttp：/／baike.ｂaiｄu。coｍ/viｅw/5９35８。htm"職位的要求.ＨYＰERLＩNＫ”httｐ：／／baike.ｂａidu．com／ｖiew/３7０６102。ｈtｍ＂工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此Ｇ：好(Gooｄ）是一種稱職的和可信賴的HYPＥＲＬＩNＫ"http:／/baiｋe.bａｉdu.ｃoｍ／vｉew／３70６102.htｍ"工作績(jī)效水平,達(dá)到了工作績(jī)效的要求I：需要改進(jìn)(ImｐrｏｖeｍｅnｔNeedeｄ）在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)Ｕ：不令人滿意(Ｕnｓａt(yī)ｉｓｆａctｏry)ＨＹPEＲLINK”hｔtp：//baiｋｅ.ｂａidｕ．cｏm/vｉｅw／３7０６102.ｈtm"工作績(jī)效水平總的來說無法讓人接受,必須立即加以改進(jìn).ＨYPEＲLINK”http：//ｂaike。baｉdｕ.ｃｏm/ｖiew/229８08.hｔｍ＂績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評(píng)論(NｏtRateｄ)在HＹPＥRＬINK＂ｈｔtp：／/baikｅ．ｂaｉ/view/30８6265.htm＂績(jī)效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論1．6．2交替排序法交替排序法:根據(jù)某一種或多種績(jī)效特征要素將雇員進(jìn)行排序，排出從績(jī)效最好的人一直到績(jī)效最差的人，因?yàn)樘舫隹?jī)效最好和績(jī)效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運(yùn)用最為普遍的HＹPERLＩNK”ｈtｔｐ:／／baike.baidu。coｍ/view/229808.ｈｔm"績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一.操作方法（最佳、最差；次優(yōu)，次差)：將所有需要被評(píng)價(jià)的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名單劃去;在表格上標(biāo)注出，在被評(píng)價(jià)的某一項(xiàng)績(jī)效特征上,哪一位雇員應(yīng)當(dāng)排在最前面,哪一個(gè)應(yīng)該在最后面；再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；以此類推,直到所有需要被評(píng)價(jià)的雇員都被排列到表格中為止。１.6．3配對(duì)比較法配對(duì)比較法:使得排序變得更為準(zhǔn)確,這種方法需要根據(jù)每一種HYPＥＲＬＩNK"ｈttｐ：／/baiｋｅ。bａiｄu．cｏm／ｖieｗ/229808。htｍ"績(jī)效評(píng)價(jià)要素（如工作數(shù)量、質(zhì)量）來將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較。畫一張表,橫軸被評(píng)價(jià)HYPＥＲLINK＂ｈｔtp：//ｂaike。baidu.ｃom/view/888929.ｈｔm"員工，縱軸被比較對(duì)象（全部羅列),對(duì)于每一種評(píng)價(jià)要素上可能出現(xiàn)的所有雇員配對(duì)情況全部羅列出來；根據(jù)某一個(gè)績(jī)效要素將配對(duì)中更好一些的雇員標(biāo)注出來(用＂＋"和"—＂表示）；將每一位雇員得到的＂+”號(hào)總數(shù)加起來.１。6。４強(qiáng)制分布法類似于在一條ＨYPＥRLINK＂hｔtp：//ｂaiｋe。baidｕ．ｃｏm/viｅw／400．htm"曲線上進(jìn)行等級(jí)區(qū)分，需要按照預(yù)定的比例將被評(píng)價(jià)者分布到相應(yīng)的HYPEＲＬＩNK＂http://baiｋe。bａｉdu。coｍ/view／３0８６265。ｈtm"績(jī)效等級(jí)上,比如通用電氣績(jī)效最高占20%,一般占７0％，較低占1０％.太陽微系統(tǒng)公司采用強(qiáng)制分布法對(duì)其4．３萬名雇員進(jìn)行HＹPERLＩＮK”ｈtｔp：／/bａiｋe．ｂaｉdu．coｍ/viｅｗ/22９808．hｔm＂績(jī)效評(píng)價(jià),把所有雇員劃分為很多小組，每個(gè)小組30人左右,每個(gè)小組大約10%的人會(huì)被放到績(jī)效水平最低的等級(jí)中，企業(yè)提供給這些人９0天的績(jī)效改進(jìn)時(shí)間，9０天后仍然在10％中,可以選擇辭職會(huì)被解雇(無解雇費(fèi)).1．6。５關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法：主管將一位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來,然后在每６個(gè)月左右的時(shí)間里，主管人員和其下屬面對(duì)面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的HＹＰERLINＫ”ｈttp：/／ｂaikｅ。baidu。cｏｍ/ｖiｅw/3706１02.htｍ"工作績(jī)效。其優(yōu)點(diǎn)為HＹPERLINＫ”htｔp://baｉke。baｉdu．coｍ/ｖiew/2９５13３。hｔm"管理人員提供了一些關(guān)于雇員的優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的確切事實(shí)，便于向下屬解釋自己對(duì)他們績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果；它確保HYＰEＲＬＩNK"htｔp：//baike。baｉdｕ。com/viｅｗ/295133。htｍ＂管理人員在全年中都會(huì)想著下屬人員的績(jī)效問題.這樣ＨYＰEＲLIＮK＂ｈｔtｐ:/／ｂaｉke。baｉdu.cｏｍ/vｉew/2298０８。hｔm＂績(jī)效評(píng)價(jià)所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時(shí)間里的績(jī)效表現(xiàn);關(guān)鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績(jī)效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評(píng)價(jià)結(jié)果，這種方法在對(duì)雇員進(jìn)行比較或進(jìn)行工資HＹＰEＲLＩＮK＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baidu.ｃoｍ/ｖiew/5781３。htm＂決策方面就不是那么有效了．缺點(diǎn)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件,并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義;每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間;;它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的"小黑本”。1。6。６描述性表格法描述性表格法—績(jī)效改善ＨＹＰＥRLＩNK”ｈttｐ：/／ｂaike．bａidu.ｃom/vｉew/１4９３７７．htｍ＂計(jì)劃:書面HＹPＥRLIＮＫ”hｔtｐ：//ｂaiｋe。ｂａｉdｕ.cｏm／ｖiew/2２98０8．hｔm＂績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，最后都采取描述性語言格式來結(jié)束．對(duì)雇員所取得的進(jìn)步與發(fā)展進(jìn)行評(píng)價(jià)：針對(duì)每一種績(jī)效要素或技能對(duì)下屬的HＹＰERＬINK”htｔp：/／bａike。ｂａidu．ｃom／viｅw/３7061０2.htｍ＂工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；寫下關(guān)鍵的績(jī)效事例;制定一份績(jī)效改善HＹPＥRLINK＂http：／/baike。ｂaidu．cｏm/ｖieｗ/14937７。htm＂計(jì)劃。1.６.７行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的描述性事例來對(duì)一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法（像圖形等級(jí)這樣的評(píng)價(jià)工具）的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來，即量化等級(jí)＋對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件.步驟如下：獲取關(guān)鍵事件.首先要求對(duì)某一HYPERLＩNK＂http://baike．ｂａidu.ｃoｍ/view/59358。hｔｍ”職位比較了解的人(職位承擔(dān)者及其上級(jí)主管)對(duì)一些代表該HＹPＥＲLINK”ｈttp：//ｂａikｅ.baidｕ.ｃｏm／ｖiｅw/59358．hｔm"職位上的優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；開發(fā)績(jī)效維度.然后由上面這些人將這些關(guān)鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個(gè)績(jī)效維度(如5個(gè)或1０個(gè))，并對(duì)其中的每一個(gè)績(jī)效維度（例如責(zé)任感、HYＰERLINK"httｐ：/／ｂaikｅ．bａｉdｕ．cｏm/ｖiew/1４９3７７.htｍ”計(jì)劃能力、HYPERLINK＂httｐ://baikｅ。ｂａiｄｕ.ｃom/view／７2004３.hｔm＂組織能力）加以界定;重新分配關(guān)鍵事件.再由另外一組同樣對(duì)HYPERLINK＂ｈｔtp：//baiｋe.baidu.ｃｏm/viｅｗ/59358.hｔm”職位比較了解的人對(duì)原始關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分類．他們會(huì)得到已經(jīng)界定好的HＹＰEＲＬＩＮK"hｔtｐ:／/baｉkｅ.baidu.coｍ/ｖiｅｗ／３706102.hｔm”工作績(jī)效維度以及所有的關(guān)鍵事件,然后所要做的是將所有這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最適合的績(jī)效維度中.如果就同一關(guān)鍵事件而言，第二組中有一定比例(通常是50－８0％)以上的人將其放入的績(jī)效維度與第一組人將其放入的績(jī)效維度相同，那么，這一關(guān)鍵事件的最后位置就可以確定在這一績(jī)效維度中；對(duì)這些關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)價(jià)。在用關(guān)鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對(duì)這些行為在每一績(jī)效維度方面所代表的有效和無效程度加以評(píng)定（一般采用7點(diǎn)尺度或９點(diǎn)尺度)；建立最終的HYPＥRLＩNK＂htｔｐ:／/ｂaｉke．baiｄｕ．ｃｏｍ/view／２２980８.ｈｔm＂績(jī)效評(píng)價(jià)工具.對(duì)于每一個(gè)ＨYPＥRLINＫ”hｔtp:/／ｂaiｋｅ。ｂaiｄu．ｃoｍ／viｅw／3７06102。htｍ＂工作績(jī)效維度來說，選擇6-7個(gè)關(guān)鍵事件作為其行為錨。1。7績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇勞倫斯·Ｓ·克雷曼在《HYＰERLINK”ｈttp:／/baike．ｂ/view/2５３７．htm"人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具》一書中指出,人力資源專業(yè)人士要在眾多績(jī)效HＹPEＲLINK”http:／／bａiｋe.ｂ／vieｗ/２04７３.ｈｔm＂評(píng)估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，應(yīng)該考慮HＹPERLIＮK"ｈｔtp:／／ｂａｉｋｅ。baｉｄu．ｃoｍ/view／４5３95．htm"成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個(gè)重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。工作性質(zhì)可以從三個(gè)方面進(jìn)行思考,即工作的結(jié)構(gòu)化程度、工作目標(biāo)的可量化程度、工作環(huán)境的穩(wěn)定性.（１)工作的結(jié)構(gòu)化程度。結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,ＨYPＥＲLINK＂httｐ：//bａike．bａｉｄu。ｃom/ｖｉew／888９２９.hｔｍ"員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達(dá)到預(yù)期的效果；反之，結(jié)構(gòu)化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大，有很強(qiáng)的不確定性。程序化程度高的ＨYＰＥＲＬIＮK"httｐ：/／baikｅ。ｂaｉdu.coｍ/view/５8088。htm"部門如安裝車間、財(cái)務(wù)部、呼叫中心等；程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等.（2）工作目標(biāo)的可量化程度.由于工作性質(zhì)各異,各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不同的?？闪炕潭雀叩牟块T如業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、營銷部等;可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發(fā)人員、促銷員等。（3）工作環(huán)境的穩(wěn)定性.工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動(dòng)較大，管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的HＹＰERLIＮK＂htｔｐ：//baｉke．bａidu．cｏm／vｉｅw/580８8。htｍ"部門如采購部、銷售部等;工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務(wù)代表、推銷人員、采購人員等。一般而言，工作結(jié)構(gòu)化程度高適合采用ＨYPERLＩNK”htｔｐ：／/baikｅ．/ｖieｗ/19７232．ｈtm＂工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)詳盡的HYPＥＲＬINK＂ｈｔtp://bａｉke．ｂａidｕ．com/ｖiｅw/2０473．hｔm”評(píng)估方法;工作目標(biāo)可量化程度高適合采用定量方法來評(píng)估,如果工作目標(biāo)可量化程度低,則采用行為導(dǎo)向性的定性方法來評(píng)估;工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側(cè)重行為評(píng)估的評(píng)估方法,反之,則采用側(cè)重評(píng)估結(jié)果的定量方法。選擇合適的HYPEＲＬINK"ｈttp://bａiｋｅ.ｂaｉdu.ｃom/ｖｉew/２04７３.ｈtｍ"評(píng)估方法除了考慮評(píng)估方法本身的特點(diǎn)，如HYＰEＲLＩＮＫ”ｈttp://ｂaiｋｅ．ｂaiｄ／viｅw/４5395.htm”成本、操作性、客觀有效性、對(duì)改進(jìn)績(jī)效的影響，以及工作性質(zhì)外,在實(shí)踐中,設(shè)計(jì)者還要考慮其他一些重要的因素，比如HYPＥRLＩＮＫ＂httｐ：／/ｂａｉke。ｂaidｕ.com/vｉｅw／4１52.htｍ＂企業(yè)文化、企業(yè)的管理基礎(chǔ)等。企業(yè)特有的文化決定了ＨYＰERLＩNK＂ｈttp：／/bａｉke.baｉdu。ｃoｍ/ｖieｗ／8８８929.htm"員工對(duì)評(píng)估方法的接受程度,企業(yè)的管理基礎(chǔ)決定了評(píng)估方法能否順利推行,這些因素對(duì)于選擇合適的評(píng)估方法都有重要影響。1．8評(píng)估方法選擇的原則參與原則。企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)HYPERLＩNＫ"ｈttp://baikｅ．baidｕ。ｃom／vieｗ/54５070.htm”集體的歸屬和服從，這種觀念體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估中,表現(xiàn)為對(duì)個(gè)體評(píng)估的不重視以及為HＹPＥＲＬINK”httｐ:／/baike.baidu.ｃom/vｉew/３３2１782。hｔm"長(zhǎng)官意志服務(wù)的現(xiàn)象。因此，評(píng)估方法要強(qiáng)調(diào)評(píng)估主體和評(píng)估客體的共同參與，尊重雙方的意見，調(diào)動(dòng)HＹＰＥRLINK”ｈttp：//ｂaｉke.baidｕ．ｃｏm／vｉｅw／888929.ｈtｍ”員工工作的積極性和主動(dòng)性?？陀^性原則。長(zhǎng)期以來,企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強(qiáng)調(diào)關(guān)系取向,所以在績(jī)效評(píng)估時(shí)受到雙方親疏關(guān)系和等級(jí)關(guān)系的影響,主觀偏見影響較大。因此HYＰEＲLＩNK"http：／/ｂａｉｋe.ｂａｉdｕ。coｍ/view/2０４７３。ｈtｍ"評(píng)估方法應(yīng)該追求盡可能客觀性的原則.易于操作原則.為方便企業(yè)管理,應(yīng)盡量選擇簡(jiǎn)便易操作的評(píng)估方法.當(dāng)然,那些希望通過績(jī)效評(píng)估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可以采取較為復(fù)雜的評(píng)估方法.多個(gè)HYPＥRLＩＮＫ"htｔｐ:／／baike．ｂaiｄu。ｃｏｍ/vｉeｗ／2０4７３。htm”評(píng)估主體原則。企業(yè)長(zhǎng)官意識(shí)嚴(yán)重，HYPERLIＮＫ＂httｐ：//ｂaｉkｅ.baｉdｕ.cｏｍ／ｖｉｅw／２０473．hｔm"評(píng)估主體通常為領(lǐng)導(dǎo),容易出現(xiàn)評(píng)估的不公平。因此,要選擇有多個(gè)ＨYＰERLINK"ｈtｔｐ：/／baike.ｂaｉdｕ.ｃｏｍ／viｅw/2０47３.htm＂評(píng)估主體進(jìn)行評(píng)估的評(píng)估方法,以保證評(píng)估的客觀性和準(zhǔn)確性.結(jié)果便于區(qū)分原則.企業(yè)平均主義思想嚴(yán)重，常常導(dǎo)致ＨYＰＥRLINK＂ｈttｐ：／/ｂａｉｋe.bａiｄｕ。coｍ/ｖiew／2０4７3．htｍ"評(píng)估結(jié)果趨中，因此應(yīng)選擇能使評(píng)估結(jié)果區(qū)分度大的評(píng)估方法。上述五大選擇原則中，客觀性原則、易于操作原則和結(jié)果便于區(qū)分原則是特別重要的原則,企業(yè)在選擇時(shí)可以依據(jù)這些原則進(jìn)行比對(duì)和組合。2企業(yè)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)２.１企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與管理者績(jī)效評(píng)價(jià)一般認(rèn)為管理者績(jī)效評(píng)價(jià)就等同于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，原因是根據(jù)管理學(xué)中的權(quán)貴對(duì)等原理，管理者績(jī)效與企業(yè)績(jī)效高度相關(guān)，企業(yè)績(jī)效是管理者績(jī)效最直接也是最終的放映。在19９９年8月財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)司組織編寫的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)問答》一書中明確指出“企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量性對(duì)比分析,對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績(jī),做出公正、客觀和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。"由此可見，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績(jī)的總體分析的評(píng)價(jià)。管理者績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)管理者是否完成企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)完成程度所驚醒的評(píng)價(jià)，是企業(yè)管理的方法和過程。由于涉及到“人”的因素，管理者績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)考慮三個(gè)問題:一是因該衡量哪些績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容；二是這些績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容講如何影響管理者行為；三是如何將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與管理者報(bào)酬相聯(lián)系。因此，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與管理者績(jī)效評(píng)價(jià)是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)評(píng)價(jià)體系。兩者的共同點(diǎn)就在于都需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入分析,找出問題所在和發(fā)展?jié)摿?，促使企業(yè)健康發(fā)展。兩者也有很明顯的不同之處,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，評(píng)價(jià)主體不同。熱衷于評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)者往往是資本市場(chǎng)上進(jìn)行股票買賣或進(jìn)行企業(yè)并購的投資者。管理者績(jī)效評(píng)價(jià)的主體玩玩是企業(yè)權(quán)益所有者（股東)。第二,評(píng)價(jià)目的不同,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是為了做好投資前的決策分析,管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)用語管理者的報(bào)酬計(jì)劃的聘任決策。第三，評(píng)價(jià)內(nèi)容不同。企業(yè)績(jī)效是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的積累成果,是一個(gè)總量的概念，管理者績(jī)效是在規(guī)定的經(jīng)營期間內(nèi)管理者對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，是一個(gè)增量的概念.由此可見,管理者績(jī)效評(píng)價(jià)并不完全等同于企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)客觀、公正的深入剖析，是管理者績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)基礎(chǔ)和重要依據(jù)，管理者績(jī)效評(píng)價(jià)是建立在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的管理者激勵(lì)—報(bào)酬機(jī)制。一個(gè)完整的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括三個(gè)環(huán)節(jié):一是涉及績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；二是確定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);三是設(shè)計(jì)以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的管理者報(bào)酬計(jì)劃.2．２傳統(tǒng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系由財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成,以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心。財(cái)務(wù)指標(biāo)比較易于理解、對(duì)照,可有財(cái)務(wù)部門進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。因此，長(zhǎng)期以來人們一直很重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的深入研究,這使財(cái)務(wù)指標(biāo)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系即指財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可歸納為兩種主要方式,即使用利潤指標(biāo)作為評(píng)價(jià)尺度和使用市場(chǎng)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)尺度。2。２．1利潤指標(biāo)方式利潤是所有者權(quán)益的凈增長(zhǎng),因此評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的的一條主線是采用利潤指標(biāo)來反映管理者為所有者創(chuàng)造價(jià)值的能力.同時(shí)利潤指標(biāo)也經(jīng)歷了有會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)項(xiàng)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)發(fā)展的過程。會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)。該方式以財(cái)務(wù)報(bào)表為主要信息來源，指標(biāo)主要包括凈利潤以及在凈利潤基礎(chǔ)上計(jì)算的資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率等。但會(huì)計(jì)利潤沒有考慮權(quán)益資本成本，也沒有考慮企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的時(shí)間因素和風(fēng)險(xiǎn)因。因此使用會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)來評(píng)價(jià)管理者的業(yè)績(jī)并不是十分理想。盡管會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)存在種種不足和局限性，但因?yàn)橛幸子讷@得的有點(diǎn),所以至今仍被廣泛地使用。經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)。隨著股東權(quán)益最大化目標(biāo)的確立,權(quán)益資本機(jī)會(huì)成本的概念深入人心,人們意識(shí)到權(quán)益投資者對(duì)其投資回報(bào)的要求毫不遜與債權(quán)人對(duì)利息的要求權(quán).于是以經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)就出現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中.主要有美國財(cái)務(wù)管理咨詢公司1991年首創(chuàng)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)。考慮了所有者權(quán)益資本成本,并將經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與股東價(jià)值增加密切地聯(lián)系在一起,促使管理者決策與企業(yè)目標(biāo)相一致。2。2。2市場(chǎng)指標(biāo)方式評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的另一條主線是采用市場(chǎng)指標(biāo)來反映股東財(cái)富最大化的實(shí)現(xiàn)情況。股票價(jià)格一定程度上代表股東在企業(yè)投資的價(jià)值，管理者應(yīng)努力增加股東的價(jià)值，因此因此管理者的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)股票價(jià)格的最大化。市場(chǎng)指標(biāo)最大的優(yōu)點(diǎn)在于它充分考慮了時(shí)間因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，著眼于未來。依據(jù)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理者的績(jī)效有助于克服求短期利潤的行為，促使管理者把企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和短期利潤結(jié)合起來,使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展。但市場(chǎng)指標(biāo)難以精確具體地說明經(jīng)營決策如何影響股票價(jià)格，投資者對(duì)股價(jià)做出的判斷不一定能正確評(píng)價(jià)管理者的績(jī)效,同時(shí)股價(jià)受多重綜合因素的影響,不能確切反映管理者的能力。３價(jià)值驅(qū)動(dòng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系3.1企業(yè)真實(shí)價(jià)值及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素?zé)o論是利潤指標(biāo)還是市場(chǎng)指標(biāo)都存在一定的局限性，他們沒有從根源上反映企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),至少是不明確的。在利用這些指標(biāo)評(píng)估企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿r(shí)明顯缺乏有力的證據(jù)，而用于評(píng)價(jià)管理者績(jī)效時(shí)就導(dǎo)致了不公平的結(jié)果.隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)企業(yè)真實(shí)價(jià)值有了更高的認(rèn)識(shí),價(jià)值的來源不再局限于財(cái)務(wù)資本這樣的有形資產(chǎn)，更多的來源于人力資本、品牌或企業(yè)形象這樣的無形資產(chǎn)。在這種經(jīng)濟(jì)背景下，許多公司希望能夠重新構(gòu)建企業(yè)成功的測(cè)量尺度,即建立一種以企業(yè)真實(shí)價(jià)值為基礎(chǔ)、有非財(cái)務(wù)引導(dǎo)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Ｐraｈalａd＆Hａmｅl于199０年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇論文《公司核心能力》，首次提出了“核心能力”概念，企業(yè)核心能力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。按照核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，現(xiàn)代企業(yè)的真實(shí)價(jià)值更多地體現(xiàn)在企業(yè)文化、知識(shí)、制度、人力這些導(dǎo)致企業(yè)具備長(zhǎng)期潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分。相比這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)(定量與定性）在評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期潛在競(jìng)爭(zhēng)力方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)價(jià)值的重新認(rèn)識(shí)促成了真正意義上的思維轉(zhuǎn)變，人們開始尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,并明確它們之間的密切聯(lián)系，這種方式使績(jī)效評(píng)價(jià)變成績(jī)效管理,本評(píng)價(jià)人能夠在一種可預(yù)見的狀態(tài)下為公司價(jià)值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)。在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中,加入預(yù)測(cè)公司未來結(jié)果的“引導(dǎo)指標(biāo)”，與“滯后指標(biāo)”一起作為管理者績(jī)效評(píng)價(jià)的測(cè)量尺度。這需要先進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定，然后根據(jù)各價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素具體設(shè)置衡量指標(biāo)。３。２價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的類型價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分為兩大類，一類是結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，另一類是能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素.3。２.１結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析完成目標(biāo)或完成關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果及過程，可以找到結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是被評(píng)價(jià)人給企業(yè)該來的增值產(chǎn)出，既包括所達(dá)到的最終結(jié)果也抱過努力的過程。因此,結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素又分為兩種，第一種是最終結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,由完成目標(biāo)活動(dòng)后的結(jié)果來確定。第二種是努力結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,由為了完成目標(biāo)活動(dòng)而所作出的努力決定。最終結(jié)果帶來了企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，而努力過程則保證被評(píng)價(jià)人正為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力。3．2。２能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是指為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，員工所需要具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素和關(guān)鍵行為方式.包括組織能力，溝通能力,創(chuàng)新能力等.能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行確定,并往往與結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)而言，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素一部分以結(jié)果的形式體現(xiàn),還有一部分蘊(yùn)含在員工身上，也應(yīng)該給予足夠的重視。3。３價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定方式如何確定哪些因素會(huì)對(duì)企業(yè)利益和發(fā)展產(chǎn)生積極影響的呢?確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素主要有以下幾種方式：使用平衡積分卡來認(rèn)識(shí)能夠提高企業(yè)價(jià)值的因素。這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。要求企業(yè)有明確的任務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略走向。憑直覺和經(jīng)驗(yàn)來認(rèn)識(shí)能使企業(yè)價(jià)值增值的因素。即由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)各種因素進(jìn)行重要性的排列。對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分析。通過“因果關(guān)系模式”來確定哪些因素會(huì)影響未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī).３.4價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效衡量指標(biāo)的確定結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的確定往往從增值結(jié)果入手?？尚械姆绞绞鞘褂每蛻絷P(guān)系圖找出增值產(chǎn)出，即結(jié)果價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。在客戶關(guān)系圖中可以看出員工對(duì)客戶的工作指向，同時(shí)客戶也能反映出工作的效果?？筛鶕?jù)客戶對(duì)這些增值產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，制定出績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),就可以用于衡量個(gè)體/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)了。小組或成員中只有與目標(biāo)相關(guān)的能力／行為才有助于提高績(jī)效,才可以認(rèn)為是價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。因此,尋找能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的核心步驟是識(shí)別績(jī)效的能力/行為范圍，即界定增值能力/行為的范圍。首先確定有效績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，用這些標(biāo)準(zhǔn)確定出優(yōu)秀、一般和無效業(yè)績(jī)者的樣本,然手通過分析得出“能力模型”，尋找優(yōu)秀業(yè)績(jī)者與無效業(yè)績(jī)者之間能力的差別。最后，找出“能力模型"中各能力所對(duì)應(yīng)的行為,即行為指標(biāo).至此就找到了適合企業(yè)實(shí)際情況的能力/行為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的績(jī)效衡量指標(biāo)。3．5價(jià)值驅(qū)動(dòng)的管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系管理者績(jī)效評(píng)價(jià)正在由單純的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)發(fā)展為綜合性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和反映企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ姆秦?cái)務(wù)業(yè)績(jī)。企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)能提高企業(yè)價(jià)值的因素，制定出有助于企業(yè)長(zhǎng)期繁榮與發(fā)展的舉措，從而將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)管理者工作的具體方陣,并以此來評(píng)價(jià)管理者績(jī)效。值得注意的是，建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系并不是完全放棄財(cái)務(wù)指標(biāo)，所有管理者的績(jī)效最終總要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來.一個(gè)好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須兼顧滯后指標(biāo)和先導(dǎo)指標(biāo),并且還要保證它們之間存在著必然的內(nèi)在聯(lián)系。3。5.１價(jià)值驅(qū)動(dòng)下管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系的兩種模式按照前述的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素理論，管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系相應(yīng)地分為兩種模式，一種是結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系,另一種是行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系.前者應(yīng)用較為廣泛.結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系注重對(duì)績(jī)效目標(biāo)的管理的管理以及評(píng)價(jià)工作的可衡量結(jié)果，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效管理，明確的目標(biāo)有助于被評(píng)價(jià)人明確工作的具體目標(biāo)，持續(xù)的交流與反饋能夠促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激發(fā)被評(píng)價(jià)人工作的積極性和主動(dòng)性?？?jī)效目標(biāo)的類型?？?jī)效目標(biāo)的類型有五種，從不同的角度對(duì)待被評(píng)價(jià)人的對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。第一是常規(guī)目標(biāo)—-代表了代為工作一部分的固定職責(zé)和責(zé)任；第二種是解決問題的目標(biāo)-—與具體問題相聯(lián)系；第三種是創(chuàng)新目標(biāo)—-關(guān)于做事的新思維、新方式；第四種是個(gè)人開發(fā)目標(biāo)——與個(gè)體的發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)；第五種是組織開發(fā)目標(biāo)——是整個(gè)組織或部分特定的開發(fā)目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn).績(jī)效目標(biāo)尤其特定的標(biāo)準(zhǔn),常用的有“ＳＭART"原則，績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)符合五項(xiàng)原則：①目標(biāo)要具體。指明具體任務(wù)活動(dòng)以及完成后有何預(yù)期結(jié)果。②目標(biāo)可衡量?？创繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)情況能否被衡量和查證，不一定需要可以量化。③目標(biāo)要可以實(shí)現(xiàn)。所選定目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性且在當(dāng)前條件下是可以達(dá)到的.④目標(biāo)應(yīng)與職位職責(zé)相關(guān)。⑤目標(biāo)是有時(shí)間限制的。對(duì)目標(biāo)應(yīng)規(guī)定其實(shí)現(xiàn)的日期和完成步驟.績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定工具—平衡積分卡.平衡積分卡是一套給予企業(yè)核心能力的,較為完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系.它從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)角度將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)短期行為聯(lián)系起來，有助于管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的長(zhǎng)期協(xié)調(diào),注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?。３?。１。２行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系根據(jù)坎貝爾（ｃamｐｂｅlｌ）的觀點(diǎn),以行為定義績(jī)效有三個(gè)主要決定因素：陳述性知識(shí);程序性知識(shí)和技能;動(dòng)機(jī)（選擇行為）。人們?nèi)〉玫目?jī)效可以看作是知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)三種因素作用下的結(jié)果,但形成績(jī)效的過程是個(gè)暗箱,存在著不確定因素的影響。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系認(rèn)為績(jī)效只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的,而且可以按照個(gè)體的能力進(jìn)行衡量的行為或行動(dòng)。該體系需要對(duì)被評(píng)價(jià)人有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定。但行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系能夠使評(píng)價(jià)較為準(zhǔn)確的前提是必須表明行為和結(jié)果之間的關(guān)系，這樣才能認(rèn)清哪些行為是能取得高績(jī)效的。能力基準(zhǔn)評(píng)估法。能力基準(zhǔn)評(píng)估法是行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系的典型方法。它是指根據(jù)擔(dān)任一定職務(wù)或完成工作所需要具備的基本能力要求，按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行考察評(píng)價(jià)的方法。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)原來越重視市場(chǎng)導(dǎo)向及以客戶為中心，企業(yè)更多地從溝通能力、主動(dòng)性、判斷、創(chuàng)新能力等方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià).其內(nèi)在邏輯是只有具備了這些能力，才有可能獲得良好的業(yè)績(jī)。對(duì)于每一種能力,除了一個(gè)陳述性定義外，還有更具體的積極行為指標(biāo)和消極行為指標(biāo)。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系存在的問題.行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)體系通過建立能力模型來構(gòu)建，但能力模型的缺點(diǎn)是能力的展示又是不會(huì)表現(xiàn)為明顯的行為，又是只是一種思維的過程。另外從實(shí)踐中看，人們?cè)谶x拔員工或員工晉升時(shí)往往對(duì)能力更感興趣,而在能力定報(bào)酬時(shí)會(huì)有一定的局限性，因?yàn)樗]有評(píng)價(jià)真實(shí)的業(yè)績(jī),如果使用不當(dāng)可能會(huì)引起員工的不滿。?結(jié)束語本文首先回顧了傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系.對(duì)傳統(tǒng)體系的利弊進(jìn)行深入探討,然后縱觀國內(nèi)外在管理者績(jī)效評(píng)價(jià)方面的新發(fā)展,對(duì)未來的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行展望，最后立足于國內(nèi)現(xiàn)實(shí)狀況并溶合各種思想提出一套切實(shí)可行的企業(yè)管理者績(jī)效評(píng)價(jià)體系。對(duì)于管理者而言，一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)(績(jī)效管理）體系應(yīng)該應(yīng)該具備以下特點(diǎn):首先，績(jī)效管理應(yīng)該與特定的目標(biāo)相掛鉤。企業(yè)要根據(jù)自身情況,分析不同的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)的影響,制定自己的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其次,績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容應(yīng)該注意將可量化的目標(biāo)與不可量化目標(biāo)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)相結(jié)合,盡量做到公平、公正、科學(xué)地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，企業(yè)應(yīng)努力形成一種持續(xù)、指導(dǎo)、評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)體制。使企業(yè)管理者的個(gè)人利益與所有者利益相統(tǒng)一，兼顧企業(yè)的短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益.做到了以上三點(diǎn),將有助于提升企業(yè)的整體績(jī)效以及員工的滿意度,節(jié)約企業(yè)管理的時(shí)間成本，真正實(shí)現(xiàn)人力資源決策的科學(xué)合理性，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。?參考文獻(xiàn)[1］(美）HYＰＥＲＬINＫ＂ｈttp:／/searｃh.dangｄａｎｇ.com/ｂooｋ／ｓeａｒch_pｕb．ｐｈp？categoｒy＝01&key2=?？?？??＆ｏｒder=sｏrt_xtimｅ＿dｅsｃ”帕門特。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)[Ｍ］.北京：HＹPＥＲＬINK”ｈｔtp：／/search.dａｎｇｄanｇ．cｏｍ／book/ｓearcｈ_puｂ．php？ｃategｏｒy=０1＆key3=？?е？？??？?？？？&ｏrdeｒ＝ｓort_xtｉｍｅ_ｄesc＂機(jī)械工業(yè)出版社，２01２.

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