三 軟件項目人力資源管理

第三章軟件項目人力資源管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解項目中人力資源管理的重要性2．了解團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題3．熟悉團(tuán)隊的建立和發(fā)展過程4．理解激勵理論及激勵要素5．理解項目中溝通的重要性6．熟悉項目中沖突的來源以及解決問題的策略什么是項目人力資源管理？

項目人力資源管理就是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中而融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持項目目標(biāo)的實現(xiàn)。第一節(jié)人力資源管理的重要性

間于天地之間，莫貴于人。——孫臏治國之道，務(wù)在舉賢。

——孔明凡事皆須務(wù)本，國以人為本?！钍烂駜?yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——（美）通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——（美）德魯克案例1：人力資源是第一資源（從孔子到現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)）！3.2項目團(tuán)隊建設(shè)定義：項目團(tuán)隊是一組為實現(xiàn)一個共同目標(biāo)而協(xié)同工作的個體成員，團(tuán)隊工作就是團(tuán)隊成員為實現(xiàn)這一共同目標(biāo)而共同努力。1、項目團(tuán)隊的特點團(tuán)隊是指一些才能互補、團(tuán)結(jié)和諧并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的一群人。具體說來，軟件項目團(tuán)隊具有以下特點：（1）工作自主性要求高。（2）崇尚智能，蔑視權(quán)威。（3）成就動機感強，追求卓越。（4）知識創(chuàng)造過程的無形性。2、團(tuán)隊核心與團(tuán)隊精神團(tuán)隊的核心是共同承諾，共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。項目團(tuán)隊的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括下述幾個方面：（1）高度的相互信任（2）強烈的相互依賴（3）統(tǒng)一的共同目標(biāo)（4）全面的互助合作（5）關(guān)系平等和積極參與（6）自我激勵和自我約束分析：《團(tuán)隊精神》：1＋1＝2？

人多真的力量大嗎？德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實驗？一個真正的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是絕對無條件服從上級命令的，不允許有個人主張，甚至做事方式也要與組織保持一致？3、項目團(tuán)隊發(fā)展成長的過程在許多項目中，從未在一起工作過的人被分配到了一起。為成功實現(xiàn)項目團(tuán)隊的目標(biāo)，必須使得這些團(tuán)隊成員發(fā)展成為一個有效率的團(tuán)隊。為什么要進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)？因為項目需要團(tuán)隊的共同努力-------該團(tuán)隊的力量遠(yuǎn)不止各部分之和；一支運轉(zhuǎn)良好的項目團(tuán)隊通常可以產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個成員的生產(chǎn)效率。團(tuán)隊的形成是有一個過程的，一般要經(jīng)歷4個階段。（1）形成階段（2）震蕩階段（3）正規(guī)階段（4）表現(xiàn)階段建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊的具體實例案例一：人才配置范例：優(yōu)秀的唐僧團(tuán)隊案例二：諾基亞如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊第三節(jié)團(tuán)隊的激勵激勵是影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的一個反復(fù)的過程。在管理學(xué)中，激勵是指管理者促進(jìn)、誘導(dǎo)下屬形成動機，并引導(dǎo)其行為指向特定目標(biāo)的活動過程。激勵機制在團(tuán)隊建設(shè)中十分重要。如果一個項目經(jīng)理不知道如何激勵團(tuán)隊成員，便不能勝任項目管理工作。案例3：兔子與胡蘿卜的故事，看完故事，請大家分析一下，兔王應(yīng)該怎么做？1、激勵理論A、馬斯洛的需要層次理論（1）生理上的需要。

（2）安全上的需要。（3）感情上的需要（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。B、雙因素論20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

2、激勵因素激勵因素是指遇到一個人努力工作的東西或手段。激勵因素可以使某種報酬或者鼓勵，也可以使職位的賞錢或者工作任務(wù)和環(huán)境的變化。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合（1）．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化（2）．制定精確、公平的激勵機制（3）．多種激勵機制的綜合運用3、團(tuán)隊激勵與組織凝聚實例案例41、聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵機制2、摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)3、文化激勵4、自報家丑A、多米諾皮扎餅公司B、ABC租車公司第四節(jié)團(tuán)隊的沖突與溝通管理案例：某年，在一個企業(yè)中，由于業(yè)務(wù)渠道的增加，企業(yè)決定改進(jìn)現(xiàn)有的自動化業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，于是定下了一個項目，項目組由來自兩個部門的人員組成，一組人來自業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)組長A帶領(lǐng)，一組人來自IT部門，由IT組長B帶領(lǐng)。業(yè)務(wù)組長A向他的部門經(jīng)理C匯報，IT組長B向其部門經(jīng)理D匯報。然后G是整個企業(yè)的GeneralManager(GM)，B被指定為該項目的ProjectManager。項目的期限是4月1號到7月1號，7月1號新系統(tǒng)交付。隨著時間的推進(jìn)，沖突產(chǎn)生了，到了5月下旬，B（PM,來自IT組）發(fā)現(xiàn)A（業(yè)務(wù)組長）提供的需求仍然十分模糊并且不確定。于是兩個人就此事要展開討論并且解決之。4.1團(tuán)隊的沖突管理一、沖突的概念沖突是雙方感知到的矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。二、沖突的來源在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為：人際沖突、群體或部門沖突、個人與群體或部門之間的沖突以及項目與外部環(huán)境之間的沖突。沖突不會在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進(jìn)行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項目中沖突產(chǎn)生原因主要有：1.溝通與知覺差異。2.角色混淆。3.項目中資源分配及利益格局的變化。4.目標(biāo)差異。三、沖突的處理20世紀(jì)40年代以來，沖突被普遍認(rèn)為是有害無益的，強調(diào)管理者應(yīng)盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認(rèn)為沖突并不一定會導(dǎo)致低效，建設(shè)性沖突有利于改變企業(yè)反應(yīng)遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。布萊克、穆頓、基爾曼和托馬斯這些研究人員描繪了五個處理沖突的模式：1、回避或撤退2、競爭或逼迫3、調(diào)?；蛳▓A滑）4、妥協(xié)5、面對案例分析：1、案例5：亞通網(wǎng)絡(luò)公司2、案例6：課堂討論4.2團(tuán)隊的溝通管理

卡內(nèi)基:一個人的成功15％取決于“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”，85％取決于良好的人際關(guān)系和溝通。

案例：美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。

案例：哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。

拿破倫.希爾:溝通是一門生存的技巧。案例7：溝通失敗的案例問題1、交流中的問題有哪些？2、

凱茜應(yīng)該怎么做？3、你認(rèn)為喬要做什么？4、

凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好？5、為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，應(yīng)該怎么做？分析：這個交流,最大的問題就是沒有有效的溝通.凱茜作為項目經(jīng)理,在這段描述中可以看到比較多的問題:1)調(diào)整溝通態(tài)度待調(diào)整.當(dāng)項目組成員主動來溝通時,項目經(jīng)理如果手中的時不是很急迫,可以放下手頭的工作,目光移向組員,與之溝通,解決成員的實際問題.2)項目未與組員做詳細(xì)溝通“我明天必須講演嗎？這對我來說還是個新聞?！眴谈嬖V她。整個項目的目的和大家的責(zé)任,最好在項目開始前就跟組員做正面溝通,讓大家能理解該項目,并承擔(dān)自己的責(zé)任.3)對項目沒有總體規(guī)劃根據(jù)實際工作的需要,對整個項目做好時間安排,并列出項目進(jìn)度表.將報告需要的數(shù)據(jù)\內(nèi)容等,分配給各負(fù)責(zé)的組員,并確定提交時間,安排在寫總體報告前,或自己提前完成,這樣凱茜就不必在第二天就要提交報告時,才發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不全.4)項目經(jīng)理未做項目跟進(jìn)工作凱茜只忙與自己的手頭工作,卻未對各組員做更多溝通,不了解各成員在各自負(fù)責(zé)的工作中,到底做到什么程度.5)放權(quán),信任下屬喬聲明道:"...而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報告你像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同?？雌饋硎悄阌种貙懥艘槐?。"項目經(jīng)理的不信任,嚴(yán)重導(dǎo)致喬工作不積極.6)項目規(guī)劃中,工作責(zé)任分配