中國中小企業(yè)主現(xiàn)狀分析

中小企業(yè)主現(xiàn)狀分析中小企業(yè)主現(xiàn)狀素質(zhì)現(xiàn)有的知識水平難以適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求許多民營企業(yè)家對市場經(jīng)濟知識、現(xiàn)代企業(yè)管理知識、法律知識所知甚少，有些還未意識到知識水平與企業(yè)發(fā)展的密切關系。而知識的陳舊與結(jié)構的不合理，也是目前民營企業(yè)家中存在的突出問題。用20年前學到的知識管理著21世紀的企業(yè)，其結(jié)果可想而知。不注意提高自身素質(zhì)，學習力度不夠。法律意識淡薄。時間統(tǒng)籌，精力分配不合理。管理“家天下”的管理模式，缺乏現(xiàn)代科學管理知識大多數(shù)企業(yè)都是“打仗父子兵、排陣夫妻班”，實行家族化經(jīng)營，企業(yè)所有權、經(jīng)營權高度迭合，認為只有這樣企業(yè)才有凝聚力。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種家族化管理模式的弊端也逐漸顯露了出來，對企業(yè)的瓶頸制約日益嚴重。缺乏企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思維管理意識陳舊管理制度實施問題，自己，員工兩樣對待。不懂人性化管理。放權不放手、放手不放心。不懂聆聽。人才的管理問題思想不同階段會有心理膨脹。缺乏創(chuàng)新意識和全局觀念觀念的陳舊導致企業(yè)家缺乏競爭和創(chuàng)新意識，缺乏一種創(chuàng)大業(yè)的精神，“小富即安、小進即滿”思想嚴重。一些民營企業(yè)家寧愿固守自己這一小塊天地，也不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)，以增加競爭力。功利傾向比較明顯大多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)主考慮得比較多的是自身利益和價值的體現(xiàn)，功利傾向的另一種表現(xiàn)是對人才的短視行為。許多民營企業(yè)家往往要求引進的人才馬上能夠出成績，還有一些企業(yè)家甚至認為員工不需太多的知識，只要會干活就行，送員工去學習培訓或邀請專家來講課，花費太多，不劃算。而對企業(yè)黨的組織建設，普遍重視不夠。引用文章中小型私營企業(yè)短命原因分析：老板存在問題中國內(nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右，這已經(jīng)是不爭的事實。

據(jù)報道，江省溫州市工商部門經(jīng)過調(diào)查發(fā)布了一份中小企業(yè)“生命周期”報告，這份報告顯示：近半數(shù)中小企業(yè)“存活”時間不到4年，有一些行業(yè)，企業(yè)平均“壽命”只有兩年左右。究竟是什么原因?qū)е轮袊鴥?nèi)地的私營企業(yè)平均存活壽命在5年左右呢?

成功者有太多的相似，而失敗者各有不同。對于企業(yè)來講，要處理的問題無怪乎是：戰(zhàn)略問題、人力資源管理問題、營銷管理問題、生產(chǎn)管理問題、危機管理問題、企業(yè)文化管理問題、資本管理問題等。從管理的角度看，諸多問題構成了一個大的系統(tǒng)環(huán)，每一個問題又都是一個小系統(tǒng)環(huán)，這些環(huán)環(huán)環(huán)相連，環(huán)環(huán)相扣，在連接環(huán)的點中，可能因為一個小的細節(jié)就造成系統(tǒng)環(huán)不能正常的循環(huán)。

企業(yè)的成長、發(fā)展隨時面臨著多個主客觀因素的困擾，但從更深層次來分析，以下幾個方面會影響企業(yè)的成敗：

企業(yè)老板存在問題：

1、格局：什么樣的老板帶領什么樣的企業(yè)，企業(yè)老板的綜合素質(zhì)、性格和思維模式會決定著企業(yè)能做多大，企業(yè)能走多遠。思路決定出路，格局影響思路。當然格局是可以改變的，素質(zhì)、性格也能改變。

2、“家天下”的管理心態(tài)：中國私營企業(yè)的老板大多屬于英雄式領導，精力過多地集中在企業(yè)外部公關和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營上，尤其在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的具體事務上耗費了太多的時間，造成老板什么都管，結(jié)果什么都管不好。一方面老板的時間和精力有限，難免有很多遺忘，另一方面會嚴重影響和干擾具體責任人做事。會形成以老板為圓心，呈發(fā)射狀的管理模式，基本上所有的信息有集中在老板那里，所有的指令都來自老板。而老板真正花在企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)內(nèi)部管理的完善上的時間少，這樣肯定會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)濟效益。溫水煮青蛙，管理出問題了，老板還覺得用了一群笨蛋。事實上，老板的時間和精力應該統(tǒng)籌安排：三分之一用于市場營銷和生產(chǎn)管理的重大決策；三分之一用于對各大職能部門的管理和協(xié)調(diào)；三分之一用于了解情況和突發(fā)性事件的處理。

經(jīng)典管理科學認為：即使運用了信息化的手段，一個管理人員適宜的管理幅度不超過12人。因此，老板只對各職能部門的人員的任免和在任期間的異常情況進行管理，也就是只管人事和結(jié)果；對正常過程的控制則各大職能部門來完成。

3、小富即安的心理：市場競爭是殘酷的，同時，也有一定的游戲規(guī)則，尤其是在目前中國經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，大魚吃小魚，快魚吃慢魚的案例每天都在上演。一旦介入市場，那就是“在江湖，不由己”。對于企業(yè)來講，要么快速發(fā)展，要么就會被市場所淘汰。小富即安的心理只能會造成小富即死。其實，企業(yè)小富，肯定是有原因的，或者是機會、或者是優(yōu)勢，在目前信息技術快速發(fā)展、信息快速膨脹的時代，所有的機會、優(yōu)勢很快會發(fā)生改變。

4、“膨脹”心理：企業(yè)在發(fā)展的不同時期，階段性會有一些結(jié)構性的膨脹增長，但不一定是企業(yè)的系統(tǒng)性增長，往往老板會有膨脹心理，膨脹心理人皆有之，老板也不例外。中國中小企業(yè)老板八大痛苦企業(yè)做到一定規(guī)模，老板自然風光，然而隨之而來卻是企業(yè)發(fā)展方向的抉擇，這種思考的痛苦是企業(yè)員工所不能理解的。企業(yè)到底要不要發(fā)展壯大？如果企業(yè)需要進一步發(fā)展，是自己來做還是請職業(yè)經(jīng)理人，又面臨著處理老板與職業(yè)經(jīng)理人間的種種矛盾；矛盾發(fā)生時，職業(yè)經(jīng)理人拍拍屁股就可以走了，但是老板卻還得撿起爛攤子，像黃宏生和陸強華事件給老板留下來的將是很大的陰影?，F(xiàn)在，大部分中小企業(yè)的老板是依托中國改革開放的機遇而成功的，事實上他們本身的素質(zhì)并不是很高。當然老板成功了肯定有其成功之處，比如有的人勤奮，有的人聰明，但他們不可避免地存在著修養(yǎng)的短板，包括知識修養(yǎng)和境界修養(yǎng)，很多時候，他并不知道自己的做法合不合適或者正不正確，甚至觸碰了法律，最后其法律后果還得老板自己承擔。親情之痛苦在這樣的位置上，老板的付出比一般人多很多。算算老板的工作時間，早上八點鐘到辦公室，中午開會或者陪人吃飯，下午接待各種各樣的人，晚上還要應酬，比普通的三陪還要痛苦，等到回家的時候，小孩睡了，太太也睡了，老板與太太雙方的角色就像兩種職業(yè)，一個是職業(yè)老板，一個是職業(yè)家庭主婦，由于缺少溝通，兩者間也越來越不可能產(chǎn)生共鳴。除了家人，還有兄弟等。有的人做了老板以后，由于利益的紛爭兄弟姐妹反目成仇，老板成了孤家寡人。有的是幾個好朋友一起做生意，開始很好，做到一定程度，每個人的想法就不一樣了，有的說我還要繼續(xù)發(fā)展，急需錢投資，不能退錢，最后是胡志標式的斷臂之痛。身體之痛苦寧愿胃里喝個小洞洞，也不能讓感情上出現(xiàn)小縫縫。很多老板不僅工作要動腦，而且還要陪各色人等交際應酬，結(jié)果，肚子大了，頭發(fā)沒了，身體垮了。老板的成功是犧牲了很多身體代價的。實際上，老板的時間是被秘書安排的，老板往往成了秘書的奴隸，越大的老板越是沒有時間安排自己的生活。因此像王均瑤那樣的老板絕對是累死的。孤獨之痛苦老板的交際圈很廣，但風光只在表面。與政府，永遠是官和商講不清楚小心翼翼的關系；與家人和親人，疏于溝通可能出現(xiàn)了裂縫；與原來的朋友，經(jīng)過多年的創(chuàng)業(yè)，要么分離，要么剩下來的就是下屬關系。企業(yè)發(fā)展到一定程度，公司的煩惱老板已經(jīng)不可能和太太談公司的事情，也不能和朋友說，因為這是商業(yè)機密。老板只能和幾個重要的骨干討論，但是下屬和老板之間永遠是上下級的關系，隔著距離，老板也不可能把所有的話告訴下屬。有了煩惱，不能和家人說，不能和朋友說，更不能和下屬說，老板高處不勝寒。又有老板開玩笑，星期六星期天找職業(yè)經(jīng)理人打球的人很多，但找他們的很少，因為沒有人愿意和老板在一起。不能隨便外出，不能隨便做事情，老板的一舉一動都要考慮到企業(yè)的形象，享受不到別人所謂常態(tài)的快樂。財富之痛苦很多老板，有了錢比沒錢更痛苦。特別是中小企業(yè)的老板，考慮到財富的安全，穿的和吃的并不比以前更放得開。有的老板，逢年過節(jié)頭皮都發(fā)麻了，因為變相的敲詐隨時在發(fā)生。有時候老板看起來大，實際上比誰都小，黑白兩道都要去應酬，大小部門也要去“燒香”，誰讓你身價過億？甚至有小混混賭錢賭輸了，看當?shù)啬膫€老板大，就直接跟他說，我在哪里輸了多少錢，你給我拿多少錢過去。這種情況在珠三角非常普遍。安全之痛苦哪個老板在經(jīng)營當中一點不得罪人？因此，老板總是在擔心著自己的生命安全，甚至于在家里都安排保鏢。有的老板連洗頭吃飯等所有活動都有自己固定的地方，他無法享受常人多姿多彩的生活。很多老板特別是中小企業(yè)老板對子女的教育方式已經(jīng)變成了一種畸形。他們不敢讓自己的小孩和別的小孩一起玩，把子女送到貴族學校，不是考慮學校良好的教育環(huán)境，而是考慮到安全系數(shù)高，子女送進去，大門一關出不來就安全了。星期六星球天很多老板還把小孩帶到身邊去上班，不是有意培養(yǎng)他們，而是把小孩放到什么地方都不放心。他們的出身注定了他們的命很嬌貴。變態(tài)之痛苦珠三角老板圈子里流行著一句話：老板不是人干的。中國的老板們特別是中小企業(yè)的老板越來越過不上正常的生活，包括不正常的人際關系和不正常的心態(tài)。比如，有的老板會包養(yǎng)二奶。從某種意義來說，這可能是他們對自己壓抑生活的一種發(fā)泄渠道，但事實上這又是一種不正常的生活。這種東西往往是用金錢交易得來的，不是真正的感情。這樣的做法其代價對于老板來說可能非常大，輕的因此被敲詐勒索，重的是老板把這個人引進公司，成為二當家，那么將有可能給整個企業(yè)的經(jīng)營管理造成很多裂縫。比如，有的老板會賭博甚至吸毒了，有的老板非常迷信。由于先天的知識結(jié)構不足，常常有老板莫名其妙的賺了錢，又莫名其妙地讓自己的企業(yè)垮了臺。正因為缺乏思考問題的眼界，老板就像古代人一樣，搞不懂自然現(xiàn)象的時候只有求助于迷信崇拜。責任之痛苦誰都可以死，偏偏老板不能死。不管什么老板，大大小小，總是有幾百人幾千人幾萬人等著找他要飯吃，如果他的離開導致企業(yè)的破產(chǎn)，那么很多人都面臨著重新選擇崗位，甚至對整個產(chǎn)業(yè)都可能產(chǎn)生影響。無形中老板對社會做出了巨大的貢獻，但是正是這些使命使得老板不得不面臨其他的痛苦：社會的仇富心態(tài)和自己的身心疲憊。由于中國社會長期以來形成的財富文化使得這些“資本家”們在社會上承受著相當?shù)妮浾搲毫?；另外，每個人總有疲憊的時候，社會的責任、市場的競爭、各種人際關系都迫使老板們無法自由地退出自己的職業(yè)舞臺。當年巨人的失敗，所有的人都在罵史玉柱，他所承擔的負債壓力和社會壓力不是常人可以想像的——曾經(jīng)一晚上就抽了五包煙。學習之痛苦無論企業(yè)作為學習性組織，還是老板本身需要改變學習，很多老板是又工作又學習。但是一個成功的人往往會用過去的經(jīng)驗來衡量今天的經(jīng)歷，以前這么做可以成功，那么現(xiàn)在是不是也可以這么做？然而一個渴望超越自己的人其實不得不面臨改革自己的痛苦。中小企業(yè)主普遍存在的共性問題一、管理意識陳舊：人才觀念淡薄、偏執(zhí)，葉公好龍——喜歡奴才不接受人才，喜歡個人崇拜，不懂團隊建設且忽略內(nèi)部培養(yǎng)，導致——缺乏個人魅力，難以形成凝聚力、向心力。

二、管理觀念糊涂：現(xiàn)象——企業(yè)是“我”的，導致——懷疑一切，包括家人親戚朋友。三、管理方法畸形：反映出一代民營企業(yè)的成長歷程，缺乏管理藝術性、科學化內(nèi)涵。

四、角色定位模糊：混淆宏觀與微觀；事無巨細，不懂的無為而治；喜歡獨裁，不懂的發(fā)動群眾的力量——民主集中制。

五、欠缺變革魄力：會自我反省，卻難以付諸行動；沒有沖動的行動等于不動。

六、缺乏企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃：誤把偶然當成必然。

七、欠缺學習力度：思想意識徘徊在創(chuàng)業(yè)的初級階段，沒有變化哪有發(fā)展。

八、心胸狹隘：分不清哪些事情該明白，哪些事情該糊涂

九、喜歡自己講話，不喜歡聆聽：只顧海闊天空不管風平浪靜。

十、不懂得何謂人性化：如果你不懂得員工的喜怒哀樂，你就做不到因為你的管理而給員工帶來喜樂、解決怒哀；

十一、朝令夕改、言而無信：把果斷行事和肆意決策混淆，只看口號不顧結(jié)果，重許諾、輕兌現(xiàn)。

十二、放權不放手、放手不放心：或放權無度，一放就亂，一抓就死；

十三、把創(chuàng)業(yè)與守業(yè)性質(zhì)混淆：創(chuàng)業(yè)靠機遇和魄力，守業(yè)靠科學管理。

十四、把自己的理想與員工的理想混為一談：老板與員工存在難以調(diào)和的矛盾，資本論早已注解。

十五、以“忙”為榮，容不得下屬“片刻清閑”：不會休息就不會工作——毛主席說的。

十六、決策草率：把果斷與武斷混淆、分不清現(xiàn)象與真相。

十七、急于求成、貪虛求大：自我滿足不科學的幻想。

十八、盲目模仿：曲解“拿來主義”。

十九、人情管理大于制度管理：制度是為自己除外的人制定的。

二十、法律意識淡?。喝狈Ψ牢⒍艥u、居安思危、防患于未然的意識和方法。人無完人，有所為有所不為，抓住問題的主要矛盾，方能舉重若輕；關于上海商業(yè)企業(yè)領導素質(zhì)現(xiàn)狀及對策思考民營企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)狀與提升路徑美國著名經(jīng)濟學家熊彼特把企業(yè)家稱為市場經(jīng)濟的“原動者”，那么民營經(jīng)濟發(fā)展的“原動者”就應該是民營企業(yè)家。民營企業(yè)家的隊伍建設順理成章就應該成為各地貫徹落實十六屆三中全會關于大力發(fā)展民營經(jīng)濟政策精神的核心。經(jīng)濟學家斯蒂格利茲在《經(jīng)濟學》中提出,發(fā)展中國家固然是許多經(jīng)濟要素都不足,但是最缺乏的是能夠參與市場競爭的企業(yè)家,最缺乏的是企業(yè)家才能。我國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2003年4月12日在北京金臺飯店舉行了“第十屆中國企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查結(jié)果發(fā)布暨研討會”，公布對3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查結(jié)果②。其中關于我國企業(yè)家數(shù)量和素質(zhì)調(diào)查結(jié)果顯示，目前企業(yè)家隊伍“數(shù)量充足”與“素質(zhì)高”的認可率分別只有13.3%與10.1%，而認為企業(yè)家隊伍“數(shù)量缺乏”與“素質(zhì)低”的分別占62%與40%。相比之下,缺乏系統(tǒng)的教育背景和先進管理方法與理念的民營企業(yè)家的素質(zhì)可能更讓人擔憂。

一、企業(yè)家素質(zhì)的內(nèi)涵

企業(yè)家的素質(zhì)直接關系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計,世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中,有850家與企業(yè)家決策失誤有關。美國研究企業(yè)倒閉問題的學者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%。可見，建設一支高素質(zhì)的民營企業(yè)家隊伍是保證民營經(jīng)濟快速健康發(fā)展的前提。

目前關于企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)涵的闡述有不同的見解。遠大公司總裁張躍先生在北大的一次演講中指出，企業(yè)家素質(zhì)應該包含：一高、二強、三多、四穩(wěn)。一高：境界高；二強：欲望強、耐力強；三多：多才、多藝、多興趣；四穩(wěn)：原則穩(wěn)固、方向穩(wěn)當、作風穩(wěn)健、情緒穩(wěn)定。企業(yè)家是一個完美的人，是承擔責任的人。作為承擔責任完美的人，這十條都是必需的。中國內(nèi)地富豪榜的開創(chuàng)者胡潤，向全球發(fā)布“2003中國財富品質(zhì)榜”中推出的財富品質(zhì)分析報告認為企業(yè)家素質(zhì)應該包括：誠信、把握機遇、創(chuàng)新、務實、終身學習、勤奮、領導才能、執(zhí)著、直覺、冒險。而且其對中國內(nèi)地100名頂級企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示，中國企業(yè)家認為誠信是最主要的品質(zhì)，把握機遇是第二重要，創(chuàng)新和務實也很重要，而領導才能則排在第七位?？梢姡髽I(yè)家的素質(zhì)中品德修養(yǎng)是比才能更重要的因素。美國普林斯頓大學提出企業(yè)家必須具備以下十大能力：創(chuàng)新能力，決策能力，指揮能力，控制能力，協(xié)調(diào)能力，組織能力，交際能力，表達能力，計劃能力，學習能力。經(jīng)濟學家熊彼得則將企業(yè)家素質(zhì)概括為：具有能完全勝任不勝其煩的會議和交涉的特殊的體力和魄力，善于說服他人并能獲得支持及具有通過巧妙的交涉操縱他人的謀略和膽識等。

一般而言，企業(yè)家的素質(zhì)包括以下幾個基本的方面。

1．誠信。北大教授張維迎曾經(jīng)指出，信譽是法律的基礎，如果沒有了信譽，法律同樣蒼白無力。而市場經(jīng)濟實質(zhì)上是一種契約經(jīng)濟，而由于合同的不完全性，誠信則是契約得以簽定和履行的前提。雖然目前一些不具備誠信素質(zhì)的企業(yè)家仍然存在并得到一定的發(fā)展，這主要是因為目前的市場經(jīng)濟仍不完善，而且這些不誠信的企業(yè)家已經(jīng)感到生存的空間越來越窄。誠信表現(xiàn)在對客戶的誠信、對合作伙伴的誠信、對社會、社區(qū)的誠信、對下屬、員工的誠信。

2．對環(huán)境的認知、洞察與適應。企業(yè)的發(fā)展實質(zhì)就是對環(huán)境的不斷適應。要更好的適應不斷變化的環(huán)境，就必須對環(huán)境現(xiàn)狀有全面的認知和對未來環(huán)境的變化有深刻的洞察。這里的環(huán)境既包括外部環(huán)境，如國際國內(nèi)政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)狀況、消費者需求及其變化等，也包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，如企業(yè)的組織結(jié)構、營銷網(wǎng)絡、財務狀況、人力資源素質(zhì)等。對環(huán)境的認知、洞察與適應實質(zhì)是反映企業(yè)家經(jīng)營理念的變革與戰(zhàn)略能力的提升，也就是一種學習能力。

3．創(chuàng)新的思維、敢于冒險的精神與務實的作風。當一種戰(zhàn)略或一種生產(chǎn)方式被行業(yè)廣泛采用時，它本身將不構成任何競爭優(yōu)勢。同樣由于每個企業(yè)自身資源的不同以及所處的環(huán)境差別，盲目模仿成功企業(yè)可能引發(fā)毀滅之災。因此，創(chuàng)新思維就成為企業(yè)家必備的素質(zhì)之一。但創(chuàng)新總是有風險的，這就要求企業(yè)家必須具有冒險的精神，同時又具有務實的作風，善于在實踐中采取各種措施規(guī)避創(chuàng)新帶來的經(jīng)營風險。

4．良好的個人品質(zhì)與杰出的管理才能。無論是外部還是內(nèi)部，企業(yè)都將面臨許多不同的利益主體，如果都必須通過完備的契約安排來協(xié)調(diào)彼此的利益，則企業(yè)的成本將無比高昂。因此，憑借企業(yè)家良好的個人品質(zhì)與杰出的管理才能建立起來的個人權威與協(xié)調(diào)機制至關重要。這也是增強企業(yè)凝聚力、激發(fā)員工創(chuàng)造熱情的重要因素。

二、民營企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)狀

研究民營企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)狀首先涉及的一個問題就是如何衡量民營企業(yè)家的素質(zhì)。目前在對企業(yè)家素質(zhì)的衡量中存在一個誤區(qū)就是以成敗論英雄。固然企業(yè)的經(jīng)營成果是企業(yè)家素質(zhì)的一個反映，但企業(yè)的經(jīng)營成果不但可以在一定程度上進行人為操縱，而且受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況等非企業(yè)家素質(zhì)因素的影響很大。因此考察一個企業(yè)家素質(zhì)高低，應該有比營業(yè)額及短期利潤水平更豐富的指標。最近，《財富》雜志評選出美國歷史上最杰出的十大CEO，其評價標準包含以下四個方面：一是他留給企業(yè)的“遺產(chǎn)”，即在他離開CEO職位多年后，公司仍能興旺發(fā)展；二是他的“影響”，即他在技術與經(jīng)營方面的創(chuàng)新能力所產(chǎn)生的影響力已超出公司的范圍；三是他的“恢復能力”，即領導公司渡過危機和推進改革的能力；四是公司股票的長期收益程度。按照這四個標準來衡量，企業(yè)的持久增長能力才是衡量企業(yè)家是否成功的根本標準，而《財富》選出來的十大杰出CEO恰恰滿足了這些要求。一是培育企業(yè)的持久增長能力或核心競爭力比追求企業(yè)的短期利潤更重要；二是創(chuàng)造一套系統(tǒng)的經(jīng)營理念和管理模式比一味地增強自己的個人魅力和控制力更重要；三是關鍵時刻能力挽狂瀾及具有打破舊框框的創(chuàng)新意識比四平八穩(wěn)的經(jīng)營風格更重要；四是善于學習并把企業(yè)變成學習型組織比老是沿著一條熟悉的路走更重要；五是信譽比利潤更重要；六是人力資源是企業(yè)最重要的資源，激勵員工的積極性是獲得企業(yè)持久增長動力的源泉。

成功的企業(yè)家絕大部分是高素質(zhì)的企業(yè)家，而高素質(zhì)的企業(yè)家也大部分能夠取得成功。但它們在概念的外延上并不必然對等，因此在評價一個企業(yè)家的素質(zhì)高低是必須要透過表面數(shù)據(jù)。國外著名大學在招聘MBA時更加看重應試者的個人品質(zhì)、心智模式等就是一個例證。

2002年由廣東省團委等單位完成的《廣東省青年民營企業(yè)基本狀況調(diào)查報告》尖銳地指出了部分廣東民企老板身上存在的問題：個人文化素質(zhì)較低、缺乏高新科技知識和現(xiàn)代企業(yè)管理能力，立足于家族式管理，小作坊式生產(chǎn)經(jīng)營，思想守舊，小富即安，不夠關心政治。不少學者認為，廣東的大部分民營企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)升級慢，發(fā)展后勁不足，都與企業(yè)家素質(zhì)有著直接關系。

我國民營企業(yè)家在經(jīng)歷長期的創(chuàng)業(yè)過程和經(jīng)歷我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善后,對市場規(guī)則、對企業(yè)發(fā)展等都具有了比較深刻的看法，對市場經(jīng)濟對企業(yè)家的素質(zhì)要求也有比較正確的認知，自身素質(zhì)正在不斷提高，并且已經(jīng)涌現(xiàn)出一批非常出色的企業(yè)家。但大部分民營企業(yè)家的自身調(diào)整仍然無法適應環(huán)境的變化。以下幾個方面尤其突出。

1．誠信意識不夠。許多民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初都或多或少地利用了當時市場經(jīng)濟的不完善與社會管理體制的不完善。這也是造成民營企業(yè)“原罪說”的重要原因。雖然目前市場環(huán)境已經(jīng)大為改善，但當初通過不誠信獲得的原始資本積累仍然具有深深的烙印。所以雖然平時這些民營企業(yè)家能夠清醒的認識誠信的重要性，但在關鍵時刻卻往往作出決然相反的決定。

2．對環(huán)境認知、洞察與適應的不足。前幾年有一個形象的比喻我國民營企業(yè)是“兔子腦袋，恐龍身體”。就是說民營企業(yè)已經(jīng)成長了，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化，但民營企業(yè)家的思維仍然沒有轉(zhuǎn)變過來，仍然用當時的思維方式去指揮現(xiàn)在的企業(yè)在現(xiàn)在的市場環(huán)境中參與競爭。面對快速變化和競爭激烈的市場，許多民營企業(yè)不但沒有逐漸采用更為先進有效的管理方法、組織形式、激勵機制等，而且沒有一個完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至沒有戰(zhàn)略意識或者根本不懂發(fā)展戰(zhàn)略。

3．缺乏有效的風險規(guī)避能力。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，但如果不能有效地規(guī)避創(chuàng)新帶來的風險，可能致使許多企業(yè)不敢創(chuàng)新，或者已有的創(chuàng)新由于無法規(guī)避風險反而給企業(yè)發(fā)展帶來災難。在一次關于民營企業(yè)家監(jiān)督約束制度的調(diào)查中，在問及民營企業(yè)家最容易出現(xiàn)的問題是什么時，57.7%的民營企業(yè)家企業(yè)家將決策失誤排在首位。這正反映了民營企業(yè)家對風險的估計不足或者規(guī)避能力不足。

4．個人修養(yǎng)與管理技能有待加強。民營企業(yè)家學歷層次普遍不高，沒有接受過系統(tǒng)的高等教育和管理培訓，同時由于其作為企業(yè)家的成長早期對個人的品德修養(yǎng)要求并不高，所以目前在企業(yè)內(nèi)部推進現(xiàn)代管理時普遍遭遇在企業(yè)建立個人權威所需的品德修養(yǎng)尚有欠缺，對系統(tǒng)的管理學、經(jīng)濟學知識了解不多，對管理技能掌握不夠三、提高民營企業(yè)家素質(zhì)的路徑選擇

十六屆三中全會確定了加快發(fā)展民營經(jīng)濟的指導思想，各地在貫徹落實十六屆三中全會精神時紛紛出臺鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展的政策措施。我市在10月底就召開了有80萬人參加的發(fā)展民營經(jīng)濟動員大會，并制定了一系列切實可行的鼓勵政策。改善民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和提高民營企業(yè)家的素質(zhì)成為該政策的核心。

1．提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，首先要解放民營企業(yè)家

盡管經(jīng)濟學家熊彼得將企業(yè)家素質(zhì)概括為：具有能完全勝任不勝其煩的會議和交涉的特殊的體力和魄力，善于說服他人并能獲得支持及具有通過巧妙的交涉操縱他人的謀略和膽識等，但如果將民營企業(yè)家的時間過多的耗費在政府的各種會議以及應付各種檢查、處理同各部門的關系上，無疑是對具有高度創(chuàng)造力的民營企業(yè)家才能的一種浪費。只有最大限度地減少民營企業(yè)家的無謂勞動，民營企業(yè)家才有時間去思考企業(yè)競爭力的提升，思考自身素質(zhì)的提高。解放民營企業(yè)家同時還要避免權力對企業(yè)經(jīng)營的介入。權力的介入不僅是滋生腐敗的溫床，而且造成民營企業(yè)競爭的不公平，扭曲民營企業(yè)家的經(jīng)營觀。解放民營企業(yè)家既包括政府與社會解放民營企業(yè)家，也包括民營企業(yè)家對自身的解放，在企業(yè)內(nèi)部建立合理的治理結(jié)構并進行科學授權，將自身從繁雜的事務中解放出來。

2．正確評價民營企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)狀，樹立正確的高素質(zhì)導向

目前，民營企業(yè)家素質(zhì)提高緩慢的原因之一就是對民營企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)狀缺乏正確的評價。沒有一個客觀科學的評價標準，素質(zhì)提高的方向就不明確，民營企業(yè)家的素質(zhì)差距也就不明顯。一個不正確的評價標準還可能帶來錯誤的導向。經(jīng)濟生活中一些通過不誠信行為獲得暫時利潤而受到政府表彰的企業(yè)家并不少見。這對于提高民營企業(yè)家素質(zhì)是非常不利的。因此，應盡快建立專業(yè)的人才素質(zhì)測評機構，建立正確的民營企業(yè)家績效評價機制，合理評價民營企業(yè)家的素質(zhì)與經(jīng)營業(yè)績，統(tǒng)一對民營企業(yè)家素質(zhì)的認識，樹立正確的高素質(zhì)導向。

3．加強對民營企業(yè)家的專業(yè)培訓

在國外，企業(yè)家隊伍大都是專業(yè)隊伍，只有5%的企業(yè)家沒有接受過專業(yè)系統(tǒng)的訓練。而國內(nèi)的企業(yè)家只有5%接受過專業(yè)培訓。企業(yè)家的素質(zhì)有些是先天的，如性格特征或悟性高低等等；有些是在工作與生活中養(yǎng)成的，如待人接物或團隊精神等等；有些則是后來通過學習獲得的，如知識或修養(yǎng)。這些通過學習獲得的知識和經(jīng)驗是企業(yè)家人力資本的一部分。人力資本的多少決定了企業(yè)家素質(zhì)的高低。對民營企業(yè)家的專業(yè)培訓既包括經(jīng)濟學、管理學知識的培訓，也包括理念的更新、專業(yè)技術以及國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢等內(nèi)容。

4．強化對優(yōu)秀民營企業(yè)家的激勵機制。

建立對優(yōu)秀民營企業(yè)家的激勵機制是提高民營企業(yè)家素質(zhì)的根本。激勵至少應該包括三個方面的內(nèi)容：

①提高民營企業(yè)家的社會地位，保護民營企業(yè)家的合法權益

由于我國特殊的文化背景、市場傳導機制不夠暢通等原因，市場發(fā)育初期存在一種短時域的“非寬容機制”。這就要求民營企業(yè)家就必須尋找出一種低成本的替代市場“非寬容機制”的有效途徑，也就是說，成功的民營企業(yè)家必須擁有足夠的關系資本，這既是民營企業(yè)家人力資本的一種體現(xiàn)，也是民營企業(yè)家藉此獲得企業(yè)家能力“壟斷租金”的一個重要保證。按照新制度經(jīng)濟學的分析，這實際上是企業(yè)家通過非正式的合約安排替代正式的合約安排，交易費用由此得以降低。但這正是形成民營企業(yè)“原罪說”的重要原因。因此，必須對這一特定歷史現(xiàn)象予以正確認識，認識到民營企業(yè)家是鄧小平所倡導的“讓一部分人先富起來”這項偉大改革的實踐者和受益者，是社會主義市場經(jīng)濟的積極參與者和中國改革開放的推動者，民營企業(yè)家的社會地位必須得到承認，民營企業(yè)家的合法權益必須得到保障。

②加快民營企業(yè)家隊伍職業(yè)化建設的進程

目前有一些發(fā)展起來的民營企業(yè)開始擺脫家族管理，聘請優(yōu)秀的職業(yè)管理者走上企業(yè)的重要管理崗位。這既是民營企業(yè)家素質(zhì)提高的一個反映，又有助于民營企業(yè)家素質(zhì)的進一步提高。應該大力倡導民營企業(yè)家的職業(yè)化建設，拋棄民營企業(yè)所有者必然是企業(yè)管理者的狹隘觀念。發(fā)展社會支持體系，明確職業(yè)身份，拓展職業(yè)化空間。加快人才評價和人才流動市場的建設，讓民營企業(yè)家的素質(zhì)適應民營經(jīng)濟發(fā)展的形勢，也讓快速發(fā)展的民營經(jīng)濟催生更多高素質(zhì)的民營企業(yè)家。

③營造一個公平競爭的市場環(huán)境，鼓勵資源向優(yōu)秀民營企業(yè)家流動

營造一個公平競爭的市場環(huán)境既要削弱政府的“行政租金”，轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府行為，又要取消任何企業(yè)的“所有制租金”，平等對待國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)，進一步拓展民營企業(yè)發(fā)展的領域，暢通要素流動機制，減少甚至取消市場壁壘，鼓勵資源向優(yōu)秀民營企業(yè)家集中。民營企業(yè)家素質(zhì)深層次修煉一、前言

21世紀迎來了中國民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，一大批民營企業(yè)憑著創(chuàng)業(yè)者的開創(chuàng)精神，對市場的敏銳把握，靈活的運營機制在激烈的市場競爭中脫穎而出，茁壯成長。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用，并在中國未來的經(jīng)濟和社會發(fā)展中扮演著更為重要的角色。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，中國加入WTO后全球經(jīng)濟一體化的快速到來，眾多民營企業(yè)面臨著更為激烈的市場競爭。競爭的對手不再只是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而是世界級的跨國公司。競爭的焦點已不再只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是一場產(chǎn)品質(zhì)量、服務、管理、速度、創(chuàng)新、文化、品牌、戰(zhàn)略等各方面的綜合競爭。在競爭中獲勝的出路是建立自己的核心競爭優(yōu)勢。這無疑對從不成熟市場經(jīng)濟成長過來的企業(yè)領導人提出了更高的要求。越來越多的管理專家和有識之士都已認識到：民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)的領頭羊，即企業(yè)的高層領導人的自身素質(zhì)、能力和知識結(jié)構成了企業(yè)進一步發(fā)展的最大瓶頸。許多企業(yè)領導人也深切地感受到自己需要不斷充電、不斷修煉，自我超越，才能帶動整個組織的素質(zhì)提高和組織發(fā)展。但民營企業(yè)領導人在新的時代下，應進行哪些方面的修煉，不同的人、不同的情景下的修煉重點是什么，怎樣進行這樣的修煉，各類教育機構和培訓公司可以為此做哪些工作，是一個值的深入研究的課題。本文認為，圍繞著企業(yè)高層領導人核心價值觀而進行的修煉是深層次修煉的重點，而企業(yè)高層領導人學習的哲學、審美學、倫理學、應用心理學、歷史、文學、社會學等人文科學等知識，從而提高人文修養(yǎng)，是必由之路。作為教育機構的人文科學工作者，如何能在企業(yè)領導人百忙之中將這些學科的精髓有效地傳播，從而使企業(yè)高層領導人盡快的吸收和內(nèi)化，進而應用于企業(yè)管理和經(jīng)營的實踐尤為重要。二、人的核心價值觀探悉每個人，不管有無清醒認識或明確提出，都有自己的價值觀，即生活的基本思想和信念，通俗地講，就是他認為的“生命中最有價值的東西”。一個人，一旦有了明確的價值觀，就猶如為生命確定了一個方向，并提供了源源不斷的動力，同時也規(guī)范和約束了自己的行為。但人們確立價值觀有什么規(guī)律呢，筆者認為，根本上來講，持有一套價值觀體系的一個人必定考慮到了兩個方面：一、從外部競爭的角度看，該價值觀對持有者的生存和發(fā)展是有利的。這是人類作為一種高等動物的本能。二、從自身的角度看，價值觀有利于持有者幸福的實現(xiàn)。從第一方面來看，有利于生存與發(fā)展的價值觀有較客觀的標準，經(jīng)由理性分析可以得出結(jié)論；但關于幸福的定義，既有客觀標準，又有主觀體驗，所以不同的人有不同的定義，討論起來較復雜，但卻是最應深究的主題。這里我們研究三個焦點問題：一個人生存和發(fā)展的需要是怎樣影響其價值觀的？

二、不同的人對幸福的定義有何不同，因此產(chǎn)生的價值觀有何不同？

三、現(xiàn)代社會中，有沒有最有利于個人生存與發(fā)展，幸福感最大化并代表社會進步的價值觀。首先來看，一個人要在社會上生存下來，靠的首先是氧氣、食物和水、保暖的衣服，其次是住所，再次是交通和性。在經(jīng)濟社會中，一個成年人要滿足這些基本的需要，必須通過服務于他人來換取。被服務者為服務者定下服務標準和服務價格，服務者憑借服務的質(zhì)和量來換取生存的需要，在經(jīng)濟社會里，表現(xiàn)出來的就是一定數(shù)量的金錢。服務雙方在標準和價格方面都達成默契后，為服務者提供更多更好的服務就是判斷一個人外在的價值的標準。根據(jù)價值觀有利于生存需要，服務者逐步形成了的在這種條件下的價值觀，其中有的是通用性的價值觀，如勤奮和不做損害被服務者的事，因為這兩點是最明顯的。另外一些價值觀根據(jù)服務內(nèi)容的不同也不一樣，如：純體力服務者更認同身體健壯的價值；影響服務質(zhì)量與數(shù)量的因素中如技術因素占較大比重，服務者更加重視技術的價值或獲取技術過程的價值，如學歷和資力；影響服務質(zhì)量與數(shù)量的因素中如創(chuàng)新因素占較大比重，服務者更加重視創(chuàng)新的價值。由此我們可以理解一些價值觀為什么會永久地被堅持，因為這是生存的必然要求。但人是社會性動物，絕大多數(shù)的時候，一個人要長久地生存必須與他人發(fā)生關系，而他所接觸的人，無一例外地都有他們自己長久生存的需要。人類通過長久的實踐發(fā)現(xiàn)，通過掠奪、偷竊、欺騙、不公正等手段獲得滿足自己需要的東西是非常危險的，只能滿足暫時的需要，因從長遠上來講，對被損害者產(chǎn)生的不平衡遲早會反過來會使自己的生存產(chǎn)生更大的不利，因而對長遠的生存是有威脅的。于是人類找出了一些最適用的價值觀，如：正直、誠實、善意、禮貌等，因為持這樣的價值觀才能保證每個人生存的長久實現(xiàn)。任何人違背了這些價值觀則會受到所在群體和社會的排斥甚至懲罰。根據(jù)馬斯洛原理，人除了生存需要，在不同時期，不同階段還有安全需要、歸屬感的需要、愛與尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要等。人們判斷“最有價值的東西”的標準之一，就是能否最大程度地滿足這些需要，不是短暫地滿足，而是長久的滿足。另一個使價值觀確立的因素是它對幸福感的作用。幸福感是一種主觀體驗，通常情況下，一個餓了幾天的人，會認為大吃一頓是最幸福的；一個長久沒有安全感的人，會認為得到保護或保障是最幸福的；一個長久孤獨的人，會認為身在一個友愛溫暖的群體中是最幸福的；一個備受歧視或侮辱的人，會覺得得到尊敬是最幸福的；一個長期受到壓抑的人，自由乃是其孜孜不倦的追求。這是一些生活中較極端的例子，通常情況下，一個自然的人，會隨著需求的滿足程度，幸福感會逐步減弱，即一個得到滿足的需求能給人帶來的幸福感最少。人們的需求會不斷被滿足，因而不斷產(chǎn)生進一步或新的需求。按照德國著名哲學家叔本華的觀點：“人的生活像一個鐘擺，鐘擺的左邊是滿足需求后的無聊與空虛，右邊是需求不滿足時的痛苦和無奈，這是人的本質(zhì)決定的?！币蚨J為，人的生活是無意義的。但是人類歷史上眾多哲人、智者無不思考著這樣一個主題：難道生活就只是被動地按照這樣的循環(huán)，無奈地運轉(zhuǎn)嗎？有沒有能使人感到長久幸福的東西，擺脫這個死循環(huán)？

綜觀人類發(fā)展史，有三樣東西能給人帶來超越低層次需求的深層次幸福感，即：真理與智慧、審美和道德感。追求真理和智慧來自于人類天然的好奇心和把握自己、把握周圍世界的愿望。世界運動的規(guī)律是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，人類只能發(fā)現(xiàn)他的奧秘，而不能否認它或企圖與他對抗，人在追求真理和智慧的過程中會直接得到一種美好的感覺，這種行為的結(jié)果就是為人類帶來強大自身所必須的理智感，因而也被社會廣泛的接受，這種追求就是科學精神。

滿足了好奇心并且使自己有有力感，并不總是給人帶來幸福感，人們的幸福感的本質(zhì)是一種主觀體驗，滿足人的各種感官的時候是幸福的，得到自己想要的各種東西是幸福的，但人類區(qū)別于動物的本質(zhì)的區(qū)別之一就是人能超越自己的現(xiàn)時需求和感官滿足，能在更大的范圍內(nèi)得到審美感，如：感受大自然神奇和美麗，感受愛情，感受音樂，感受創(chuàng)造的沖動和激情，感受重大的頓悟和發(fā)現(xiàn)，感受人類力量的偉大等。這種感受的強烈程度遠遠比短時的感官滿足和物質(zhì)擁有要強烈的多。并且，一個人一旦具備這樣審美能力，他將能超越所處的環(huán)境，時時能得到這種愉悅和幸福感。道德感也是人類獨有的感覺，一個擁有道德感的人，不會因為短暫的物質(zhì)上的匱乏而不安，因為他相信他會得到別人的幫助與理解。這種感覺為人帶來了內(nèi)心的坦蕩和安寧，自豪與自信。許多人會為了這種感覺寧愿舍棄別人認為是非常重要的東西，但他們卻能從中得到永久的幸福。許多諸如責任感、使命感、良知、奉獻感、服務感、誠實感、感恩圖報等為擁有他們的人極為珍視，以至成為生活的重要精神支柱。

這三種感受因為既能給人類帶來巨大幸福，又對社會的文明與發(fā)展有利，因而成為人類普遍提倡的價值觀體系。但普遍提倡，卻未能普遍接受。因為人并非生來就擁有感受它們的能力。在一個人為基本需求奮斗了很久后，已逐步形成了基于滿足低層次幸福的價值觀，很難被改變。人類文明的傳承也需要對人長時間的教化才能有效果，這就是為什么不能被大眾普遍接受的道理。三、企業(yè)價值觀的深入探悉企業(yè)作為一個組織，與人在許多方面有共通性。從社會運動的規(guī)律來看，企業(yè)是一個可生可滅的組織。企業(yè)的外在價值在于能為社會提供服務，被服務者是顧客，他們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)定了服務的標準與質(zhì)量。組織的價值觀通常也涵蓋兩個方面：一、從外部競爭的角度，企業(yè)價值觀直接服務于企業(yè)的生存與發(fā)展（這里有客觀的標準）；二、從內(nèi)部的價值講，有利于企業(yè)的細胞——員工愿望的實現(xiàn)（這里有主觀上的體驗）。從這兩方面來看，企業(yè)與人在價值觀的考慮角度上來看是相通的。從外部的競爭性對企業(yè)生存與發(fā)展來看，企業(yè)必須培養(yǎng)的價值觀一般堅持以下原則：最大程度地滿足影響其生存與發(fā)展的客戶，以長久地獲取利益。因此培育出的價值觀有：質(zhì)量觀、優(yōu)質(zhì)服務觀、效率觀、效益觀、市場觀

2.重視合作精神，因為企業(yè)是多人共同勞動的結(jié)晶

3.重視不斷創(chuàng)新，這也是競爭的需要

4.重視與相關利益者的和諧相處，這是企業(yè)長久發(fā)展的需要一般而言，競爭性較強的行業(yè)內(nèi)企業(yè)的這類價值觀表現(xiàn)的最明顯。對企業(yè)內(nèi)部來講，能實現(xiàn)員工的愿望也是企業(yè)家和員工的內(nèi)在價值。在許多企業(yè)中，企業(yè)與員工的關系是雇傭與被雇傭關系。企業(yè)給員工金錢或福利性質(zhì)的報酬，員工為企業(yè)工作。但作為企業(yè)人，實際上有著多種的需求和愿望，如建立歸屬感，獲取社會地位，自我認識，受到尊重以及發(fā)掘自己的潛能，自我實現(xiàn)，更重要的是每一個員工都懷有一個最大的愿望——追求幸福。實際上，從追求幸福的角度，每個人對未來都懷有期望，但絕大多數(shù)人卻并沒有如愿以償，因為一個人的至少三分之一的時間都會獻給所在的組織，而組織給他的只是一些薪水，他們用為數(shù)不多的薪水購買必需品，然后必須繼續(xù)工作，直到退休、死亡。在這期間，他的業(yè)余時間只有晚上和周末，但總是一晃就過去了。從企業(yè)的角度講，員工的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力是企業(yè)發(fā)展的保證，然而，企業(yè)發(fā)展到一定程度，當所有的激勵措施都用過之后，仍不能員工的積極性、創(chuàng)造性和凝聚力的問題時。究其原因，是因為企業(yè)只能滿足他們少量需求，他們的更多需求只能在工作之外滿足，相應地，他們的熱情與動力自然不愿更多地放到工作上。馬克思曾說過：人類所有的幸福感都離不開工作，因為這是一種能為他人創(chuàng)造某種價值的活動，工作實際上應該成為人的幸福之源。那么，理想的企業(yè)，除了利潤的不斷提高和來自社會各方面的支持與認可之外，還具備什么因素呢？那就是成為員工追求幸福的重要場地。也就是說，成為員工滿足歸屬感，滿足愛與尊重的需要，滿足發(fā)揮潛能、自我超越的需要，滿足追求智慧與真理、審美和道德感的地方。試想，如果一個企業(yè)能給員工這些東西，它無疑會成為人們工作的理想場地，也是爆發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的理想場地。四、企業(yè)高層領導人價值觀優(yōu)化的必要性和可能性一個人們心目中理想的企業(yè)是給他們帶來生命意義和幸福感的企業(yè)，但為什么這樣的企業(yè)少之又少呢？

大多數(shù)的企業(yè)高層領導人從奮斗之日起，就確立起一個明確的價值觀，就是利潤不斷增長，企業(yè)不斷變大、變強，員工只是他花錢雇來的工具。他們傾向于認為，員工的幸福與生命的意義是員工自己的事，與自己無關（這實際上就是一種價值觀），因而自然不能為員工更多地著想。

還有一種普遍的情況就是：創(chuàng)業(yè)者和領導人自己對生命的意義及幸福的了解都很膚淺，從而沒有能力去感染他的員工，建立企業(yè)良好的企業(yè)文化。

例如，許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，就是由于感到基本生存物品的缺乏，創(chuàng)業(yè)的目的就是為了滿足低層次的需要。到了企業(yè)越做越大，其對幸福的理解和對生命意義的理解仍停留在原始的層次。

只有企業(yè)家自身對人類的幸福來源和生命的意義有更深刻的認識，超越和優(yōu)化自己固有的一些價值觀，同時樹立起濃厚的人文關懷的情懷，進行深層次的自我修煉，再配以相配合的制度，憑著他們的影響力、權利的推動和強大的示范效應，激起員工更大的激情和動力，真正把企業(yè)塑造成一個高效的、員工心之所歸的企業(yè)。

現(xiàn)實的問題是，盡管知識與教育對優(yōu)化價值觀，提升人格和人文素質(zhì)又有不可忽視的作用，但企業(yè)高層領導人每天面對經(jīng)營的壓力，所能抽出來讀書的時間并不是很多，如何解決這個問題呢？

筆者認為，實際上，眾多的人文科學工作者和培訓工作者仍大有可為。因為并非人文學科中所有的知識都應讓企業(yè)高層領導人知道。人文科學工作者可以將企業(yè)家最應掌握的一些知識精選出來，配以深入淺出的文字和生動的案例，使企業(yè)領導人在較短的時間內(nèi)掌握或有所感悟。有志于此的培訓工作者也可將其編成培訓教材，帶動企業(yè)高層領導人共同研修。

比如：哲學的學習重在帶動領導人感悟人類與世界的關系，培養(yǎng)哲學的思維方式；審美學的學習重在培育領導人的審美能力，能具備欣賞自然之美、人格之美、藝術之美、勞動之美、科學之美等情懷和情操；倫理學的學習重在培養(yǎng)領導人廣泛地從社會視角和人類視角看待各種社會現(xiàn)象和倫理問題，培養(yǎng)人文關懷精神；心理學的學習重在從人的個性、共性特征入手，分析人類心理需求和動機，使領導人對人和自己有較強的洞察力；歷史的學習重在以古鑒今，挖掘歷史發(fā)展規(guī)律；文學藝術的學習旨在培養(yǎng)領導人對社會的深刻洞察和高尚的情趣；社會學的學習重在培養(yǎng)領導人能超越自我的角度，從社會層面更為寬廣地看待問題。

人的深層次修煉是有規(guī)律的，修煉者首先必須有一定的體驗，然后經(jīng)由學習覺悟真諦，并且經(jīng)過持續(xù)不斷的修持和身體力行，才能達到內(nèi)化于身的目的。教育的目的并不能人一定能修煉成功，但卻是開啟了修煉之門的鑰匙，使領導人在短時間內(nèi)有所覺察和覺悟。五、深層次修煉過后企業(yè)家的特質(zhì)展望一個令人向往的企業(yè)必須具備三點：一、良好的業(yè)績和成長的前途；二、社會各界的認可和支持；三、是企業(yè)內(nèi)員工追求幸福的場所。但三者是緊密相連的，社會的認可與支持是企業(yè)和諧發(fā)展的保證，企業(yè)員工的巨大工作動力是企業(yè)良好發(fā)展的基石。

因此，我們想象中經(jīng)過修煉的企業(yè)高層領導人有如下的特質(zhì)：

他們有著企業(yè)經(jīng)營所需的良好的知識結(jié)構，可以科學而敏銳地判斷宏觀形勢，深刻地洞察市場的變換，深通企業(yè)的經(jīng)營之道，同時深深地認識到企業(yè)存在的社會意義，與社會和諧相處。他是洞察人心的高手，深刻地了解自己和與其交往的每一個人，同時他對人類有一種終極的關懷，心中除了懷有對企業(yè)興衰的責任感外，還對自己所雇傭的員工生命意義的實現(xiàn)有一種強烈的使命感。他不斷向他的員工傳播真理與智慧、道德感、美感、歸屬感、崇高、榮譽、自我超越、公正等各種道理，還能身體力行地影響著每一個與他接觸過的人。人們在他的企業(yè)里感到潛能、感受力、學習力都得到不斷的提高，把企業(yè)看成自己實現(xiàn)幸福的最重要的場所，與領導人心連心，積極而又富有創(chuàng)造性地工作，與企業(yè)共患難。在他地領導下，企業(yè)獲得了社會的認同和員工的高度忠誠，產(chǎn)生了更強大的核心競爭優(yōu)勢。

事實上，日本的許多企業(yè)家已經(jīng)為我們做了良好的榜樣，如松下幸之助、稻盛和夫、澀哲榮一、土光敏夫、堤明義、盛田昭夫，不論是人文科學工作者，還是培訓工作者，都應認真研究他們的思想，為培養(yǎng)新一代中國企業(yè)家而奮斗。中小企業(yè)老板缺少什么太平洋建設集團董事長嚴介和，最近有一個令人乍舌的預言：未來5到10年，99％的中小企業(yè)將會死亡。接著，嚴介和為這些面臨死亡的中小企業(yè)指出了三條路：一是主動選擇退出，賣掉企業(yè)提前變現(xiàn)；二是掛靠同行業(yè)航母級的大企業(yè)；三是出現(xiàn)一個天才級的領導人，帶領企業(yè)渡過難關。

對于如此決絕的論斷，業(yè)內(nèi)人士持相反意見者甚多，但是無論結(jié)果如何，至少嚴介和的兩個觀點得到了廣泛認可：一是中小企業(yè)的領導人在企業(yè)生存和發(fā)展中所起到的關鍵性作用，二是中小企業(yè)目前所面臨的嚴峻的競爭形勢。

然而，仍然有許多企業(yè)老板沒有這樣的危機意識，在今天這樣一個幾乎全民上網(wǎng)的時代，有些老板居然反問：我以前的銷售渠道很好用，只要用心做好以前的就行，沒必要電子商務。

競爭的是殘酷的，而能幫助他們的正是他們自己。正如國際著名企業(yè)管理大師石滋宜所說：“中小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？不是市場，不是金錢，也不是人才，而是企業(yè)經(jīng)營者的觀念。”

世界管理大師彼得?德魯克：21世紀有兩類經(jīng)理人：一類是具有全球視野的經(jīng)理人，一類是下崗的經(jīng)理人。

萬通集團董事局主席馮侖：王石不是理論很系統(tǒng)的人，但他是經(jīng)驗和直覺非常好的人，這主要是因為他的價值觀很好，他的心態(tài)也很好。觀察一：“野蠻”也要有“序”

在前不久的“贏在中國”節(jié)目中有這樣一個有趣的情節(jié)：一位選手的“我一出差回來，就發(fā)現(xiàn)公司成為哥哥一個人的，接著自己又開始重新創(chuàng)業(yè)”的故事感動了現(xiàn)場的觀眾，盡管三位評委沒有推選出一個晉級者，但是現(xiàn)場觀眾卻將選票投向了這位選手，使之成為唯一的晉級者。接著，三位評委開始對四名選手一一進行點評，每當評委點評到該選手時，都希望他以平和的心態(tài)對待過去發(fā)生的不幸，但是這名創(chuàng)業(yè)者卻不停地打斷評委的點評，同時反復強調(diào)“我一出差回來，就發(fā)現(xiàn)公司成為哥哥一個人的了”，并高呼一定要把自己的企業(yè)做得比哥哥好。作為評委之一的熊曉鴿建議說：一個巴掌拍不響，你自己一定也有問題，你這樣肯定做不大，而且很可能再次失敗，失去人心。不信的話我們讓大家再投票一次，我相信這次你肯定不會得到最多的投票。果然，這位選手從剛開始的70多票降為10多票，反而變成了得票最少的一位選手。

正如主持人王利芬在總結(jié)中所說：我們的創(chuàng)業(yè)者們除了要有智商以外，還需要一定的情商。而事實上，這位創(chuàng)業(yè)者除了缺乏基礎的情商之外，更沒有用真正的組織和管理體制來維系之前那個企業(yè)，才最終導致了其兄找到了趁機獨占的機會。

在組織方面，萬通集團董事局主席馮侖卻頗有心得。最近，一本由他所寫的《野蠻生長》，成為了商業(yè)管理類的熱銷書籍。有評論稱：中國企業(yè)家寫的書、說的話，很少這么坦誠地談論一切，而馮侖又正好是中國民營企業(yè)界少有的經(jīng)歷過所有階段的人；也很少像他這般抓住企業(yè)發(fā)展的幾個要點，如組織、關系、金錢等。萬通集團最早由馮侖、王啟富、王功權、易小迪、劉軍、潘石屹等六人創(chuàng)業(yè)，這六個合伙人經(jīng)歷了多次分拆，他們之間的合伙人關系變遷是馮侖對民營企業(yè)的組織分析的基礎。最早，這六兄弟采取的水泊梁山的模式，即“座有序，利無別”，在運作中各管一攤，維系大家的是“傳統(tǒng)文化的兄弟情誼”。這種組織建立過程是“極其傳統(tǒng)的中國江湖組織建立的過程”，也就是馮侖說的是以“江湖的方式進入”。萬通、馮侖以及這群合伙人的幸運在于，由于幾個契機，他們學會了商人規(guī)則，實現(xiàn)以“商人的方式退出”，實現(xiàn)了從六個人到馮侖一個人的平穩(wěn)變化：“走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產(chǎn)支付給走的人”。以商人的方式退出，避免了江湖方式退出的慘烈，正如馮侖所說：“傳統(tǒng)文化中的江湖，確立組織內(nèi)部的規(guī)則只有一個辦法，即殺了大哥自己當大哥。萬一殺不了大哥，那就只有內(nèi)訌，像太平天國的‘天京之變’。中國傳統(tǒng)組織文化里沒有按規(guī)則退出的智慧，這是一個悲劇?！边@也使得萬通的組織進化能夠吸納更多的人才，公司也能夠成功發(fā)展至今。

馮侖寫道：“民營企業(yè)最大的問題是組織架構，要在不同的階段用不同的組織形式。一開始是合伙制，繼而變成股份制，有可能上市后又會有國際資本介入……民營企業(yè)一定要提前布局，讓組織提前發(fā)展，甚至超越業(yè)務發(fā)展?！睂Ξ斚乱M國際資本的熱潮，他認為：“引進資本的意義在于改造組織，改造人的行為模式，修正目標，加快發(fā)展?！薄?/p>

那些成功或者正在向成功靠近的企業(yè)老板們，應該會對馮侖的座右銘感同身受：“偉大是熬出來的?！逼鋵崳瑒?chuàng)業(yè)者們大多都做好了“熬”的心理準備，只是對于“熬什么，熬多久，怎么能夠不原地踏步而是朝著正確的方向前進性的熬”，卻很少有人心知肚明，因為大多數(shù)的企業(yè)老板認為“偉大就是做個好的領導者，領導別人”，然而馮侖卻一語道破：“偉大是管理自己?！庇谑?，大多數(shù)老板們最終沒有“偉大”起來。觀察二：稻盛和夫的成功方程式

在日本經(jīng)濟界，稻盛和夫是一位白手起家創(chuàng)業(yè)成功的本土派傳奇人物，是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟奇跡的締造者和重要的見證者之一，亦是日本“經(jīng)營四圣”之一，即松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集團的稻盛和夫。

技術員出身的稻盛和夫，在短短的40年里，一手創(chuàng)辦了兩個世界500強企業(yè)——27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦了日本的第二大電信公司KDDI。作為締造兩個世界500強的日本經(jīng)營大師，稻盛和夫留給世界的財富并不單純是兩個世界500強企業(yè)，更重要的是讓這兩個大企業(yè)集團得以成功并不斷發(fā)展的精神食糧——京瓷哲學。同時，根據(jù)自己創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)造兩家世界500強企業(yè)的經(jīng)歷，稻盛和夫概括出一個成功方程式，即：人生?事業(yè)成功=能力×熱情×思維方式。

其中，“能力”主要指才能、智力、體魄和運動神經(jīng)等先天資質(zhì)。“熱情”是指從事一件工作所有的激情和渴望等后天因素。“能力”和“熱情”的取值在0~100之間。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏熱情，結(jié)果也不會好?！八季S方式”則指對待工作的心態(tài)、精神狀態(tài)和價值偏好。其取值則為-100~100。若有能力，有熱情，但思維方式的方向錯誤，其效果會適得其反。只有改變思維方式，人生和事業(yè)才能有180度大轉(zhuǎn)彎。積極思維方式包括：積極向前、有建設性；有一顆感恩的心，具備和大家一齊行動的協(xié)調(diào)性；樂觀的接受；充滿善意、有理想、態(tài)度吻合；不惜努力；知足、不自私、不貪婪等。在這一基礎上還要考慮“思考方式”這個因素。一個人如果觀念一錯，非但勞而無功，反而起反作用。通常京瓷的評價也給三個因素一個權重。比如，思考方式占50%，熱情占30%，能力占20%。這三個要素的評價比例是可以不斷調(diào)整的。人的能力有限，這樣評價的結(jié)果，是讓認真、忠誠、正直的人能被錄用為干部。

這個成功恒等式不只是稻盛經(jīng)營企業(yè)的整體層面的把握，還是稻盛和夫量化一個人工作能力和工作熱情的標準。把“能力”、“熱情”、“思考方式”這三個因素結(jié)合起來，每個因素也可細化為幾個具體內(nèi)容，綜合起來就能看出他的人生和事業(yè)為什么和別人有很大的差別。中小企業(yè)致命的三個問題美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。這點跟中國的中小企業(yè)很是相似，程度卻有不同，美國、歐洲對中小企業(yè)的界定是每年達到2000萬美元的營收，這個標準顯然不適合中國的中小企業(yè)。

當然，問題不在這里，而是很多中小企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上創(chuàng)業(yè)成功因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，或者說根本就無法轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢，普遍轉(zhuǎn)型成為企業(yè)急需解決的問題。

通過對企業(yè)界的廣泛的調(diào)查和研究，我們認為中小企業(yè)急需解決的三個問題分別是：

1、創(chuàng)始人的問題

為什么列為首位，因為這就是事實，創(chuàng)始人讓企業(yè)從概念到現(xiàn)實，從小到大，但是，其個人局限性在從大到強、到一流的過程，將會表露無遺。

首先，他們或缺乏長遠眼光、或盲目自大，或兩者并存

缺乏長遠眼光在南方一些企業(yè)比較突出，機會主義或者個人影響力帶來的短期機會讓公司成功之后，不能給憑借過程中逐漸形成的新的優(yōu)勢發(fā)展壯大企業(yè)，給企業(yè)一個遠大的目標，按照南方一些商人的說法，他們是在地上爬，賺到一分錢都是好的，而不管這錢來路是否正當，這個業(yè)務是不是自己應該放棄的，對于需要中長期投入的業(yè)務，完全缺乏投入的信心和勇氣，導致大量商業(yè)機會喪失。

而在北方豪氣萬丈的創(chuàng)始人面前，則要面對賺一分錢的問題——我們有一個觀點，中國有若干個“國”，每個國的人秉性各不相同。我們曾遇到的很多北方企業(yè)，還只有幾個個員工，不到幾千塊錢營收的狀態(tài)，他們就號稱幾年內(nèi)就要整合整個行業(yè)，未來要創(chuàng)造行業(yè)第一家世界500強——鄙視的同時，我們?nèi)匀槐梢暋@就是中部人的個性，我們不盲目相信任何人，我們只是相信實力，當前的實力。

兩者并存的人，當然出現(xiàn)在中西部的企業(yè)家，他們喜好喝酒，酒前謙恭，酒后不羈，這是他們的天然秉性，強烈認為自己會有所成就，認為自己天賦英才；卻又信心嚴重不足，認為既有的限制條件太多，……

其次，經(jīng)驗主義嚴重，自以為了解商業(yè)，其實對新規(guī)則一無所知

成功的人，當然自信，甚至自負，相信自己的經(jīng)驗。如果只是局限在個人為人方面倒不是太大問題，但是以此經(jīng)營企業(yè)則可能把企業(yè)帶入陷阱。經(jīng)驗主義最大的問題，就是沒有動態(tài)的看待行業(yè)、市場、競爭、客戶等商業(yè)變量，周圍所有的事情都在發(fā)生改變，唯有不斷創(chuàng)新才能生存，怎么能夠拿以前的所謂“成功經(jīng)驗”，“成功模式”照搬照套在全新的市場？江浙一些企業(yè)，超低價格的殺手锏在中國所向披靡，到了歐洲則成了市場進入障礙，被驅(qū)逐出市場的根本原因。

第三，任人唯親，不敢用人，尤其是外來的強人

自己的親戚、朋友、共同創(chuàng)業(yè)者、多年的下屬，……

這些與創(chuàng)業(yè)者最親密的人在形成利益集團之后，這個企業(yè)，往往是沒有發(fā)展?jié)摿Φ?。任何公司，新人都在不斷進入，如果有了利益集團，就沒有了上升空間；如果有了親密感，就沒有了對新人的基本信任；使新人缺乏一種“正常”的職業(yè)體驗，離開是必然。

曾經(jīng)嘗試使用外來的職業(yè)經(jīng)理，個性鮮明的會對經(jīng)營管理方面的無端、無知的干涉堅決說不，然而，說不往往會被公司政治迫害，但是，沒有關系，因為有實力，還可以找到新的空間，但是企業(yè)卻失去了引進專業(yè)力量的通道。又或者，妥協(xié)于公司政治現(xiàn)狀，不過，妥協(xié)是不好的，妥協(xié)就是同流，而且，這世界沒有永遠的妥協(xié)，如果陷入內(nèi)部糾葛，其結(jié)果，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風！

此后，企業(yè)留下的，就是創(chuàng)業(yè)者最親密的人，以及他們的親友團，一團和氣的團隊，近期繁殖的團隊，不思進取的團隊，基本固化的內(nèi)部利益格局，當然也就喪失了發(fā)展的動力！

2、財務控制的問題

很多人不明白，為什么歐美、乃至香港公司的企業(yè)總部60%以上都是財務人員，其實，這就是這些企業(yè)之所以能夠“安全”擴張、之所以能夠“跨國”經(jīng)營的根本。我們認為：最高領導的關注點，在小型企業(yè)是業(yè)務，在中型企業(yè)是財務，在大企業(yè)則是審計。如果到了一定規(guī)模，還在業(yè)務為重，其結(jié)果就是，前面撿芝麻，后面丟西瓜。

一個例子比較典型。老板個人膽魄很會打單，不斷爭取到大額訂單。一日突發(fā)奇想準備在某地設立一個分公司，以進行所謂市場拓展和產(chǎn)品研發(fā)，全過程決策推動，動用了關系爭取到了當?shù)刈詈玫恼猩虠l件，支付了半年的租金。最后，因為有涉外業(yè)務，老板出國，這個事情沒有人跟進，也因為業(yè)務沒有交代（又或者說，交待了也無法實施），已經(jīng)繳納的20萬元保證金等他回來的時候，已經(jīng)被扣！要知道，20萬元的凈虧損，就是20萬的純利潤，按照該企業(yè)的利潤率，300萬的訂單才能夠獲得這樣的利潤。但是，就這樣被消耗掉了，而且，沒有任何人對此負責。

這樣的例子很極端？真正了解中小企業(yè)內(nèi)部運作的人會說，不會，比這嚴重的還多了！

3、還是人的問題

上述問題，其實為第三個問題建立了“基礎”，上述兩問題說明中小企業(yè)在戰(zhàn)略和決策，以及運營和管理規(guī)范化方面存在嚴重的問題，由此，勢必要面對第三個問題——員工職業(yè)化的問題。中國現(xiàn)狀的民營企業(yè)：老板是要權還是放權企業(yè)老總關心什么問題?-企業(yè)老總最關心的八個問題一、問人事兵法有言，“上下同欲者勝”，“上下同欲者”是實現(xiàn)良好人事的根本。個人認為，在現(xiàn)代人事中員工要與企業(yè)“同欲”有三個條件：1、目標或愿景；2、與目標伴隨而知的“利益”；3、伴隨與目標實現(xiàn)過程的樂趣。上下不同欲，則無向心力，乃茍合之眾。人事體系不是花瓶擺設，人事體系是企業(yè)所有制度體系的根本。人事體系相關制度不能嚴格執(zhí)行，企業(yè)其他制度也無異于“空中樓閣”。老總，您早已領悟到“以人為本”的重要性。那您對您的人事部門又是怎么執(zhí)行的呢？二、問組織木桶原則告訴我們，木桶的最短板決定了木桶的裝水量。同時，木桶板與板之間的契合度決定了木桶的裝水量。木桶原理提醒我們，要防止“短板”拖垮一個企業(yè)。要防止“板”和“板”之間不夠契合而削弱企業(yè)的整體競爭力。就此，我想問您：1、您有沒有發(fā)現(xiàn)公司的“短板”？有沒有發(fā)現(xiàn)公司的“次短板”？2、公司有沒有因為“板”與“板”之間不夠緊密，整體表現(xiàn)總在打折扣？老總，要補缺，要防漏。三、問“管理”如果深究管理的精髓，管理實際上很簡單。管理，拆開來看，一邊要“管”，一邊要“理”。“管”是要管“緊”，“理”是要理“順”。實現(xiàn)了“緊湊”和“順暢”，企業(yè)必然高速發(fā)展。從管理執(zhí)行上來說，“管”是從上而下，強調(diào)的是制度的擬定與嚴格執(zhí)行；“理”是從下而上，強調(diào)的是在執(zhí)行過程中審查制度的合理性和有效性，及時調(diào)整?！肮堋焙汀袄怼毕嗷ッ?，相互促進?！肮堋辈涣颉袄怼辈涣Χ紩绊懝芾硇Ч?。老總，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？四、問制度管理分為人治和法治。人治簡單省事，快捷方便。但人治受人的經(jīng)驗、能力、精力、情緒和喜好等因素的影響，是造成不公平、不公正、不公開的根源。結(jié)果是，在暗里，員工相互猜忌，怨聲載道；在明里，員工消極對待企業(yè)，跳槽率居高不下。法治施行嚴明，杜絕不公平、不公開和不公正的現(xiàn)象。惟有法治，有法可依，法度嚴明，才是治理企業(yè)的長遠有效之道。但法治受制度的嚴謹性、健全性、合理性以及可行性的影響。弄不好，就會滋生形式主義和本本主義。所以對于制度的“管理”是企業(yè)管理的重中之重。老總，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？還是規(guī)范起來，工于“法治”和“治法”呢？五、問企業(yè)品牌老總，為了公司的形象，您付出了相當?shù)木唾Y金，因為您相信顧客消費的不只是物質(zhì)的東西，顧客的印象和感受很重要。廣告心理學認為，消費者對某一名稱或商標的商品（或品牌）的印象總和，就形成了品牌。企業(yè)品牌的識別體系CIS由MI、BI和VI組成。其中MI是品牌的精神和核心層面，BI是品牌的行為層面，而VI是品牌的視覺和表象層面。VI是最表面的一層，換句話說，也是最膚淺的一層。品牌有沒有內(nèi)涵，跑的真正內(nèi)涵都是需要透過VI去體會的。請問老總，透過您公司商標的表象，可以體會到什么？我們已熟知NIKE的賺錢方式、星巴克的賺錢方式?那么老總，您的品牌的賺錢方式是什么？六、問企業(yè)文化老總，您關注生活品質(zhì)，您關注企業(yè)文化，您積極提出和倡導企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是CIS系統(tǒng)的核心部分；是企業(yè)和企業(yè)每一份子的價值觀；是一種內(nèi)化后的外顯；是推動企業(yè)發(fā)展壯大的精神支柱；是企業(yè)與員工患難與共的生命紐帶。企業(yè)文化發(fā)揮的巨大力量，來自于團隊，而非個人。企業(yè)文化的內(nèi)涵只有深深植入員工的大腦，才能發(fā)揮力量。老總，您倡導的企業(yè)文化是怎么來潛移默化的?您的團隊有“文化”嗎？七、問核心競爭力老總，或許您也正為您的公司打造“核心競爭力”。但是核心競爭力是什么？我認為，核心競爭力就是企業(yè)競爭力的首要部分，可以解釋為企業(yè)的“第一競爭力”。而“競爭力”實際上是“生產(chǎn)力”的一種時尚說法?！顿Y本論》告訴我們，勞動者和生產(chǎn)資料構成生產(chǎn)力?！翱茖W技術”是“第一生產(chǎn)力”。那么，本公司的核心競爭力是什么？是公司的財務能力嗎?是您的銷售團隊嗎？是您的公關能力嗎？是公司的資本積累嗎？是您的領導力量嗎？您要問問自己，您公司真正的“科學技術”是什么？如果您沒有或者您沒有發(fā)現(xiàn)，那么您需要什么樣的“科學技術”？八、問內(nèi)部改革為了適應變幻的市場，為了適應公司的發(fā)展，您不斷對您的公司進行改革。社會發(fā)展的原理也告訴我們，當生產(chǎn)關系不利于生產(chǎn)力的發(fā)展時，必須要改革生產(chǎn)關系，才能順應社會發(fā)展。當公司的各種關系限制公司的發(fā)展時，也必須改革，才能加快公司的發(fā)展。但是改革不是形式主義的改革，改革應該是對戰(zhàn)略、流程、制度、方式的改良或革新。改革流于形式，形式調(diào)整了，又有何用？當公司大了，難免出現(xiàn)形式主義和官僚主義。所以每次改革，必須發(fā)揮領導人的智慧，切中命脈，直擊根本。結(jié)語智慧，堅韌，警醒。這是個人所理解的成熟企業(yè)家必備的三項品質(zhì)。而出色的歌則是這三項品質(zhì)的精彩演繹。希望每位正在路上的企業(yè)家，都能歷練這三項品質(zhì)，再攀商業(yè)高峰。中共安縣縣委宣傳部關于民營企業(yè)主（老板）思想狀況的調(diào)查報告隨著我國基本經(jīng)濟制度的進一步完善，民營企業(yè)主為代表的多種所有制經(jīng)濟為國民經(jīng)濟快速發(fā)展作出了積極貢獻。在市場經(jīng)濟體制不斷完善，對外開放進一步擴大等新形勢下，民營企業(yè)主們思想狀況究竟怎樣？為此，根據(jù)上級要求，我們對全縣278家民營企業(yè)經(jīng)過篩選，確定了100家按照不同層面分類進行了走訪座談和調(diào)查，現(xiàn)將具體情況匯報如下：一、民營企業(yè)主（老板）思想狀況的基本情況分析通過走訪座談和問卷調(diào)查，安縣民營企業(yè)主（老板）的思想狀況普遍存在以下情形：（一）生產(chǎn)要素匱乏。1、人才缺乏。經(jīng)調(diào)查，67%的企業(yè)人才缺乏，特別是專業(yè)對口人員和全面管理型人才缺乏，使業(yè)主（老板）對企業(yè)的進一步發(fā)展存在畏難情緒。企業(yè)每年都要拿出大部份的資金對員工進行培訓，進行擇優(yōu)提拔，但通過培訓提拔的人才在較短時間或合約到期后就流失到外地。2、原材料缺乏?，F(xiàn)大部份民營企業(yè)均為加工型企業(yè)，且多為粗加工，即一個產(chǎn)品或成品的前幾道工序，那么生產(chǎn)的原材料收集就自然而然的落在了他們的肩上，對原材料的缺乏，其占抽樣調(diào)查28%的業(yè)主（老板）更多表現(xiàn)出的是一種無奈，明明有一大的訂單卻無法接手，存在多埋怨，而少分析資源要素結(jié)構與調(diào)配觀念。3、流動資金短缺。許多民營企業(yè)產(chǎn)品項目及市場前景都不錯，但由于缺乏流動資金，導致許多企業(yè)發(fā)展緩慢。4、科技含量不高。大部份企業(yè)雖掌握了精、細加工的技術，但受前兩點原因以及受成品銷售渠道和市場的制約，導致占抽樣調(diào)查72%的業(yè)主（老板）不能對更高層