項(xiàng)目溝通及文件記錄

第10章項(xiàng)目溝通及文件記錄于華yuh@

北京2017.11本章要點(diǎn)加強(qiáng)人員溝通有效聆聽各種形式的會(huì)議正式的講演項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目文件記錄"StakeholdermanagementiscriticaltothesuccessofeveryprojectineveryorganizationIhaveeverworkedwith.Byengagingtherightpeopleintherightwayinyourproject,youcanmakeabigdifferencetoitssuccess...andtoyourcareer."如何不對(duì)牛彈琴？

—為你的項(xiàng)目贏得支持StakeholderRobertB.Zoellick,DeputySecretaryofState

RemarkstoNationalCommitteeonU.S.-ChinaRelationsNewYorkCitySeptember21,2005WhitherChina:FromMembershiptoResponsibility?WeneedtourgeChinatobecomearesponsiblestakeholderintheinternationalsystem《牛津袖珍英漢雙解詞典》，stakeholder的意思是“賭金保管人”利害関係者佐利克講話之后，國內(nèi)的有關(guān)單位、學(xué)者也對(duì)stakeholder這個(gè)詞作了多種不同的翻譯和解讀，包括“利益攸關(guān)的共同參與者”、“共同經(jīng)營者”、“參股人”、“合伙人”等，但是還沒有官方認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)翻譯。http://2001-2009./s/d/former/zoellick/rem/53682.htm得到最有權(quán)力利益相關(guān)者的意見，盡早塑造你的項(xiàng)目得到最有權(quán)力利益相關(guān)者的支持獲得資源通過盡早與利益相關(guān)者的溝通，確認(rèn)他們知道你所做的工作和理解工作的益處預(yù)見人們對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)，作出行動(dòng)計(jì)劃，并贏得支持識(shí)別利益相關(guān)者的益處利益相關(guān)者管理的兩個(gè)要素和三個(gè)步驟利益相關(guān)者分析識(shí)別必須爭(zhēng)取的關(guān)鍵者利益相關(guān)者規(guī)劃構(gòu)建使你成功的支持環(huán)境首先，識(shí)別誰是你的利益相關(guān)者然后，了解他們的權(quán)利，影響和利益，以便你聚焦最后，深入了解最重要的利益相關(guān)者，以贏得支持如何使用工具—識(shí)別利益相關(guān)者識(shí)別利益相關(guān)者—頭腦風(fēng)暴法利益相關(guān)者可能是人也可能是組織但溝通的對(duì)象一定是人，識(shí)別組織中的人ItisnotaboutwhatyouknowbutwhoyouknowYourbossShareholdersGovernmentSeniorexecutivesAlliancepartnersTradesassociationsYourcoworkersSuppliersThepressYourteamLendersInterestgroupsCustomersAnalystsThepublicProspectivecustomersFuturerecruitsThecommunityYourfamily如何使用工具—確定優(yōu)先度關(guān)鍵之問在項(xiàng)目中有財(cái)物或感情上的關(guān)系嗎？正或負(fù)向？什么最能激發(fā)他們？他們最需要得到什么信息？他們希望如何得到信息？什么是向他們傳達(dá)信息的最佳途徑？當(dāng)前對(duì)你工作的意見是什么？是以良好的信息為基礎(chǔ)嗎如何使用工具—了解利益相關(guān)者通常誰影響他們的意見？誰影響他們對(duì)你的看法？其中的一些有影響力者是否也因此憑他們的位置而成為了重要的利益相關(guān)者？如果他們不太可能是正面的，如何爭(zhēng)取他們?nèi)ブС猪?xiàng)目？另外還有誰可能受他們意見的影響？這些人會(huì)成為有權(quán)利的利益相關(guān)者嗎？如何使用工具—了解利益相關(guān)者直接與你的利益相關(guān)者討論，詢問他的意見JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins總結(jié)區(qū)分不同情況的利益相關(guān)者—位置總結(jié)區(qū)分不同情況的利益相關(guān)者—程度/pages/article/newPPM_07.htmcolorcoding:advocatesandsupportersingreenblockersandcriticsinredneutralinorange.

JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins關(guān)注重要的對(duì)象/pages/article/newPPM_07.htmcolorcoding:advocatesandsupportersingreenblockersandcriticsinredneutralinorange.

JanetBlecharMichaelSmithAmandaMcKayJoseHernanzMaureenMossPiersMarshallDoraBrownMikeWikins重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注Power/InfluenceGrid如何使用Power/InfluenceGridWhataretheresponsibilitiesofthestakeholders?Whatdostakeholdersexpectfromtheprojectandhowdotheybenefit?Arethereanyconflictingintereststhatthestakeholdermayhavewiththeproject?Howcommittedisthestakeholdertotheproject?Ishe/shewillingtocommittangibleresources?Whataretheconsequencesofthenotmanagingacertainstakeholder?Canstakeholdersinfluenceothers,whoarethedominantstakeholders?Bygettinganswerstothesequestions,you’llbeabletodeterminetheactualinfluence誰是狗頭軍師？影響與作用Themostobviousstakeholdersare:CEO ElizabethBrownCFO DennisGordonDirectorofMarketing PamelaEnnsDirectorofProductDevelopment JonEvansDirectorofHumanResources WallaceHoustonButarethereotherstakeholdersaswell?Andwhoholdsinfluenceoverwhom?TheentireHRteamwillbeimportanttothereorganization-butnotjustthedirectorofHR.FrancisBeaton,thenewlyhiredchangeagent,willbeespeciallyimportant.ElizabethBrownhasworkedwithJonEvansforover15years,andshevaluesJon'sinputonstrategicinitiatives.TheboardofdirectorsischairedbyalongtimeassociateofJonEvans.LikeElizabethBrown,theboardchairvaluesJon'sopinionsandhasneverobjectedtoanyinitiativeJonhaseverbacked.WallaceHoustonandDennisGordonhaveahistoryofconflict.ThisisbecauseDenniswasverylatetorealizeHR'sstrategicvalue.DennisstillhasdifficultyspendingmoneyonHRprojects,whichheconsiderstobe"soft"expenses.GettingDennis'sbuy-iniscriticalifyouwantthefinancialresourcesneededforthechange.Sowhenyoulookmoreclosely,youcanidentifyadditionalpeoplewhowillhaveanimpactonyourreorganizationplan.Andnoteveryonehasthesameinfluence.誰是狗頭軍師？影響與作用Influence/ImpactGridSaliencemodel凸顯模型Outofthesevenclassificationsthedormantstakeholderhaspowerbutnoturgencyorlegitimacy.Thusthemanagershouldbeawareofthembutthereisnoneedtoplanfortheircommunicationneeds.Discretionarystakeholderhaslegitimacybutnopowerorurgency.Hiscommunicationsneedsmaybeintheformofactuallyaskingforsomedetails.Thisgroupalso,thusdoesnotneedattentionfromthemanager.Class3orthedemandingstakeholdersarethosethathaveurgency.Theirneedshavetobemetwhenaskedfor.Theclassesthatneedcloseattentionarethe4,5,6and7wheremorethanonedimensionsoverlap.Class4wherepowerandlegitimacyoverlapareclassifiedasdominantstakeholders.So,theyhavelegitimateclaimonyourtimeandtheircommunicationneedshavetobetakenintoaccount.Class5iswherepowerandurgencyoverlapandareclassifiedasdangerousstakeholders.Withthegivencombination,theycouldactuallybedangeroustoyourproject’swelfareunlesstheirdemandscanbemet.Class6stakeholdersaredefinedasdependentstakeholders.Theyhavelegitimacyandtheurgencybutnotcommensuratepower.Theyshouldbekeptinformedastheycouldbeofhelpwhenyouneedtoleveragetheirlegitimacyandtheurgencytheycangetfromtheorganization.What’smostimportantistheclass7stakeholders-thedefinitivestakeholders.Youneedtomeetthisgroup’severyneedastheyarecrucialtoyourproject.Thisisthegroupwherepower,legitimacyconvergesandtheygettheurgencyfromtheorganizationwhentheyneedit.國家發(fā)改委四環(huán)外住戶二環(huán)內(nèi)住戶北京市發(fā)改委區(qū)其它委辦局拆遷戶區(qū)發(fā)改委打醬油的城區(qū)改造項(xiàng)目為例SphereofInfluence影響范圍TripWire:LowPower,LowInterest,NegativeAttitudeTimeBomb:HighPower,LowInterest,NegativeAttitudeAcquaintance:LowPower,LowInterest,PositiveAttitudeSleepingGiant:HighPower,LowInterest,PositiveAttitudeIrritant:LowPower,HighInterest,NegativeAttitudeSaboteur:HighPower,HighInterest,NegativeAttitudeFriend:LowPower,HighInterest,PositiveAttitudeSavior:HighPower,HighInterest,PositiveAttitude

SphereofInfluence影響范圍溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃(Cont.)1.由權(quán)力利益方格等得到的信息更新計(jì)劃表2.考慮透徹與利益相關(guān)者溝通管理的方法3.找出想從利益相關(guān)者處得到什么4.確定您需要傳達(dá)的訊息5.確定行動(dòng)和溝通溝通的目的控制成員的行為交流和流通信息表達(dá)情感激勵(lì)員工，改善績(jī)效溝通的三個(gè)基本原則溝通的基本問題是”心態(tài)”：mindset心態(tài)：自私，自我，自大溝通的基本原理是”關(guān)心”：concern關(guān)心：注意人的狀況與難處；需求與不便；痛苦與問題溝通的基本要求是”主動(dòng)”：initiative主動(dòng)：主動(dòng)的支援，主動(dòng)的反饋溝通的編碼與解碼溝通認(rèn)知的扭曲使用符號(hào)不當(dāng)，語言不當(dāng)，內(nèi)容矛盾，渠道干擾，被接受者有偏見如何理解？積極的財(cái)政政策適度寬松的貨幣政策金融戰(zhàn)線經(jīng)常高呼一個(gè)口號(hào):“積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策。”如果翻譯成大白話,意思是:政府要花錢了,既然百姓舍不得花錢或沒有錢花,那么就由政府來替你花——這就是“積極的財(cái)政政策”；如果政府沒有錢或者錢不夠,那么就開足馬力印鈔票——這就是所謂“適度寬松的貨幣政策”。

而且妙就妙在“積極的”和“適度寬松的”這兩個(gè)形容詞上?！胺e極”就是政府使勁花錢,而且如何花錢政府說了算?！斑m度”是使勁印錢,但話說的比較婉轉(zhuǎn),不說“使勁”,而說“適度”。但什么是“適度”呢?那還是印錢的人自己說了算。摘自南方周末2010年11月21日溝通的障礙人的障礙地位的差異(differencesinstatus)來源的可信度(credibilityofsources)認(rèn)知偏誤(cognitivebias)過去的經(jīng)驗(yàn)(pastexperiences)情緒的影響(emotionalimpact)組織的障礙 信息泛濫(informationoverload)時(shí)間的壓力(timepressure)組織的氛圍(organizationalclimate)信息過濾(informationscreening)缺乏反饋(absenceoffeedback)溝通的障礙(Cont.)人員溝通語言的、形體語言面對(duì)面、通過媒體(電話、郵件、書信、備忘錄、電視會(huì)議、協(xié)同軟件)口頭的、書面的口頭溝通準(zhǔn)備討論的平臺(tái)語調(diào)也是很重要的形體語言還可用于理解對(duì)方的反饋形體語言的正面和負(fù)面效應(yīng)要意識(shí)到不同文化的差異避免給人以攻擊性評(píng)述應(yīng)直率、坦誠、明確時(shí)間的選擇是重要的書面溝通對(duì)內(nèi)：公司內(nèi)部的備忘錄，對(duì)外：外部信件團(tuán)隊(duì)有效溝通的方式可作為通過電話或面對(duì)面交流方式的后續(xù)行動(dòng)以確認(rèn)

用于通知、確認(rèn)、請(qǐng)求清晰明確有效聆聽交流的核心是理解而不是語言本身不但需要被理解，而且是需要理解(Notonlytobeunderstood,butalsotounderstand)有效溝通的一半是聆聽妨礙有效聆聽的障礙假裝聆聽注意力分散偏見和固執(zhí)沒有耐心急于得出結(jié)論改進(jìn)聆聽技巧專注主動(dòng)提問不打斷會(huì)議的類型狀況評(píng)審會(huì)議解決問題會(huì)議技術(shù)設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議狀態(tài)評(píng)審會(huì)議通常由項(xiàng)目經(jīng)理主持召開主要目的是通報(bào)情況、辨識(shí)問題、制定行動(dòng)方案應(yīng)定期還可通過其他途徑了解談話、溝通、演示討論主題自上次會(huì)議以來所取得的成果成本、進(jìn)度計(jì)劃和工作的進(jìn)展情況范圍、狀態(tài)、趨勢(shì)、預(yù)報(bào)、偏差糾正措施改進(jìn)機(jī)會(huì)任務(wù)分配項(xiàng)目評(píng)審會(huì)日程問題解決會(huì)議描述問題找出問題潛在的原因收集數(shù)據(jù)被能夠找出最可能的原因找出可能的解決方案評(píng)價(jià)備選方案確認(rèn)最佳解決方案修訂項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施解決方案確認(rèn)問題是否得以解決技術(shù)評(píng)審會(huì)議初步設(shè)計(jì)評(píng)審以便訂購原材料等最終設(shè)計(jì)評(píng)審高效會(huì)議的相關(guān)工作會(huì)前準(zhǔn)備：必要性目的參加人發(fā)布日程表演示方法資料會(huì)議室安排，設(shè)備CustomerProjectReviewMeetingAgenda會(huì)中工作：準(zhǔn)時(shí)記錄評(píng)審會(huì)議的目的和日程主持會(huì)議——不是支配會(huì)議總結(jié)不拖延會(huì)議時(shí)間評(píng)價(jià)會(huì)議進(jìn)程

高效會(huì)議的相關(guān)工作(Cont.)會(huì)議準(zhǔn)則會(huì)議效率檢查表會(huì)后落實(shí)：會(huì)后24小時(shí)內(nèi)發(fā)布會(huì)議成果總結(jié)文件應(yīng)該簡(jiǎn)潔確認(rèn)所作的決定，并列出行動(dòng)項(xiàng)以及確認(rèn)負(fù)責(zé)人及事項(xiàng)高效會(huì)議的相關(guān)工作(Cont.)會(huì)后行動(dòng)列表講演的準(zhǔn)備確定講演的目的通知/說服/想實(shí)現(xiàn)什么？了解聽眾制作講演提綱是用通俗易懂的語言準(zhǔn)備講演用的便條或提綱練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)準(zhǔn)備直觀可視方式并測(cè)試復(fù)印散發(fā)材料事先準(zhǔn)備好設(shè)備事先排演、感受氣氛發(fā)表講演緊張是正常的開場(chǎng)白是重要的要保持與觀眾的交流，盡量不要照著稿子念

講話清楚、自信適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用表情動(dòng)作有助于效果不要遮擋住演示屏幕等建立觀眾對(duì)講演的興趣保持重點(diǎn)結(jié)束的要點(diǎn)與觀眾的交流互動(dòng)環(huán)節(jié)回答問題真誠、坦率、自信報(bào)告進(jìn)展報(bào)告(而非活動(dòng)報(bào)告)上次報(bào)告以來的成果目前項(xiàng)目執(zhí)行情況解決以前發(fā)現(xiàn)問題的進(jìn)展問題和潛在的問題計(jì)劃采取的措施在下一個(gè)報(bào)告期內(nèi)可望達(dá)到的里程碑最終報(bào)告客戶的最初需求最初的項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)原項(xiàng)目目標(biāo)符合程度簡(jiǎn)要描述項(xiàng)目今后的考慮給客戶的交付物清單準(zhǔn)備有價(jià)值的報(bào)告簡(jiǎn)明報(bào)告與匯報(bào)相同突出重點(diǎn)（報(bào)告開始和每句話的起始）

必要時(shí)使用圖表格式和內(nèi)容一樣重要

項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告大綱項(xiàng)目文檔和變更控制內(nèi)部報(bào)告以外，還會(huì)有其它方面提供的文件客戶或團(tuán)隊(duì)都有可能使文檔修改，要留意這些變更的程度和重要性項(xiàng)目的文檔應(yīng)隨變更而修訂，標(biāo)注修改者、修改時(shí)間及時(shí)地發(fā)布更新的文檔，并標(biāo)注出修改的部分會(huì)議的改善誰參加人：必須參加的人，隨意參加的人誰主持與控制：主席(秩序)，主持人(副總，控制時(shí)間)，觀察(經(jīng)理，控制全場(chǎng))誰先發(fā)言：由下而上，由外而內(nèi)誰負(fù)