供應(yīng)鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會3篇

新】供給鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會3篇供給鏈管理是一種新型的管理方式,對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響.供給鏈的管理工作需要有足夠的工作經(jīng)驗(yàn).下面是為大家?guī)淼墓┙o鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會,希望可以幫助大家.供給鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會范文篇1供給鏈管理,指使供給鏈運(yùn)作到達(dá)最優(yōu)化,以最少的本錢,令供給鏈從采購開始,到滿足最終客戶的所有過程,MBA.EMBA等管理教育均將企業(yè)供給鏈管理包含在內(nèi).析發(fā)現(xiàn),我國大局部能實(shí)現(xiàn)供給鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念.而對于供給鏈管理,其應(yīng)用取得的成效是肯定的,但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容,不同企業(yè)在應(yīng)用供給鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異.本文試圖就企業(yè)供給鏈管理問題進(jìn)行淺顯分析,提出一些改良對策.［關(guān)鍵詞］供給鏈管理;績效評估;戰(zhàn)略伙伴1.1沒有真正建立供給鏈管理體系雖然,我國很多企業(yè)能認(rèn)識到供給鏈管理對于企業(yè)開展的重要性,但是對于供給鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手,屬于嚴(yán)重空白.企業(yè)管理人員甚至不能對供給鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知,不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計(jì)算機(jī)軟件,如何進(jìn)行供給鏈的建設(shè)等.因此,供給鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行,對于工作的重點(diǎn)不夠了解,對于工作的開展也太過于茫然.我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū),認(rèn)為供給鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理,將供給鏈管理看成是一種連接方式,而不是促進(jìn)企業(yè)開展的戰(zhàn)略方案,沒有認(rèn)識到供給鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益,導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供給鏈管理模式.1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中,也就是多個(gè)企業(yè)間形成了劇烈競爭局勢,競爭過程就是一個(gè)兩敗俱傷的過程.我國企業(yè)假設(shè)想通過合作競爭的方式,同時(shí)將企業(yè)供給鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來,到達(dá)雙贏的市場競爭局面,那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系,最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來.因?yàn)?供給鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體,各自之間存在著一定的利益沖突,長時(shí)間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響,使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨?受以往傳統(tǒng)思維影響,我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭斗中去,對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化,不能對企業(yè)供給鏈管理中存在的一些問題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合.對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此,舉個(gè)較為簡單的例子,如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè),內(nèi)部各個(gè)部門更像是獨(dú)立存在的個(gè)體,無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道,不僅導(dǎo)致管理難度有所增加,同時(shí)使得存貨本錢很高,導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降,不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的變化,甚至可能被兼并或消失.2.1更新供給鏈管理理念想要提升供給鏈管理水平,使得我國的企業(yè)能將供給鏈管理具有的優(yōu)勢和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來,那么,首先需要做的就是更新供給鏈管理理念.企業(yè)根據(jù)本身的特點(diǎn).產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu).資金實(shí)力等的實(shí)際情況,可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供給鏈管理模式,汲取豐富的管理經(jīng)驗(yàn),對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整,將供給鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去.此外,我國的聯(lián)想集團(tuán).海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供給鏈管理模式,比擬符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu),我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選,形成適用于本企業(yè)的供給鏈管理模式,實(shí)際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去,最終到達(dá)促進(jìn)企業(yè)供給鏈管理理念更新的目的,使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化.標(biāo)準(zhǔn)化.系統(tǒng)化,促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)開展.2.2明確企業(yè)自身在供給鏈中的作用供給鏈的組成內(nèi)容較多,其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供給商.產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè).產(chǎn)品的分銷單位.產(chǎn)品的物流運(yùn)輸單位,還有廣闊的消費(fèi)群眾.一個(gè)供給鏈需要具有一個(gè)主導(dǎo)企業(yè),其余局部就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容,對于模式能使得企業(yè)成為供給鏈聯(lián)盟合作關(guān)系,將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行外包,對增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可無視的影響力.2.3建立科學(xué)的績效評估體系建立科學(xué)的績效評估體系對于落實(shí)企業(yè)供給鏈管理模式是非常重要的,這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固.因?yàn)?供給鏈構(gòu)成的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是獨(dú)立存在的市場經(jīng)濟(jì)利益主體,他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題,不可防止會產(chǎn)生一些利益矛盾,導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響.績效評估體系的建立能明確供給鏈盈利過程中風(fēng)險(xiǎn)和利益額度的分配,明確各個(gè)企業(yè)對于供給鏈盈利做出的奉獻(xiàn),且應(yīng)用訂單價(jià)格補(bǔ)貼等多項(xiàng)手段對相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定鼓勵,使得供給鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固,保證穩(wěn)定開展.市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重.我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中想要站穩(wěn)腳跟,尋求新的開展契機(jī),就必須要不斷重視企業(yè)供給鏈管理模式,并對此管理模式進(jìn)行有效的運(yùn)行和應(yīng)用.相應(yīng)的人員也要不斷研究供給鏈管理模式中存在的問題,積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施,使得供給鏈管理模式更加完善,促進(jìn)我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升.供給鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會范文篇2在世界經(jīng)濟(jì)全球化大趨勢下,企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,市場的復(fù)雜性和不確定性因素增加,用戶需求層次升級和需求結(jié)構(gòu)多樣化,產(chǎn)品生命周期越來越短,競爭日趨劇烈.如何在市場中取得競爭優(yōu)勢,對市場環(huán)境的變化作出快速反響,有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和效勞,已成為企業(yè)生存與開展面臨的重要問題.這一問題客觀上要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)的產(chǎn)品驅(qū)動向新型的顧客驅(qū)動管理模式轉(zhuǎn)變.而供給鏈管理那么是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最有效模式,它表達(dá)了一種規(guī)劃的傳遞最大效率和最優(yōu)化過程,是目前備受企業(yè)關(guān)注的管理理論與方法.汽車工業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),是當(dāng)今世界衡量一個(gè)國家開展水平的重要標(biāo)志.有統(tǒng)計(jì)資料說明,汽車的國際貿(mào)易額已占世界國際貿(mào)易著后WTO時(shí)代的到來,又給我國汽車產(chǎn)業(yè)走向世界提出了更為緊迫的時(shí)間表和更高的要求.當(dāng)前,我國民族汽車工業(yè)面臨著十分嚴(yán)峻的形勢,假設(shè)不把各企業(yè)的核心資源有機(jī)地結(jié)合起來,建立適合于我國國情的供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ).資源和新技術(shù)（知識）共享.降低本錢,以便更有效地積極參與國際競爭,就有被淘汰的危險(xiǎn).對供給鏈的認(rèn)識也經(jīng)歷了一個(gè)由淺到深的過程.最初,供給鏈僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過程,它所涉及的主要是物料采購.庫存.生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問題,最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,降低物流本錢,從而提高經(jīng)營效率.基于這種認(rèn)識,在早期也有人將供給鏈僅僅看做是物流企業(yè)自身的一種運(yùn)作模式.此后,隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升,人們逐步將對供給環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間,從而供給商被納入了供給鏈的范疇.在這一階段,人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終成品的整個(gè)生產(chǎn)過程來理解供給鏈的.在這種認(rèn)識下,加強(qiáng)與供給商的全方位協(xié)作,剔除供給鏈條中的冗余成分,提高供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度成為核心問題.而進(jìn)入_世紀(jì)90年代以來,人們對供給鏈的理解又發(fā)生了新的變化:首先,由于需求環(huán)境的變化,原來被排斥在供給鏈之外的最終用戶消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視,從而被納入了供給鏈的范圍.這樣供給鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈,而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動過程的增值鏈.在此根底之上,美國的史迪文斯_99年認(rèn),結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn).是產(chǎn)品的制造或分銷,而是適宜的供給鏈成員的選擇和整個(gè)供給鏈相對于需求環(huán)境變化的快速反響能力.我國汽車供給鏈管理經(jīng)過多年來的努力已經(jīng)取得了一定進(jìn)展,其中也不乏供給鏈管理優(yōu)秀企業(yè).如一汽—群眾在學(xué)習(xí)德國群眾先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的根底上,結(jié)合國內(nèi)市場的特點(diǎn)和售后效勞的多年經(jīng)驗(yàn),建立了第三方物流運(yùn)作方式進(jìn)行備件供給模式.其中由7個(gè)備件中心庫組成的全國網(wǎng)絡(luò)已全面運(yùn)營,向一汽—群眾麾下的數(shù)百家效勞站提供原裝備件.備件中心庫分別建立在北京.廣州.濟(jì)南.無錫.成都.西安和長春共7個(gè)中心城市,各庫雖為相對獨(dú)立的第三方物流中心,但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP-R3微機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度,各庫均采用長春總部制定的統(tǒng)一的.標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行倉儲管理.又如東風(fēng)汽車股份根據(jù)汽車行業(yè)物流管理的特點(diǎn),以條碼為信息載體實(shí)現(xiàn)整車倉儲的自動化管理.以整車倉儲自動化管理.運(yùn)輸管理為中心,涵蓋汽車的生產(chǎn)管理.庫存管理.銷售管理和財(cái)務(wù)管理,形成汽車行業(yè)的供給鏈SCM整體解決方案.通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存,實(shí)現(xiàn)根據(jù)規(guī)那么自動建議入庫位置.自動建議出庫位置,到達(dá)最大化利用倉儲空間和防止庫區(qū)內(nèi)倒車的管理效果,并通過庫間倒車跟蹤和長途運(yùn)輸跟蹤來控制車輛運(yùn)輸時(shí)間和防止車輛損失,從而大大提高汽車行業(yè)整車物流的管理水平,減少龐大的管理費(fèi)用,有助于儲運(yùn).銷售.生產(chǎn)三方面的有效管理.另外,上汽集團(tuán)上海汽車工業(yè)銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流,定位為第三方汽車物流公司,由原來只為上海群眾提供效勞轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗫蛻粜冢ㄈ绾诵目蛻?上海通用汽車.上海群眾汽車.金杯.柳汽等）,是目前全國最大的第三方汽車物流企業(yè),集現(xiàn)代運(yùn)輸.的戰(zhàn)略合作,初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略關(guān)系.其內(nèi)容涉及到:彼此之間建立有競爭力的供給鏈,如寶鋼集團(tuán)將在上汽集團(tuán)改善原材料庫存結(jié)構(gòu)等方面給予支持,使得鋼材配送效勞延伸至汽車生產(chǎn)的第一道工序;雙方將聯(lián)合完成更多的汽車用鋼實(shí)驗(yàn)攻關(guān)工程,在未來新車型的研發(fā)上加強(qiáng)前期的設(shè)計(jì)合作.盡管我國汽車供給鏈管理已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展,但是與世界汽車制造巨頭們千方百計(jì)提高供給鏈效率.拓展利潤空間相比,與高速增長的中國汽車工業(yè)相比,卻只能說剛剛開始觸及供給鏈管理的邊緣.快速增長的市場背后,掩蓋了許多管理上的隱患,主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面:汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經(jīng)透露,汽車業(yè)是個(gè)高收入.低利潤的行業(yè),從全球的平均數(shù)據(jù)來看,國際行業(yè)平均利潤率水平僅為3%-5%.而我國的汽車業(yè)卻是個(gè)低收入,高利潤的行業(yè).有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)顯示,_年汽車行業(yè)銷售收入為__億元,實(shí)現(xiàn)利潤431億元,整個(gè)行業(yè)的平均利潤率為28.45%._年全國共銷售汽車439._萬輛,全行業(yè)銷售收入9256.24億元,利潤總額754.56億元,行業(yè)平均利潤率為8._%._年,包括上汽.北汽.東風(fēng)和長安汽車集團(tuán)在內(nèi)的_戶汽車行業(yè)國有企業(yè)全年完成工業(yè)總產(chǎn)值4_5.8億元,實(shí)現(xiàn)利潤253.6億元,利潤率仍到達(dá)6%.而通用.福特等制造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額,但他們的利潤率卻只有3%.中國汽車業(yè)這種高利潤,使其不用去加強(qiáng)管理,就能得到豐厚回報(bào)，所以?導(dǎo)致了國內(nèi)汽車廠商和供給商對ERP.供給鏈等優(yōu)化管理的措施并不十分重視.對此,大局部的企業(yè)只愿意投資少的可憐的錢用于ERP或供給鏈的建設(shè)，而大局部鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的二三級零配件供給商根本不愿意為此掏出一分錢.在_世紀(jì)90年代開始就推廣〝多渠道供貨制〞，即同一零部件由2家或者2家以上供給商供貨.然而，神龍每款型號的零部件采購量本來就少，供給商很難被〝喂飽〞，缺乏規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的本錢客觀上反倒增加了.一段時(shí)間以來，國內(nèi)各大整車商都有意扶植本地供給商，各自形成相對獨(dú)立的供給商體系.由于整車廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產(chǎn)能利用率十分有限._00年，6000家零配件生產(chǎn)廠中只有6家的銷售收入在10億元以上.這樣，〝打壓〞供給商導(dǎo)致整個(gè)供給鏈惡性循環(huán)，整車商的效益也因此受損.相反，國際上成熟的整車商一般采取的供給商管理方法是〝一種產(chǎn)品，一個(gè)供貨商;一個(gè)系列,多個(gè)供貨商〞.既扶持了零配件廠商的開展,又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關(guān)系.鏈物流本錢過高汽車業(yè)的競爭已涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),供給鏈的競爭也日趨劇烈.隨著汽車市場競爭越來越劇烈,很多汽車廠商必然要采取價(jià)格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn).在這個(gè)背景下,汽車制造廠商不得不降低本錢.而要降低本錢,很多廠家都是從物流來入手,提取物流這個(gè)被視作〝?shù)谌罄麧櫒暤脑慈?有資料顯示,我國汽車工業(yè)企業(yè),一般物流的本錢起碼占整個(gè)生產(chǎn)本錢的_%以上,差的公司根本在30%-40%.國際上物流做得比擬好的公司,物流的本錢都是控制在_%以內(nèi).國內(nèi)汽車業(yè)的競爭其實(shí)根本上是國外汽車巨頭在國內(nèi)的競爭.然而,系統(tǒng)的供給鏈管理遲早要成為中國汽車行業(yè)必須面對的問題,等到必須面對的那一天才來感慨就只有挨打的份兒了.事實(shí)上,國內(nèi)汽車業(yè)開始步入穩(wěn)定的高速成長期,將在較長時(shí)間內(nèi)保持_%-30%的增速,也將吸引更多的資本進(jìn)入,進(jìn)入沖動難以限制.WTO過渡期結(jié)束后將形成全方位開放格局，競爭態(tài)勢必然發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,新進(jìn)入者將增加,集中度出現(xiàn)波動,價(jià)格競爭更為頻繁,國企面臨新的挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)面臨重新洗牌.競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場特征和市場時(shí)機(jī).要完成這一過程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過調(diào)查.訪問.分析等手段，對供給商.用戶.現(xiàn)有競爭者及潛在競爭者進(jìn)行深入研究，掌握第一手準(zhǔn)確的數(shù)據(jù).資料.這項(xiàng)工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)和對市場的敏感性;另一方面，企業(yè)應(yīng)該建立一種市場信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開發(fā)對復(fù)雜信息的分析和決策技術(shù).如一些企業(yè)建立的顧客效勞管理系統(tǒng)，就是掌握顧客需要，進(jìn)一步開拓市場的有力武器.供給鏈管理的目標(biāo)在于提高顧客價(jià)值和降低總的交易本錢，因此必須從顧客價(jià)值的角度來定義產(chǎn)品或效勞，并在不斷提高顧客價(jià)值的情況下，尋求最低的交易本錢.按照營銷大師科特勒的定義，顧客價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品或效勞中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價(jià)值.效勞價(jià)值.人員價(jià)值和形象價(jià)值.一般說來，發(fā)現(xiàn)了市場時(shí)機(jī)并不意味著真正了解某種產(chǎn)品或效勞在顧客心目中價(jià)值，因此，必須真正從顧客價(jià)值的角度出發(fā)來定義產(chǎn)品或效勞的具體特征,只有不斷地為顧客提供超值的產(chǎn)品,才能滿足顧客的需求,而顧客的需求拉動是驅(qū)動整個(gè)供給鏈運(yùn)作的源頭.從顧客價(jià)值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或效勞的定位之后,管理人員要確定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略.競爭戰(zhàn)略形式確實(shí)定可使企業(yè)清楚認(rèn)識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式.如,當(dāng)企業(yè)確定應(yīng)用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),往往會與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟,以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),當(dāng)企業(yè)確定應(yīng)用差異化戰(zhàn)略時(shí),它選擇的合作伙伴往往具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力.核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā).設(shè)計(jì).制造.營銷.效勞等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的.能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力.供給鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上,將剩余的其他業(yè)務(wù)活動移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補(bǔ)自身的缺乏,從而使整個(gè)供給鏈具有競爭優(yōu)勢.在這一過程中,企業(yè)要答復(fù)這樣幾個(gè)問題:企業(yè)的資源或能力是否有價(jià)值;資源和能力是否稀有,擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時(shí)競爭優(yōu)勢;這些稀有資源或能力是否易于模仿,使競爭對手難以模仿的資源和能力,才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在;這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用.在此根底上,重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu).企業(yè)應(yīng)對自己的業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn),并挑選出與企業(yè)的生存和開展有重大關(guān)系.能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù),而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出來交由供給鏈中出核心業(yè)務(wù)之后,企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程.供給鏈的建立過程實(shí)際上是一個(gè)供貨商的評估.選擇過程,選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇檫x擇適宜的對象企業(yè)作為供給鏈中的合作伙伴,是加強(qiáng)供給鏈管理中最重要的一個(gè)根底,企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間.供貨質(zhì)量.售后效勞.產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核合作伙伴.如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng),不僅會腐蝕企業(yè)的利潤,還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的時(shí)機(jī),從而無形中抑制企業(yè)間競爭力的提高.對于供給鏈中合作伙伴的選擇,可以遵少而精.假設(shè)選擇合作伙伴的目的性和針對性不強(qiáng),過于泛濫的合作可能導(dǎo)致過多的資源.時(shí)機(jī)與本錢的浪費(fèi).4.在具體的選擇過程中,管理人員一定要慎重考察如下內(nèi)容:協(xié)作態(tài)度,包括良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系,提供信息的態(tài)度.對意外事件的處理態(tài)度和措施.質(zhì)量保證,包括事故的發(fā)生情況,質(zhì)量問題.一旦選定后,那么應(yīng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系.而要在競爭中占有一席之地,特別是在不遠(yuǎn)的未來與世界汽車企業(yè)競爭中立于不敗之地,中國汽車業(yè)必須提升供給鏈管理水平.然而,提升供給鏈管理不應(yīng)該僅僅成為企業(yè)用來顯示其管理符合現(xiàn)代的節(jié)拍一個(gè)口號,而必須深入到企業(yè)的理念,貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營中,反映在企業(yè)處理各種事務(wù)的各種行為當(dāng)中.應(yīng)該說,提升整個(gè)供給鏈的價(jià)值絕非一件容易的事,尤其對于汽車業(yè)這么一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)而言.實(shí)施的艱難性更加需要強(qiáng)大的信念支撐,否那么可能的結(jié)果只能是或流于形式或流于失敗,最后真的感慨供給鏈的形式主義和無能了.哈佛大學(xué)的哈默博士_90年提出的企業(yè)流程中就已經(jīng)指出:企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)采用勞動分工.專業(yè)協(xié)作為根底的基于職能部門專業(yè)化的〝金字塔〞結(jié)構(gòu),這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨(dú)立的環(huán)節(jié),關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作,但單個(gè)任務(wù)并沒有給顧客創(chuàng)造價(jià)值,只有整個(gè)過程,即當(dāng)所有活動有序地集合在一起時(shí),才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供給鏈為中心,才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化.個(gè)性化要求.要改變過去上下游企業(yè)之間敵對的關(guān)系,取而代之為緊密合作的供給鏈伙伴關(guān)系.這種新型關(guān)系主要表達(dá)在共同解決問題與信息共享等方面.強(qiáng)調(diào)直接.長期的合作;強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的方案和解決共同的問題;強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作,形成在一定時(shí)期內(nèi)共享信息.共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn).共同獲利的雙贏關(guān)系.產(chǎn)有它的特殊性,一輛車由數(shù)千個(gè)零部件組成且全球采購,從全國乃至世界各地同時(shí)到達(dá)工廠又不能有太大的庫存,沒有信息系統(tǒng)是不可想象的.在產(chǎn).供.銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制上,由于經(jīng)濟(jì)全球化使得供給鏈管理的范圍擴(kuò)大,以信息的形態(tài)及時(shí)反映物流活動和相應(yīng)的資金狀況,實(shí)現(xiàn)物流.資金流.信息流的及時(shí).集成.同步的控制和信息的平安交流與共享成為管理的重點(diǎn)及難點(diǎn).盡管汽車的供給鏈系統(tǒng)是最為復(fù)雜的,建立基于第三方物流的物流管理信息系統(tǒng),在整車生產(chǎn)廠商和零配件生產(chǎn).供給企業(yè)之間建立信息直通道,為整車生產(chǎn)廠商提供有效的零庫存配送,以保障整車生產(chǎn)廠商生產(chǎn)的高效性和連續(xù)性,是提高我國汽車產(chǎn)業(yè)供給鏈競爭能力,乃至整體競爭力的一條有效途徑.供給鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會范文篇3報(bào)告披露,在宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩的環(huán)境下,企業(yè)同時(shí)又面臨著不斷攀升的原材料和勞動力本錢,行業(yè)競爭日益白熱化.有95%的受訪企業(yè)認(rèn)為本錢是非常重要(47%)或比擬重要(48%)的考慮因素.大型企業(yè)的競爭壓力和本錢壓力較中小企業(yè)明顯.金融海嘯過后,國內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的中小民營企業(yè)仍面臨著流動性短缺的問題._年發(fā)生在蘇浙一帶的民營企業(yè)老板跑路潮就折射出民營企業(yè)的生存現(xiàn)狀.企業(yè)目前融資方式主要還是以信用借款為主,其次分別是擔(dān)保借款和供給鏈融資.整體上來說,國內(nèi)企業(yè)采用供給鏈融資效勞的比例相對較低,僅占被訪企業(yè)的30%;煤炭和鋼鐵行業(yè)是開展供給鏈融資最為活潑的兩個(gè)行業(yè).有28%的企業(yè)正在研究和考慮各種供給鏈融資方案;余下的42%尚無開展實(shí)際行動.參與供給鏈金融的企業(yè)當(dāng)中,應(yīng)收賬款融資和存貨融資占居主導(dǎo)地位,而預(yù)付賬款融資次之.企業(yè)在選擇供給鏈融資效勞銀行時(shí),考慮的前三位購置因素分別是貸款利率.貸款額度和銀行的品牌,說明資金本錢仍是企業(yè)的首要關(guān)注因素.供給鏈管理調(diào)研報(bào)告心得體會范文篇四今天的供給鏈實(shí)驗(yàn)中,我扮演的是分銷商的角色,具體到職責(zé),我那么是分銷經(jīng)理并且兼任和上游制造商聯(lián)系的物資采購員和信息收集員.對于本次的供給鏈模擬實(shí)驗(yàn),我主要有以下幾點(diǎn)感觸.首先是說一下自己對自己崗位的看法:開始實(shí)驗(yàn)時(shí),我擔(dān)任的是經(jīng)理的角色,主要是協(xié)調(diào)大家的意見和看法,做出較好的決策,同時(shí)合理分配人員崗位,做到各個(gè)環(huán)節(jié)都有條不紊.在實(shí)際運(yùn)營中,由于人數(shù)有限,我兼任了和上游制造商聯(lián)系的物資采購員和信息收集員.為了能夠盡可能地在制造商那里獲